車品覺：建立“數(shù)循環(huán)”框架，全面重塑你的商業(yè)邏輯

多年來，我自覺非常幸運，不斷有機會接觸很多頗具挑戰(zhàn)性的數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目。離開阿里巴巴之后，我相繼參與了北京市的大數(shù)據(jù)推進小組的工作，以及粵港澳大灣區(qū)的大數(shù)據(jù)政策研究報告的撰寫、京東數(shù)科的中臺建立等。同時，深度參與了紅杉資本所投資企業(yè)的數(shù)字轉(zhuǎn)型過程。而在清華大學、上海交通大學、香港大學等高校的教學工作讓我獲得了很多與互聯(lián)網(wǎng)、金融機構(gòu)的領導層交流的機會，也承蒙大家的信任，讓我受益匪淺。

《淮南子·本經(jīng)訓》有云：“四時不失其敘，風雨不降其虐；日月淑清而揚光，五星循軌而不失其行。”意思是四季會按照既定的順序循環(huán)往復，星體會按照既定的軌道不迷失方向。其實，周而復始地循著事物發(fā)展的軌跡，并經(jīng)過長期的觀察，我們可以還原出很多事件成功及失敗的規(guī)律，由此可以看出，找出“循環(huán)”的重要性不言而喻。

在以前，想要在收集數(shù)據(jù)（觀察）上做到足夠全面和細致，其難度很大，即便在今天的大數(shù)據(jù)時代，數(shù)據(jù)存儲及計算的能力有了飛躍性的進步，也依然如此。另外，世界的急速變化也在考驗著我們對數(shù)據(jù)重塑的應變能力。本書名為“數(shù)循環(huán)”，是我總結(jié)過去的經(jīng)驗，持續(xù)思考并迭代出來的經(jīng)驗之談，簡單地說其意為數(shù)據(jù)與業(yè)務之間的循序漸進的關系：行動產(chǎn)生數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)規(guī)律，規(guī)律幫助決策，決策指導行動，周而復始，不失其行。

任何一個數(shù)字應用場景中，都隱藏著數(shù)循環(huán)的兩面

企業(yè)要想做好數(shù)字化轉(zhuǎn)型，首先要正確地認識“大數(shù)據(jù)”， 千萬不要以為它是數(shù)據(jù)的加大版。從本質(zhì)上來說，大數(shù)據(jù)的價值來自在業(yè)務閉環(huán)中對數(shù)據(jù)不斷重塑及發(fā)現(xiàn)（Reinvention）。數(shù)據(jù)在小循環(huán)中自然也能產(chǎn)生一定的價值，但在大循環(huán)中大數(shù)據(jù)作為公共創(chuàng)新資源被利用，且如果能在多個循環(huán)之間共生，這種疊加效應或?qū)?chuàng)造難以估量的價值，這也是它被譽為未來鉆石礦產(chǎn)的原因。正如我在 2014 年出版的第一本書《決戰(zhàn)大數(shù)據(jù)》中指出的：在某個循環(huán)中被認為是冗余的數(shù)據(jù)，在另一個場景中經(jīng)過整合則可能成為寶藏。2017 年，在我的第二本著作《數(shù)據(jù)的本質(zhì)》中，我再次強調(diào)， 大數(shù)據(jù)是通過不斷連接而形成的，在編織這張“大網(wǎng)”的過程中，大家需要學會構(gòu)建持續(xù)的互惠互利關系。

我想強調(diào)，在任何一個數(shù)字應用場景之中，都隱藏著數(shù)據(jù)循環(huán)的兩面（見圖 0-1），分別是：以數(shù)據(jù)應用為中心的孵化過程（以用促通）和以數(shù)據(jù)資源匯聚為中心的營運方式（以通促用），而數(shù)據(jù)戰(zhàn)略（包括了數(shù)據(jù)范圍的制定）正是兩者的指揮中心。

本書為了便于讀者簡單識別，把它們簡稱為“用數(shù)據(jù)”及“養(yǎng)數(shù)據(jù)”兩個環(huán)節(jié)。企業(yè)要想把“用數(shù)據(jù)”做好固然是漫漫長路，但 這始終是一條明線，只要業(yè)務目標清晰，做得好壞較易衡量。

但 “養(yǎng)數(shù)據(jù)”卻不一樣，企業(yè)如果缺乏清晰的戰(zhàn)略方向，不但無法養(yǎng)好數(shù)據(jù)，還會造成極大的資源內(nèi)耗，比如管理層及普通員工的信心。如前所述，大數(shù)據(jù)的本質(zhì)及價值來自全域（大循環(huán)）數(shù)據(jù)之間 的連接，但對于數(shù)據(jù)來說，越往外索求，其穩(wěn)定性越難保障，而且 獲取的場景中業(yè)務性質(zhì)相差越大時，數(shù)據(jù)之間的隔閡就需要更大的 資源來進行修補。

在我看來，數(shù)字化轉(zhuǎn)型中數(shù)據(jù)的有效循環(huán)有賴于 數(shù)據(jù)戰(zhàn)略目標及其范圍的合理及一致。如果戰(zhàn)略目標訂立得適宜， 那么成功就已經(jīng)在望了，但若想讓數(shù)據(jù)充分在業(yè)務環(huán)節(jié)中流通起 來，會涉及組織上的改變（包括破和立），企業(yè)在業(yè)務、技術(shù)、資源分配、人才培養(yǎng)等方面的觀念的轉(zhuǎn)變將成為轉(zhuǎn)型的核心。由此可見，在沒有構(gòu)建一套頂層框架之前直接投入太多技術(shù)資源或人力成 本，是很容易造成科技未取得成效之前，企業(yè)的內(nèi)部矛盾及糾紛就 已經(jīng)原形畢露這種現(xiàn)象的，這是國內(nèi)外成功的數(shù)字化企業(yè)不多的主 要原因。

分享一個我在阿里巴巴的經(jīng)驗，大概在十年前公司管理層認為把集團內(nèi)子公司的數(shù)據(jù)打通的最佳方法，是首先迫使大家把數(shù)據(jù)集中起來（這成為阿里云的基礎），但如今，數(shù)據(jù)的安全性要求越來越高，這種方法也許就不太合適了，目前更優(yōu)的策略偏向于減少數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)移，代之以分布式技術(shù)把數(shù)據(jù)連接起來，最好還能利用區(qū)塊鏈技術(shù)對數(shù)據(jù)流通進行跟蹤。當然，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略也必須隨著政策、技術(shù)、業(yè)務需求的變化而變化及延伸。

以阿里巴巴的數(shù)據(jù)發(fā)展歷程為例，數(shù)據(jù)戰(zhàn)略可以分為嘗試期（已了解數(shù)據(jù)是核心競爭力，但大家還處在各自為政的狀態(tài)）；形成期（數(shù)據(jù)越來越多且比較混亂，想要駕馭混亂，必須上下左右駁合）；成熟期（集中精力，精耕細作把數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為價值）。當初我加入阿里巴巴時集團正值從“嘗試期”到“形成期”的轉(zhuǎn)折點，急需一個供全面思考的框架，包括找出切入點、什么該快快跑、什么該慢慢做，等等。

這個框架應該以業(yè)務為核心、客戶為導向、結(jié)果為目的，絕對不能脫離業(yè)務講數(shù)據(jù)，可以說是我心目中數(shù)據(jù)戰(zhàn)略的初步探索。記得在支付寶早期的一次戰(zhàn)略會議中，管理層討論了支付寶在未來作為集團最具數(shù)據(jù)化能力的公司應該做何種準備，如應該積累什么數(shù)據(jù)、要擁有什么技術(shù)能力及人才組織結(jié)構(gòu)等。其中的一個重要決議是，認定了用戶信用數(shù)據(jù)是未來成功的關鍵，后來芝麻信用的建立應該與這次會議有一定的關系。

有了目標之后，如何落地就成了當務之急，對此，我一直強調(diào)的抓手是：以用促通和以通促用的循環(huán)。對用戶的信用數(shù)據(jù)進行獲取及累積必須經(jīng)過與應用場景的駁合，這樣才能收集到數(shù)據(jù)（數(shù)據(jù)生命周期的始點），例如用戶的投資偏好及****還款情況、水電費及電話費是否準時繳付等。

從那時起，支付寶便致力于打造生活場景的應用，其中有些已經(jīng)成了今天的爆款，重要的是上述這些數(shù)據(jù)都經(jīng)過了“以用促通、以通促用”的循環(huán)，因此數(shù)據(jù)的穩(wěn)定性能夠得到很好的駕馭，但即便如此，執(zhí)行起來也并不簡單，尤其是在傳統(tǒng)企業(yè)中，由于欠缺數(shù)據(jù)治理資源及經(jīng)驗，特別容易為了業(yè)務的需求而不惜代價，造成數(shù)據(jù)混亂不堪，無法與其他業(yè)務銜接重復使用。這些日積月累所形成的混亂，在日后數(shù)字化轉(zhuǎn)型的時候，將會導致昂貴的治理成本。

因此，數(shù)據(jù)治理框架的建立特別關鍵，所以我覺得有必要以非技術(shù)的角度讓管理層明白數(shù)據(jù)治理在數(shù)據(jù)化轉(zhuǎn)型中的角色及戰(zhàn)略意義。在寫作本書的第二部分時，我反復修改了五次之多，目的是希望通過從業(yè)務（去技術(shù)）的視角來分析在數(shù)據(jù)生命周期的六個環(huán)節(jié)中管理層的戰(zhàn)略關注點，并探討了六個常見的棘手問題。希望能讓管理層明白數(shù)據(jù)資源在業(yè)務運作的過程中的流轉(zhuǎn)如何才能達到在效率、成本、安全、用戶體驗之間獲得平衡的最優(yōu)狀態(tài)。

我知道對于管理者而言這些內(nèi)容不太容易理解，但希望大家可以重視起來，因為這對于數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成功與否實在太關鍵了，甚至可以說是影響深遠。還記得在我作為阿里巴巴數(shù)據(jù)委員會會長及后來作為頭部互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)顧問的時候，我發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)分管業(yè)務的總裁會錯誤地以擁有多少量級的數(shù)據(jù)而自豪，卻不知道企業(yè)的數(shù)據(jù)利用率偏低、垃圾數(shù)據(jù)及重復數(shù)據(jù)占比很大的情況。如果企業(yè)管理層對數(shù)據(jù)生命周期的治理理解薄弱，那么自然會導致很多的重復建設及平臺推倒重來，其后果絕不僅是資金的浪費，還有人心的耗散。

破除三個層次的認知偏差，才能真正讓數(shù)循環(huán)創(chuàng)造價值

如前所述，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的核心是對數(shù)據(jù)資源的“用”和“養(yǎng)”， 特別在當下急劇變化的世界中，敏捷的應變能力已經(jīng)成為企業(yè)的生存及創(chuàng)新之道，而敏捷的背后則需要有厚重的數(shù)據(jù)能力作支撐。因此，如今很多企業(yè)對數(shù)字化轉(zhuǎn)型的步伐越來越急切，但很多企業(yè)的領導者，在全力以赴推進數(shù)字化轉(zhuǎn)型之前都會有這樣的疑問：應該如何找出切入點？如何設置轉(zhuǎn)型中的優(yōu)先次序？數(shù)據(jù)中臺與數(shù)據(jù)治理有多重要？如何平衡數(shù)據(jù)安全與業(yè)務發(fā)展？如何才能找到適合的領軍人才？如何判斷轉(zhuǎn)型做得對還是錯？看來大家都意識到了走彎路會帶來沉重的代價！

管理層的猶豫其實可能來自企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中所面臨的三個層次的認知偏差，企業(yè)如果能夠及早識別出這些認知偏差，就可以少走很多冤枉路。

第一層認知偏差：只注重效率，而忽視效果

首先，談到數(shù)字化轉(zhuǎn)型，大多數(shù)企業(yè)的關注點主要在于提升效率，但落到實操上，往往會陷入第一層認知偏差中，也就是認為：企業(yè)中的業(yè)務單元可以運用自身擁有的數(shù)據(jù)，利用分析工具及算法就能將問題解決。這種想法欠缺外部視角，沒有認識到大數(shù)據(jù)的價值在于其與外部數(shù)據(jù)進行連接而產(chǎn)生的洞察力。這個認知偏差更會導致企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務單元各自為政，數(shù)據(jù)資源分布零散缺乏合力， 而且在數(shù)據(jù)戰(zhàn)略資源上的布局也必然是缺失的。別忘了大數(shù)據(jù)有別于普通數(shù)據(jù)的正是其全域打通的連接能力。

第二層認知偏差：只變革技術(shù)，而忽視管理變革

在第二層認知偏差中，企業(yè)盡管已經(jīng)意識到，充分打通數(shù)據(jù)并改善數(shù)據(jù)質(zhì)量決定了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的速度與效果，但卻可能忽略了解決這個問題是一件牽一發(fā)而動全身的事情，不僅涉及企業(yè)內(nèi)部的利益問題及與外部的競爭關系，這背后往往還涉及利益分配及本位主義等問題，組織上下不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象也經(jīng)常發(fā)生。因此，數(shù)字化轉(zhuǎn)型其實也會涉及更高層次的問題，這亦是傳統(tǒng)管理有待變革的原因。

第三層認知偏差：需要用開著飛機換引擎的心態(tài)來看待數(shù)據(jù)戰(zhàn)略

第三層認知偏差表現(xiàn)在企業(yè)對“謀定而后動”與“小步快跑” 的平衡點的拿捏。大企業(yè)容易因為過度計劃而陷入原地踏步的狀態(tài)中，小步快跑雖然有利于快速迭代，但卻容易缺乏全局考慮，進而造成重復性建設，甚至最終只能推倒重來。其實，只有少數(shù)企業(yè)會有這種認知：把試錯納入戰(zhàn)略及頂層框架的一部分去考量，然后不斷在實踐中復盤及打磨，以及在失敗中總結(jié)經(jīng)驗，找到有效的方法。總之，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)成功的數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略不是憑空想出來的， 而是干出來、打出來的。

企業(yè)都應該在啟動數(shù)字化轉(zhuǎn)型之前對以上問題有所認知及判斷。當然，這些問題并不存在完美的答案，關鍵是不要讓試錯的成本放得太大。如果要我用兩句話來說明我這 10 多年經(jīng)歷所學到的教訓，我會說：第一，切忌好大喜功；第二，不要把數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)型看成簡單的技術(shù)問題。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型本質(zhì)上是一套“數(shù)循環(huán)”的組合拳

最后我想說，真正高效的數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一種遞減模式，起始時的業(yè)務范圍越大、涉及的組織越多、數(shù)據(jù)范圍越廣，落地則會越困 難。大數(shù)據(jù)行業(yè)迄今已經(jīng)發(fā)展了 10 余年，但無可否認的是很多機構(gòu)還處于“望梅止渴”的階段。數(shù)據(jù)作為數(shù)字經(jīng)濟時代的生產(chǎn)要素， 與數(shù)據(jù)驅(qū)動的能力息息相關，有些企業(yè)甚至把這種新生能力稱為 “數(shù)據(jù)力”。作為大數(shù)據(jù)行業(yè)的先行者之一，我一直致力于推廣數(shù)據(jù)化思維的普及與應用。從《決戰(zhàn)大數(shù)據(jù)》到《數(shù)據(jù)的本質(zhì)》，我就是想通過這些著作讓企業(yè)感受到大數(shù)據(jù)的重要性。

多年來，有一位前輩曾說過一句我一直銘記于心的話，那就是“用好大數(shù)據(jù)的前提是先假設數(shù)據(jù)都可以被獲取”。馬云也曾說過，真正的大數(shù)據(jù)就是你還未想通如何用的那些數(shù)據(jù)。這兩句話說明了不要讓想法限制了無限的可能性，好像是在說數(shù)據(jù)越多越好，但在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程中，在資源有限的前提下，執(zhí)行的路徑同樣非常重要，成功的關鍵在于聚焦，因而數(shù)據(jù)戰(zhàn)略絕不可少，因為很多企業(yè)都很容易被沒有定義好的數(shù)據(jù)范圍（data scope）搞得無所適從，擔心數(shù)據(jù)不夠的同時又怕資源浪費。

企業(yè)若想要立足當下，必須要判斷數(shù)據(jù)儲備對未來的業(yè)務需求來說是否足夠，這肯定不是一件容易的事情，因而盤點數(shù)據(jù)的現(xiàn)狀就變得很重要了。根據(jù)數(shù)據(jù)范圍，企業(yè)可以為此規(guī)劃數(shù)據(jù)在“用數(shù)據(jù)”及“養(yǎng)數(shù)據(jù)”這個循環(huán)周期（見圖 0-2）中的資源配置、組織結(jié)構(gòu)、保障機制及安全合規(guī)等能力。為了讀者可以更深入地理解，我把循環(huán)中的 6 個步驟與 6 個關鍵的治理要素組合成 6×6 的方陣，讓處于不同狀態(tài)中的企業(yè)可以各取所需，找到適合自己的切入點。

我一直認為在談論數(shù)據(jù)中臺之前必須先搞清楚以上問題，否則很容易墜入技術(shù)的迷思之中。關于大數(shù)據(jù)的一套“組合拳”，從《決戰(zhàn)大數(shù)據(jù)》開始，10 年大數(shù)據(jù)的渺渺光景，到《數(shù)循環(huán)》，應該可以為我在大數(shù)據(jù)的業(yè)務推動方面的工作畫下一個句號，同時為如何在更符合道德

本文摘自湛廬文化《數(shù)循環(huán)》。