西門子為何3億歐元陪嫁明基

　　又一家華人公司從老牌跨國公司手中接手了虧損業(yè)務。

　　6月7日，在經(jīng)過長達半年多的角力后，明基正式宣布收購德國西門子公司(的全球手機業(yè)務。由此，在今年9月30日交易完成之后，明基將排位于諾基亞、摩托羅拉和三星之后，躍升為全球第四大手機廠商。

　　這個結(jié)果讓人略感意外。此前，曾被廣泛猜測的收購者中，更多的焦點集中于摩托羅拉(交易代碼MOT)、韓國三星、LG，以及中國大陸的華為技術有限公司(下稱華為)、中興通訊股份有限公司(000063，H股代碼763，下稱中興)、寧波波導股份有限公司(600130，下稱波導)。

　　更令人吃驚的是最終的收購條款——西門子將為此次出售提供價值2.5億歐元的現(xiàn)金和技術服務，并以5000萬歐元的價格購買明基2.5%的股權(quán)——西門子將為這一交易支付高達3.5億歐元的稅前成本；明基則不需支付任何表面費用，便可獲得這一去年營業(yè)額仍高達58億美元的資產(chǎn)。

　　此前，聯(lián)想電腦集團對于IBM個人電腦部門的收購，以及TCL集團以組建合資公司模式接手法國阿爾卡特公司手機部門，均屬于“收購者買單”：前者斥巨資12.5億美元(現(xiàn)金和股票基本上各半)，后者亦拿出5500萬歐元入股。在這種定格模式的影響下，國內(nèi)某財經(jīng)媒體近日竟誤報稱“明基以3.5億歐元的價格，拿下西門子手機”。

　　6月9日，在北京的世紀金源大酒店，一向不茍言笑的明基董事長李焜耀接受《財經(jīng)》專訪時出言謹慎，稱最后的交易條款“還可以”，但對未來絲毫不敢掉以輕心。

　　“隨著整合的進行，肯定會發(fā)現(xiàn)(我們在談判時)沒有考慮到的問題?！彼f，“任何機遇總是與危機并存的?！?

　　西門子棄守 

　　西門子打算以合適的方式出手手機業(yè)務，已經(jīng)不是什么秘密了。

　　1986年，當西門子推出第一款手機——重達19磅的C1時，明基剛剛誕生兩年。時至2001年，西門子手機已然風光無限，即時就有消息稱，西門子正在與摩托羅拉秘密接觸，試圖置換自己的手機業(yè)務。當時西門子在中國市場的占有率達到13%，位居第三位。

　　2004年財年三季度(截止到2004年6月30日季度)，西門子手機業(yè)務首次出現(xiàn)虧損，此后一發(fā)而不可收。其財報顯示，在過去的四個季度中，對公司整體營業(yè)額貢獻不足7%的西門子手機業(yè)務已累計虧損達5.1億歐元；僅2005年財年上半年，就新增了2.8億歐元虧損。

　　據(jù)GARTNER的統(tǒng)計，2004年西門子仍是全球第四大手機廠商，但市場份額已從8.4%滑到7.2%；今年一季度，其市場份額更下挫至5.5%，將第四的位置拱手讓給了韓國LG，自家與索尼并列第五。在全球最大的手機市場中國，據(jù)咨詢機構(gòu)易觀國際的統(tǒng)計，2001年還位居三甲之列的西門子，現(xiàn)已跌出了前十名。

　　業(yè)內(nèi)人士看來，西門子手機深陷泥潭，除了渠道選擇失誤的原因，新品推出遲緩，更使其逐漸滑向市場低端。2004財年，西門子的全球手機銷量雖增長了30%，達到5110萬部，但銷售額僅增長5%。這意味著，當年其手機平均銷售單價下挫了20%。

　　中國的國產(chǎn)手機在技不如人的情況下，不得不依靠勞動力優(yōu)勢走低價路線，而這對西門子卻不啻為“變相自殺”——其全球手機業(yè)務的6000多名員工中，有半數(shù)在德國，據(jù)位于科隆的商業(yè)機構(gòu)IW學會的統(tǒng)計，即使在12個工業(yè)發(fā)達國家中，德國單位產(chǎn)值的勞動力成本也是最高的。

　　今年1月，克勞斯克萊恩菲爾德(Klaus Kleinfeld)成為西門子新的CEO之后，雄心勃勃地表示，希望在未來18個到24個月內(nèi)使所有部門都恢復盈利。要實現(xiàn)這一目標，妥善處理手機部門無疑是最嚴峻的挑戰(zhàn)。

　　問題是——誰來接手這筆“燙手的遺產(chǎn)”？

　　為什么是明基？ 

　　剛到“弱冠之年”的明基，何以在這場群雄混戰(zhàn)中走到最后？

　　明基切入手機市場始于1994年，但直到2001年底正式從宏碁分立之后，才大規(guī)模進入自有品牌手機市場。

　　到2004年，明基的手機出貨量已超過1500萬部，占據(jù)全球2%的市場份額；但其中多數(shù)為代工產(chǎn)量，自有品牌份額有限。當年，明基在臺灣市場份額為6%，與摩托羅拉、諾基亞的21%和20%相去甚遠。

　　在大陸市場，明基手機成長之路頗多曲折。先是2001年與廈華合作未果，后在2004年初，與中電通信科技股份有限公司合資生產(chǎn)“雙品牌”手機；直至今年5月27日，明基方正式獲得信息產(chǎn)業(yè)部頒發(fā)的手機生產(chǎn)牌照。

　　極富冒險精神的李焜耀一直對手機業(yè)期待甚殷，并毫不掩飾將其打造成“旗艦產(chǎn)品”的夢想。他向《財經(jīng)》表示，合適的手機收購對象應具有相當?shù)氖袌龅匚?，像法國阿爾卡特的手機部門，規(guī)模太小，縱然收購之后也難以迅速確立地位。在他看來，合適的分界點應是合并之后，年產(chǎn)量維持在5000萬部以上。按照這一標準，在現(xiàn)階段，則非西門子手機莫屬。

　　但是，這并不能構(gòu)成交易成功的充分必要條件。畢竟，對德國人而言，明基仍是來自新興市場的新興品牌；即使以前因代工關系有接觸，認知仍相當有限。與摩托羅拉、韓國三星乃至LG相比，明基在這一點顯然不占優(yōu)勢；即使在通信領域，知名度也遠遜于華為、中興等中國企業(yè)。

　　但由于西門子無意短期內(nèi)出手自己的其它通信業(yè)務，它顯然不愿把手機業(yè)務出售給存在通信設備競爭關系的對手。由此，摩托羅拉、華為、中興等排除在外。

　　為了獲得員工對交易的默許或支持，西門子也不愿把手機部門出售給一家在市場和渠道上嚴重重疊的公司，因為這難以避免人員大調(diào)整和動蕩。相形之下，明基主要的自有品牌市場集中在中國、印度等亞太市場，與倚重歐洲、拉美的西門子正好形成互補。

　　西門子更無意冒著損害品牌的危險，把手機業(yè)務轉(zhuǎn)手給一個過于羸弱的企業(yè)。況且，其通信系列設備也需要一個手機終端戰(zhàn)略合作伙伴作為測試平臺。

　　種種權(quán)衡之后，年營業(yè)額超過50億美元并處在上升勢頭的明基，剛好成為西門子的首選。

　　與中國大陸公司相比，明基的國際溝通能力更具優(yōu)勢。李焜耀曾在瑞士IMD洛桑管理學院讀過碩士，對于歐洲自不陌生；明基的高級管理層中很多均來自如高通等美國大型企業(yè)。

　　一位業(yè)內(nèi)人士對《財經(jīng)》分析，在此次收購交易中，最后真正與明基形成競爭的，很可能是韓國的LG。因為后者急于沖破三星的屏障，“老二總是比老大更積極”。但很顯然，從地緣上來看，明基比LG更接近中國大陸這個手機業(yè)的“超級富礦”。

　　以“承諾”換技術和市場

　　此次收購談判，明基的參與者大概為200多人，西門子也有上百人介入。

　　李焜耀則告訴《財經(jīng)》，明基在談判中首先將合資方式排除在外，因為這將延長未來需要的整合和磨合期。文化理念上的沖突在合資情況下更易被激化。另一關鍵問題是知識產(chǎn)權(quán)，僅這一“拉鋸戰(zhàn)”，就占去了兩個多月的時間。

　　最終，西門子在手機方面擁有的1000多項專利——包括28項核心的GSM/GPRS專利——都被移交給明基；一并流動的，還有西門子在手機方面2000多名研發(fā)人員。

　　此外，西門子在手機操作系統(tǒng)SYMBIAN上擁有的8.4%的權(quán)益也將轉(zhuǎn)交明基。這將為明基今后進軍3G手機市場創(chuàng)造一個良好的軟件支持環(huán)境。

　　在品牌許可方面，明基也爭取到最大的權(quán)益。據(jù)最終協(xié)議，從2005年10月1日起，在未來的18個月內(nèi)，明基仍可在手機上單獨使用西門子的品牌；聯(lián)合品牌的授權(quán)期限則為五年。

　　這一條款看似與聯(lián)想收購IBM的個人電腦部門(參見本刊2004年第24期《聯(lián)想豪賭》)之后的品牌授權(quán)并無二致，但在細節(jié)上存在微妙區(qū)別。因為聯(lián)想獲得的授權(quán)有嚴格的限制條件。以筆記本電腦為例，只有現(xiàn)有的THINKPAD型號及存在繼承關系的改進型，才能使用IBM商標；如果聯(lián)想打算推一個新的系列，即使在18個月內(nèi)，也不能使用IBM商標。而明基所獲得的品牌授權(quán)完全脫離了具體型號，是一個更廣義的品牌許可。

　　另外一個敏感的話題，是在德國的工廠是否會關閉以及裁員問題。明基自然不愿意過多向外界談論這一話題，但西門子首席執(zhí)行官克萊恩菲爾德直言不諱，稱最后選擇買家的一個重要因素，就是“確保在德國的工廠持續(xù)運營”。今年5月德國的失業(yè)率高達11.8%，比同期美國的5.2%高得多。且西門子內(nèi)部的勞工代表一直對出售手機部門持強烈反對態(tài)度，一旦出售導致大規(guī)模裁員，西門子面臨的種種壓力可想而知。

　　西門子方面披露的信息顯示，明基將保證西門子目前在德國的工廠繼續(xù)運行兩年。李焜耀接受《財經(jīng)》采訪時也承諾：明基將切實遵守德國的勞工法律，并繼續(xù)履行西門子與員工已經(jīng)達成的勞資合同。

　　明基如何起飛？

　　按照預期，明基將在兩年之內(nèi)，改變原西門子手機部門虧損的局面。比照此前的眾多收購案例，這無疑是頗具挑戰(zhàn)性的工作。

　　勞工問題對于企業(yè)的影響在西歐相當普遍。此前，TCL已有切膚之痛。按照德國平均的薪酬水平估算，明基在德國的KAMP LINTFORT工廠擁有2000名員工，在未來的全球手機總部慕尼黑也擁有1000多名員工——僅薪酬一項，每年會達上億歐元。

　　在這塊成本無法迅速降低的前提下，如果不能很快在戰(zhàn)略上找到出路，西門子承諾的那些成本支出，對于明基而言，也只能是杯水車薪。

　　當然，明基還有其它選擇。據(jù)公司內(nèi)部測算，到2006年，由于合并而節(jié)省的運營成本將達7500萬到1.25億美元，制造成本的節(jié)約基本相當。

　　更大的一塊可望來自采購成本的降低。以手機使用的顯示屏為例，目前西門子均購自日本廠家，今后則可能轉(zhuǎn)由明基旗下的友達光電提供，后者已成長為全球第三大液晶面板供應商。明基測算，在2006年，采購成本的節(jié)約有望達到1.25億到2.5億美元。

　　節(jié)支只是一個方面，關鍵還在于拓展市場。與西門子合并之后，明基將擁有接近3000人的研發(fā)隊伍。李焜耀認為，只要能更迅速地推出產(chǎn)品，使高端產(chǎn)品最終占到50%的比重，在德國的工廠未必不能獲利。明基今年計劃推出30多種型號的手機，與諾基亞、摩托羅拉和三星相當。

　　但是，明基的超越之途注定漫長。諾基亞在手機市場超過30%的份額，使后來者短期內(nèi)難以撼動；摩托羅拉、三星在各個分市場犬牙交錯，兩者的市場份額均相當于新明基的兩倍左右。況且，后面還有韓國LG、索尼-愛立信兩個咄咄逼人的對手。

　　一段時間以來，西門子手機的外觀設計及對消費心態(tài)的把握，都為業(yè)內(nèi)所詬病。在GARTNER DATAQUEST的分析師SANDY SHEN看來，明基尚未顯示出足夠的能力來補足西門子的短處。

　　明基在中國市場寄予厚望。收購西門子手機之后，明基將在蘇州之外新增上海生產(chǎn)基地。時過境遷的西門子與銳氣十足但根基尚淺的明基結(jié)合，能否在短期內(nèi)改變市場格局？“機會肯定存在，但西門子和明基，一個太老，一個太新，加上磨合需要時間，一切都只能慢慢來。”一位電信業(yè)咨詢?nèi)耸繉Α敦斀?jīng)》說。

　　“我們的目標，是在中國(手機)市場上進入前三！”明基副總裁兼網(wǎng)通事業(yè)群總經(jīng)理陳盛穩(wěn)告訴《財經(jīng)》。在虧損的重壓之下，TCL已選擇了與阿爾卡特分手，而明基，雖已在收購中展現(xiàn)其超群的談判能力，但還能繼續(xù)創(chuàng)造奇跡嗎？