雷軍：不允許內(nèi)部再講第一 用戶比第一重要

　　“新國貨運動”。這是過去一年，小米科技創(chuàng)始人雷軍常常提到的一句話。

　　雷軍說，五年前自己創(chuàng)辦小米的時候，一直在思考一個問題——“中國已經(jīng)成為世界的制造大國，為什么我們自己做出來的國貨，中國消費者很多時候評價并不高?”

　　“多數(shù)人都覺得國產(chǎn)貨很low、廉價、質(zhì)量不怎么樣。”雷軍分析，這是因為以前中國還處在商品稀缺的階段，只要商品能夠做得出來就會有人買，大家沒有動力去改變這件事。但隨著生產(chǎn)力水平的提升，改革開放30多年的發(fā)展，從“商品稀缺”到了“商品過剩”，而中國消費者的消費需求也在發(fā)生變化，隨著消費升級，他們需要越來越多的好產(chǎn)品。

　　“五年前就是從這個基本的想法出發(fā)，我們開始做小米。”雷軍說，“如果用十年的時間，小米有二三十個單品成為了世界第一，我覺得小米就能夠帶領(lǐng)中國的整個產(chǎn)業(yè)，改變世界對我們的印象。”

　　怎么做新國貨?

　　雷軍對于“新國貨”的理解，首先從手機切入。

　　他曾多次提到，小米真正學(xué)的是三家公司：同仁堂、海底撈、沃爾瑪。

　　“我們像同仁堂一樣做產(chǎn)品，貨真價實，有信仰;向海底撈學(xué)用戶服務(wù)，做超預(yù)期的口碑;向沃爾瑪、Costco這樣的公司學(xué)運作效率。”雷軍總結(jié)。

　　“例如，不是世界頂級的供應(yīng)商你進不了小米的門，”雷軍對《第一財經(jīng)日報》記者表示，“我在做小米手機時我提的第一個要求就是要用第一流的供應(yīng)商，要用頂級的元器件和材料，一定要奔著做世界級的產(chǎn)品去做，價格卻是同行的一半。”

　　“優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品便宜，只有通過大幅度的模式創(chuàng)新，才有機會做到便宜。” 小米在研發(fā)體系，營銷模式乃至銷售渠道皆作出結(jié)構(gòu)性改變。

　　而小米對于傳統(tǒng)成本鏈條的顛覆，首先就體現(xiàn)在小米產(chǎn)品的研發(fā)體系上。雷軍認(rèn)為，一個優(yōu)秀的工程師等于50個普通工程師，“所以我們雇用了全行業(yè)最優(yōu)秀的一幫人，然后盡量精簡團隊，只做一兩款產(chǎn)品，在單款產(chǎn)品上的投入是同行的5~10倍的投入。這樣的話我們整個隊伍人的規(guī)模很少，但實力很強。而且同時我們聚焦單品，將一兩款產(chǎn)品賣到一個巨大的量，其實最終我們攤在一部手機里面的研發(fā)成本就很低了。”

　　在營銷上，小米把傳統(tǒng)的市場營銷費用拿掉，通過口碑傳播把用戶變成粉絲，利用社交媒體擴大。同時鼓勵客戶拆機，專家點評，將產(chǎn)品變得透明化。

　　“客戶希望買好東西，希望買便宜的東西，你希望多掙錢提高毛利率，這個本來就是矛盾的兩面體。” 雷軍認(rèn)為解決這種矛盾的方法就是將商業(yè)與客戶的關(guān)系轉(zhuǎn)化成朋友。以透明的商業(yè)模式，以接近成本價的產(chǎn)品給客戶提供超出預(yù)期的體驗，讓客戶感覺到你把他當(dāng)作朋友。

　　在渠道上，最開始小米基本不走傳統(tǒng)渠道例如零售店等，只做電子商務(wù)，甚至做電子商務(wù)直銷，這一點同樣大大降低了成本。雷軍表示：“在整個鏈條里面，就單部手機的研發(fā)成本來說，我們比同行低，但這不意味著我們做手機成本低。”

　　當(dāng)手機業(yè)務(wù)取得了一定進展以后，雷軍又在想，怎么能夠進行用新國貨的理念，把這個模式放大?

　　兩年多前，小米開始做生態(tài)鏈投資。當(dāng)時的目標(biāo)是“五年時間，投資100家創(chuàng)業(yè)企業(yè)”。在過去的兩年里，小米投資了56家公司，雷軍說，同樣以“新國貨”的理念要求它們。

　　以小米插線板為例，雷軍坦言，這個插線板真的沒想到一干就干了一年半時間，因為可能比大家想象的難。

　　“如果你要想做好，幾乎每個器件都需要定制，連每根線都需要定制，因為原有的柔韌度不夠，結(jié)果花了1000萬的研發(fā)費用干了一年半才做了插線板。做完以后，一發(fā)布，相當(dāng)受歡迎，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了我的想象。”

　　除了插線板，小米生態(tài)鏈上的企業(yè)還生產(chǎn)空氣凈化器、手環(huán)、移動電源，到2015年底，有十幾家已經(jīng)發(fā)布了產(chǎn)品。

　　“如果用10年的時間小米有二三十個單品成為了世界第一，我覺得小米就能夠帶領(lǐng)中國的整個產(chǎn)業(yè)改變世界對我們的印象。我希望通過這樣的方式，帶動整個中國在制造、在產(chǎn)品上往前走一大步。”雷軍總結(jié)，上世紀(jì)70年代索尼這樣公司的崛起帶動了整個日本工業(yè)。在80年代的時候，三星這樣的公司帶動了韓國工業(yè)?，F(xiàn)在希望小米能夠推動整個中國“新國貨運動”，幫助更多的創(chuàng)業(yè)公司，一方面使優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品在各行各業(yè)里能夠大量出現(xiàn)，另一方面，希望借助互聯(lián)網(wǎng)的效率，將這些產(chǎn)品做到足夠便宜，讓每一個消費者都能享受科技的樂趣。

　　“我覺得三年前因為小米是個很小的公司，所以也沒有引起大家的重視，但我覺得三年后的今天，小米所帶來的顛覆已經(jīng)開始了。”雷軍說。

　　用戶比第一重要

　　對于希望改變國人對中國產(chǎn)品的印象，并推動“新國貨運動”的小米而言，專利是小米必須要邁過的一道坎。

　　與此同時，中國手機市場瞬息萬變的競爭環(huán)境，如今也正將小米推向了一個頗為微妙的位置。

　　曾經(jīng)，雷軍提出的“專注、極致、口碑、快”的七字訣和小米模式一舉成為業(yè)界標(biāo)桿。但在小米旋風(fēng)般席卷行業(yè)的同時，競爭對手華為榮耀正在銷量上進行趕超，接受阿里巴巴入股的魅族同樣突飛猛進，以及樂視、錘子、奇虎360等相繼進入，國產(chǎn)手機的競爭已然高度白熱化。小米用五年時間從手機行業(yè)的挑戰(zhàn)者，變成了被挑戰(zhàn)的對象。

　　和小米剛剛創(chuàng)立時不同，現(xiàn)在智能手機市場正面臨一大轉(zhuǎn)變，就是換機潮的到來。這對小米提出了更高的要求，過去小米的定位是主打性價比，但現(xiàn)在，小米僅靠這個點已經(jīng)不夠。

　　在這樣的商業(yè)環(huán)境中，雷軍的小米模式能夠遍地開花、最終改變世界嗎?

　　對于專利的問題，在雷軍看來，專利決不等于技術(shù)，而是手機行業(yè)游戲規(guī)則一部分，專利戰(zhàn)幾乎就是手機行業(yè)的拳王爭霸戰(zhàn)的一部分。“在普通消費者眼里，專利就是技術(shù)，其實對行業(yè)的專家來說，專利不能簡單地等同于技術(shù)。甚至某種程度上變成了先進入市場者利用游戲規(guī)則對后來者設(shè)立的技術(shù)創(chuàng)新阻礙。”雷軍說，真正有價值的創(chuàng)新并不多，絕大部分的都是坑，其實今天西方已經(jīng)在反思專利濫用現(xiàn)象對技術(shù)創(chuàng)新的阻礙了。

　　他同時認(rèn)為，外界不太理解小米在手機行業(yè)的技術(shù)積累。

　　“技術(shù)積累其實主要是在人身上。”雷軍說，小米八個聯(lián)合創(chuàng)始人全部有技術(shù)背景，平均年齡43歲，平均20年工作經(jīng)驗。

　　“如果你從銷售員做起，做到CEO你就有技術(shù)?然后人家8個人干的20年就沒技術(shù)，我覺得這是很可笑的一種說法。”雷軍說。

　　除了技術(shù)出身的聯(lián)合創(chuàng)始人以及小米員工構(gòu)成中客戶服務(wù)以外，幾乎80%的人都是工程師。“我覺得小米突起與其強大的人才技術(shù)和技術(shù)創(chuàng)新是相關(guān)的。”雷軍說。

　　在2015年年會上，小米對外公布了其2015 年手機出貨量——超過7000萬部，雖然沒有達到年初8000萬~1億部的預(yù)期目標(biāo)，但相比較2014年的6100萬部的成績，同比還是增長了14.75%。由于整體出貨量被華為和TCL趕超，業(yè)內(nèi)也出現(xiàn)了不少對小米模式生長力變?nèi)醯穆曇簟?/p>

　　而面對競爭對手的銷量追趕，雷軍在2015年烏鎮(zhèn)互聯(lián)網(wǎng)大會上坦言，在過去一年多的時間里就是有點患得患失，特別是當(dāng)小米成為中國手機銷量第一的品牌之后，很有壓力，以前經(jīng)常提自己是銷量第一，盡管最近雙12小米銷量還是第一，但是現(xiàn)在“不允許內(nèi)部再去講這個事情了，用戶喜歡才最重要，把東西做好最重要”，不要被外部的評價和所謂的數(shù)字所擊敗。

　　“對小米來說，我們現(xiàn)在需要回到最初的激情，要像個創(chuàng)業(yè)公司。我們需要更加堅定地打造優(yōu)秀的用戶體驗和產(chǎn)品。”雷軍說，“還是要全身心地把產(chǎn)品做好，做出真正的口碑，我覺得這是問題的核心，也是互聯(lián)網(wǎng)思維的核心。”

　　對于公司內(nèi)部管理，雷軍表示，小米剛剛創(chuàng)辦三四年時間，在制度化和流程化上跟很多發(fā)展了二三十年的公司比起來，這一塊確實是弱項，但在具體操作中，小米倡導(dǎo)的是去管理化的“游擊隊模式”。就是抓住問題的本質(zhì)，找到最優(yōu)秀的人、責(zé)任心強的人，把這些人能夠配合起來，用少量的人使小米的核心團隊能夠在第一線指揮戰(zhàn)爭。

　　“小團隊扁平化，反應(yīng)和決策都比較快，我覺得這些都是整個互聯(lián)網(wǎng)做成的關(guān)鍵，因為互聯(lián)網(wǎng)這種技術(shù)特點使各個業(yè)務(wù)銜接在一起變得異常的容易，所以小米也是幾十個上百個小團隊在戰(zhàn)斗。所以你仔細(xì)去看，會發(fā)現(xiàn)絕大部分新興的互聯(lián)網(wǎng)公司都有點游擊隊的模式。”雷軍說，這種模式跟自己以前在金山時有很大變化，小米是八個聯(lián)合創(chuàng)始人大家協(xié)作來管理，也基本不做管理層規(guī)劃和預(yù)算了，要把所有的工作盡量簡化，簡化成八個人自己都可以想明白的事兒。

　　他表示，創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新來自企業(yè)家個人和組織的愿景，內(nèi)在的激情和使命感，讓他們愿意承受痛苦，包括在每個轉(zhuǎn)折點追求更多的目標(biāo)。“當(dāng)然因為小米的創(chuàng)辦時間比較短，我可能要思考的問題是：什么樣的熱情讓我一醒來就能斗志昂揚地上班。最重要的還是你內(nèi)心想要什么。”雷軍說。