培養(yǎng)國際化人才國企外企差距明顯
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類似的情況發(fā)生在雅虎入股阿里巴巴的案例中。阿里巴巴的現(xiàn)任CTO吳炯曾經(jīng)在雅虎美國工作了四五年時間，在雅虎以現(xiàn)金和雅虎（中國）為代價入股阿里巴巴的事件當中，他自然也憑借其在雅虎多年的人脈資源發(fā)揮了不可忽視的作用。
種種事例顯示，隨著中國公司跨國并購的日益增多和國際化進程的不斷加快，對上述國際化管理人才的需求將呈現(xiàn)極速增長的勢頭。然而與快速增長的需求相比，高素質國際化管理人才的匱乏已經(jīng)成為制約中國公司參與國際競爭的首要瓶頸。
麥肯錫去年10月發(fā)布的題為《應對中國隱現(xiàn)的人才短缺》的研究報告顯示：“在未來10~15年的時間里，中國需要7.5萬名能夠在全球環(huán)境下有效開展工作的管理人員，但目前這類人才僅有 3000~5000名?！?BR>
日前，在中國第二屆人力資源博覽會產(chǎn)業(yè)論壇的北大國際MBA（BiMBA）專場上，“具有國際視野的企業(yè)領軍人物的品格和素質”成為了這一分論壇的討論主題。
對國際化人才的要求
“摩托羅拉是一家遍布全球的跨國公司還是在全球設有辦事處的美國公司？”摩托羅拉前總裁扎菲洛夫斯基曾經(jīng)提出過這樣一個有意思的問題。
諾基亞企業(yè)解決方案部總經(jīng)理劉強曾經(jīng)在摩托羅拉工作過，他引用這句話來強調(diào)國際化的視角對于國際化人才的重要性。
中國惠普有限公司打印成像及消費市場集團副總裁盛紅勤則把對國際化人才的要求歸結為四個方面，即確定方向的能力、搭建組織架構的能力、知人善用的能力和理解規(guī)則的能力。
“公司的組織架構非常重要，不同的層級制度就有可能造就不同的公司業(yè)績，對于大公司來說尤其如此，而懂規(guī)則涵蓋了對法律和商業(yè)準則的掌握與尊重，這在現(xiàn)代商業(yè)活動中必不可缺。”盛紅勤表示。
值得注意的是，培養(yǎng)渠道與上述國際化人才所需素質的脫節(jié)是造成國際化人才匱乏的重要原因。
根據(jù)麥肯錫的研究報告，管理人才通常有三個主要來源：離岸公司培訓的低職位員工，培養(yǎng)具有相關技能經(jīng)理的行業(yè)人員以及在發(fā)達國家工作或學習過的回流人員。
然而這些人才在中國非常稀缺，跨國公司不得不經(jīng)常采取相互挖角的辦法來滿足對管理人才的需求。
跨國公司的做法
培養(yǎng)國際化管理人才成為成功的跨國公司極為看重的問題?？ǚ蚴称反笾腥A區(qū)管理與組織發(fā)展經(jīng)理田文捷表示，看重對管理人員的培養(yǎng)是卡夫企業(yè)文化的重要組成部分之一。
在卡夫公司內(nèi)部有著這樣的理念：“如果有一天你停止了對于領導力的學習，那么你就不再是領導了?！?BR>
田文捷介紹說，對于公司有意培養(yǎng)的管理人員，公司會主動讓他擔任不同性質的工作職位，以培養(yǎng)其包容性和多元化的視角。
而這種培養(yǎng)方式為很多跨國公司所采用。中國人力資源部經(jīng)理王盈穎就曾告訴《第一財經(jīng)日報》，BP對于剛加入公司的新人，BP會提供兩條成長路徑：一是成為各個領域的專才；二是成長為綜合型的國際化管理者。
對于綜合型的管理人才，BP需要員工在不同的工作以單元、工作崗位、合資工廠等對公司的全面運作有的了解，并在每一個崗位上都有優(yōu)秀的表現(xiàn)。王盈穎說：“只有在不同崗位上都能有出色表現(xiàn)的人，才能成為合格的綜合型管理人才。”
而在惠普，公司則強調(diào)用創(chuàng)新理念和團隊精神來培養(yǎng)員工的領導力。盛紅勤介紹說，惠普從CEO到一線員工的匯報關系不得超過6層，這種扁平式的組織結構既提高了管理效率，也通過團隊精神提升了員工的領導力。
在惠普招聘新員工時，求職者必須通過小組面試，小組成員除了人力資源部門和用人部門的負責人外，還包括其他業(yè)務部門的負責人，以考察求職者的適應性和協(xié)作能力。在員工進入公司之后，惠普還會通過定期溝通、職位描述等方式培養(yǎng)他們的領導力。
國企差距何在？
相比之下，國有企業(yè)在這一方面明顯落后了一拍。中國印刷集團公司總經(jīng)理助理趙平表示，雖然公司希望通過人才招聘的社會化、公開化來吸引國際化管理人才，并為此進行了績效考核體系和薪酬制度的改革，但國有企業(yè)管理人員的薪酬仍然明顯低于境外跨國公司。
“雖然薪酬并不是吸引國際化人才的唯一方面，但薪酬對管理人才仍然是一個重要的考量因素?！辈豢珊鲆暤氖?，中國的個人所得稅制還將使管理人才的收入大打折扣。
業(yè)內(nèi)人士表示，由于內(nèi)地對個人所得稅實行累進稅率，個人所得稅稅率最高可達45%，而在香港、臺灣地區(qū)最高只有百分之十幾；這樣如果同樣是100萬元的稅前收入，在香港個人最高能拿到80萬元，而在內(nèi)地個人只能拿到60萬元。
更為重要的是，在內(nèi)地的外資公司，高級經(jīng)理人的工資全部可以計入企業(yè)成本，而在國有企業(yè)等內(nèi)地公司中，除了每月幾千元可以計入企業(yè)成本外，經(jīng)理人的其他收入還要交納企業(yè)所得稅，這同樣是一個很可觀的數(shù)字。
薪酬上缺乏競爭力還只是境內(nèi)公司對國際化管理人才吸引力不高的原因之一，境內(nèi)本土企業(yè)與國際化管理人才之間的文化障礙則更為困擾境內(nèi)公司和高級經(jīng)理人。
國際人力資源服務公司萬寶盛華的研究報告中指出：“一方面，本地企業(yè)過分追求快速做大，但基礎管理不夠扎實，導致經(jīng)理人職業(yè)風險較高；另一方面，一些高級經(jīng)理人因為習慣了跨國企業(yè)資源豐富、分工精細、系統(tǒng)完整的體系，靈活度和創(chuàng)業(yè)精神不足，無法與本地企業(yè)的經(jīng)理人有效溝通與協(xié)作，導致失敗。”
中海油前任CFO兼高級副總裁邱子磊曾經(jīng)直接主持了中海油2001年在紐約和香港兩地的上市工作。在加入中海油之前，邱子磊曾是著名投行所羅門美邦的亞洲石油天然氣投資銀行部主管，也擔任過阿科石油公司駐華首席代表。然而，4年合同到期時，邱子磊卻悄然離職。
如何讓職業(yè)經(jīng)理人更好地融入到企業(yè)中，對包括中海油在內(nèi)的境內(nèi)公司來說還仍然是一個待解的課題。
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