泰克示波器的發(fā)展歷史
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1945年，當(dāng)Vollum返回波特蘭時(shí)，他們開(kāi)始籌劃新公司，準(zhǔn)備生產(chǎn)電子產(chǎn)品和工具，尤其是示波器。Vollum當(dāng)通信兵時(shí)，一直改善示波器并完善器件的主要技術(shù)，想把示波器改進(jìn)成一個(gè)測(cè)試測(cè)量?jī)x器。他們還希望建立一個(gè)彼此認(rèn)識(shí)而且最少能養(yǎng)家糊口的小公司。
為了湊夠企業(yè)創(chuàng)辦的原始成本，4人創(chuàng)辦了電子服務(wù)和零售分支機(jī)構(gòu)，Hawthorne電子。用戰(zhàn)后的剩余電子零件，他們以非常低的成本制造了第一臺(tái)示波器。利用手頭上的剩余電子零件，Vollum在他父母的地下室開(kāi)始制作示波器。
泰克的第一臺(tái)示波器511，1947年投產(chǎn)，幾乎捕獲了所有的市場(chǎng)份額。該儀器的需求大大超過(guò)了預(yù)期，很快訂單就開(kāi)始積壓。Vollum利 用他的戰(zhàn)時(shí)經(jīng)驗(yàn)設(shè)計(jì)和制造了一個(gè)帶有觸發(fā)掃描電路的示波器，允許客戶抓取和顯示高速電子事件。這個(gè)新的電路和校準(zhǔn)的放大器和時(shí)基可以抓取并顯示高速電子脈 沖。當(dāng)時(shí)這種儀器只能測(cè)量重復(fù)信號(hào)，并且非常慢，難以滿足先進(jìn)的物理研究和新興電視和計(jì)算機(jī)工業(yè)的發(fā)展需求。“雖然觸發(fā)掃描并不是新的”Lee寫(xiě)道，“但沒(méi)有商業(yè)示波器擁有這個(gè)功能”通過(guò)采用創(chuàng)新的解決方案，泰克可以為成長(zhǎng)的市場(chǎng)能提供一個(gè)新的儀器。
在整個(gè)50年代，泰克為測(cè)試測(cè)量訂立了新的標(biāo)準(zhǔn)，成為實(shí)際上示波器的領(lǐng)先制造商，創(chuàng)新被研究機(jī)構(gòu)，政府實(shí)驗(yàn)室，HP這樣的高科技公司所承認(rèn)。泰克示波器的需求激增，銷售額從1950年的的1.2M激增到1959年的31M。發(fā)展的需要，泰克公司的員工迅速擴(kuò)大，從1947年的17名員工，到1950年時(shí)有109人，再到1960年的3515人。（HP 1958年不過(guò)1800人，30M收入）。60年代和70年代，該公司通過(guò)在歐洲和日本建立生產(chǎn)和銷售機(jī)構(gòu)而擴(kuò)大了國(guó)際影響力。60年代增加的競(jìng)爭(zhēng)——主要來(lái)自HP——加速了產(chǎn)品創(chuàng)新。70年代早期，泰克已經(jīng)成為從專注于示波器到擁有圖形顯示終端，計(jì)算機(jī)輔助工作站，彩色打印機(jī)的公司。
當(dāng)創(chuàng)始人決定自己生產(chǎn)示波器的關(guān)鍵部件，如變壓器和陰極示波管時(shí)，泰克已經(jīng)成為為一家垂直整合的公司。泰克并不是唯一一家戰(zhàn)后垂直整合的公司，同時(shí)吸引了大量的人才，作為世界上最杰出的示波器制造商，泰克重視教育和學(xué)習(xí)，并把研究重點(diǎn)放在知識(shí)創(chuàng)新的研究和培訓(xùn)員工上來(lái)。
一開(kāi)始，垂直整合植根于公司高品質(zhì)的產(chǎn)品，但是也成為和其他高科技公司拉開(kāi)距離的因素。“我們被隔離了，”前副總裁說(shuō)。從30年代到60年代，硅森林只屬于泰克，當(dāng)然還有其他一些公司，比如ESI（布朗工程），OECO，Radio Specialities和Field Emissions Corporation，但沒(méi)有一家企業(yè)能取得泰克的高度。
情況開(kāi)始發(fā)生變化，60年代，當(dāng)波特蘭的高科技產(chǎn)業(yè)獲得更多的知名度和被政府機(jī)構(gòu)認(rèn)可。1962年，太平洋電力和照明公司報(bào)告說(shuō)，1950年有5個(gè)高科技公司運(yùn)行在波特蘭大都市區(qū)，“雇員大概300人，銷售額4M。”12年后，有22家這樣的公司，擁有5000名員工，銷售額超過(guò)60M。70年代高科技從業(yè)人員從1976年17378人到1979年的29836。同一時(shí)期，泰克全球員工從12907增加到21291。就算波特蘭的工業(yè)發(fā)展了，也沒(méi)有足夠的高科技公司讓泰克受益，泰克只能通過(guò)垂直整合來(lái)應(yīng)對(duì)隔離。
當(dāng)公司決定在1949年自己生產(chǎn)變壓器時(shí)，垂直整合運(yùn)動(dòng)就開(kāi)始了。開(kāi)始的時(shí)候，公司都是從外部購(gòu)買變壓器，但當(dāng)?shù)谝徊渴静ㄆ?11的不良由壞的變壓器引起時(shí)，Vollum決定自己組裝變壓器。這一決定將垂直整合推向了深入。一個(gè)有說(shuō)服力的例子是，公司投資陰極射線管的生產(chǎn)。此前泰克一直從同樣是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的RCA和Dumont購(gòu)買射線管。這帶來(lái)了連個(gè)問(wèn)題，第一泰克不能讓兩家公司為它未來(lái)的示波器生產(chǎn)更先進(jìn)的陰極射線管，第二泰克也無(wú)法控制品質(zhì)。50年代初，員工發(fā)現(xiàn)Dumont的射線管無(wú)法滿足泰克的標(biāo)準(zhǔn)，泰克據(jù)誒的那個(gè)自行生產(chǎn)射線管，陰極射線管后來(lái)也成長(zhǎng)為公司的一個(gè)大部門。
高素質(zhì)的雇員使得這種或其他變化成為可能。一開(kāi)始，泰克就有發(fā)展和吸引人才的戰(zhàn)略。嚴(yán)格的招聘和甄選保證了高素質(zhì)，富有競(jìng)爭(zhēng)力的勞力，也使得該地區(qū)擁有獨(dú)特的高科技人力資源。這個(gè)政策對(duì)波特蘭初期的高科技發(fā)展尤為重要。
泰克作為領(lǐng)導(dǎo)者在全球享有的聲譽(yù)吸引力來(lái)自世界各地的人們。事實(shí)上，泰克此后的一系列政策不光使得泰克成為員工學(xué)習(xí)，進(jìn)階，發(fā)展的樂(lè)土，還成為研究者的天堂，并一度實(shí)現(xiàn)了HP一樣的管理方式。
1972年8月泰克實(shí)驗(yàn)室成立，尤其關(guān)注于集成電路，固態(tài)器件，陰極射線管的創(chuàng)新研究。實(shí)驗(yàn)室也負(fù)責(zé)通過(guò)研究商業(yè)化而為泰克帶來(lái)新的業(yè)務(wù)，但是實(shí)驗(yàn)室很難完成這些目標(biāo)。同施樂(lè)PARC或其他實(shí)驗(yàn)室一樣，泰克實(shí)驗(yàn)室遠(yuǎn)離生產(chǎn)，結(jié)果商業(yè)化研究失敗了，這也成為90年代中期管理層決定關(guān)閉實(shí)驗(yàn)室的理由之一。
泰克實(shí)驗(yàn)室功能專業(yè)化的特征，研究組專注于特定的領(lǐng)域。兩個(gè)主要的組，應(yīng)用研究和器件研究，又分成了9個(gè)小組：系統(tǒng)和控制，計(jì)算機(jī)，顯示，數(shù)據(jù)采集，信號(hào)處理，半導(dǎo)體設(shè)計(jì)，半導(dǎo)體，陰極射線管，和混合電路。這些組取得了突破性的研究。比如一個(gè)項(xiàng)目，涉及一個(gè)叫Smalltalk的新軟件編程語(yǔ)言。80年代早期，泰克是許可使用由施樂(lè)PARC開(kāi)發(fā)的帶有可視化界面的編程語(yǔ)言Smalltalk的4家高科技公司之一。早期，泰克實(shí)驗(yàn)室開(kāi)始研究一種新的半導(dǎo)體，砷化鎵，以取代硅。這項(xiàng)技術(shù)后來(lái)成為TriQuint半導(dǎo)體的創(chuàng)建基礎(chǔ)。實(shí)驗(yàn)室還奠定了彩色投影儀的的基礎(chǔ)（后來(lái)由前泰克實(shí)驗(yàn)室雇員成立的Starup公司Planar系統(tǒng)商用）和彩色打印機(jī)的基礎(chǔ)（成為泰克的打印機(jī)部門，后來(lái)賣給了施樂(lè)）。
由于附近沒(méi)有頂級(jí)的研究大學(xué)，泰克實(shí)驗(yàn)室同頂級(jí)的學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)加強(qiáng)了聯(lián)系。高級(jí)研發(fā)員抖動(dòng)學(xué)術(shù)界雇傭，大部分實(shí)驗(yàn)室經(jīng)理都擁有著名大學(xué)比如Purdue，Pensselaer Polytechnic學(xué)院，MIT的高級(jí)學(xué)位。80年代泰克實(shí)驗(yàn)室是波特蘭地區(qū)最重要的研究機(jī)構(gòu)。頂峰時(shí)期，實(shí)驗(yàn)室雇傭了超過(guò)400個(gè)研究院，并占用了3層樓。研究成果也非?？捎^，80年代中后期，專利活動(dòng)達(dá)到巔峰。
但是將這些研究成果商業(yè)化方面，實(shí)驗(yàn)室面臨著和施樂(lè)PARC一樣的問(wèn)題。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，高科技企業(yè)內(nèi)部的學(xué)院文化逐漸成為問(wèn)題，泰克被迫重組研發(fā)，開(kāi)始將研發(fā)和生產(chǎn)以及業(yè)務(wù)放在一起。
第二階段，1980到現(xiàn)在
盡管早期非常成功，泰克也面臨著日益龐大的組織所帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)和財(cái)務(wù)壓力。1986年，公司的創(chuàng)始人Howard Vollum死于空難，導(dǎo)致泰克失衡并努力恢復(fù)市場(chǎng)份額。公司的雇員在80年代早期達(dá)到巔峰的24，208人（波特蘭有15，000），泰克迅速采取了縮減勞動(dòng)力（包括自愿離職和補(bǔ)償）的政策以應(yīng)對(duì)市場(chǎng)份額的損失和增加的競(jìng)爭(zhēng)。1985到1995，泰克縮減了一半以上的勞動(dòng)力（16，205個(gè)職位），截至2003雇傭了4，200人（波特蘭2，478）。90年代早期，其他電子公司蠶食了公司的示波器市場(chǎng)份額，1992年泰克的銷售額是9年來(lái)最低。1991年CEO Jerry Meyer制定了包括銷售增長(zhǎng)和產(chǎn)品目標(biāo)，專注于核心產(chǎn)品，增加股東的回報(bào)的新目標(biāo)。他決定重組泰克。
裁員不是唯一的公司重組手段。增加運(yùn)營(yíng)效率和應(yīng)對(duì)其他公司的市場(chǎng)挑戰(zhàn)——尤其是HP和日本競(jìng)爭(zhēng)者——泰克經(jīng)理決定90年代中期重新關(guān)注核心產(chǎn)品和剝離不能盈利或不能成為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的部門。90年代過(guò)度的房地產(chǎn)銷售嚴(yán)重削弱了公司的成本。
直到70年代，泰克都關(guān)注于示波器市場(chǎng)。70年代和80年代產(chǎn)品的多元化將公司帶入許多新的市場(chǎng)領(lǐng)域；到了90年代，泰克的業(yè)務(wù)已經(jīng)包括測(cè)試測(cè)量?jī)x器，彩色打印機(jī)，視頻和網(wǎng)絡(luò)設(shè)備。公司的核心產(chǎn)品——示波器——做的最好，貢獻(xiàn)了大部分銷售額，從測(cè)試測(cè)量產(chǎn)品獲得的利潤(rùn)被投到了其他兩個(gè)部門。90年代，泰克賣掉了一些業(yè)務(wù)——主要是視頻和網(wǎng)絡(luò)以及打印機(jī)部門——重新關(guān)注核心產(chǎn)品。
泰克的重組深深影響了該地區(qū)的高科技公司。許多spinoff公司在硅森林落地生根。泰克剝離的業(yè)務(wù)部門仍然獨(dú)立運(yùn)行，比如Dupont Photomasks，Merix，和Maxim?？傊?，從泰克出來(lái)的企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)了許多領(lǐng)域的高科技，并開(kāi)始為區(qū)域經(jīng)濟(jì)做出貢獻(xiàn)。
早期，泰克成為硅森林Starup企業(yè)的孵化器。從泰克spinoff出來(lái)了好多公司，再?gòu)膕pinoff公司出來(lái)第二代，第三代，甚至第四代。后來(lái)這些公司的創(chuàng)始人都曾就職于第一代spinoff公司。在泰克垂直整合階段，從40年代中到70年代末，泰克的雇員創(chuàng)建了一批公司，比如Floating Point Systems, Chemtrix, Rogers Organs, Exact Eletronics, and Analog Devices。第二代spinoff在第一階段涌現(xiàn)，不過(guò)均來(lái)自一家公司Floating Point Systems，這些公司諸如 Aptec Computer Systems, Quantitative Technology, Star Technology, Axian, developNet. 80年代后，泰克更多企業(yè)的發(fā)源地，48家公司在1980到2000之間從泰克剝離出來(lái)。這些公司又成為第三代spinoff的發(fā)源地。
| TABLE 1: Phase One Tektronix Spinoffs and Subsequent Spinoffs | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
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這些企業(yè)主要由3個(gè)因素推動(dòng)：1，泰克開(kāi)發(fā)公司（TDC）的成立；2，公司一些業(yè)務(wù)部門的出售或剝離；3，雇員離去。泰克開(kāi)發(fā)公司是1984年成立的公司內(nèi)部的投資機(jī)構(gòu)。管理層認(rèn)識(shí)到泰克創(chuàng)造技術(shù)需要商業(yè)化，超過(guò)一半的公司創(chuàng)新都沒(méi)有市場(chǎng)化，這造成了財(cái)富的極大浪費(fèi)。TDC負(fù)責(zé)將泰克的創(chuàng)新商業(yè)化，管理層也相信對(duì)公司spinoff公司的投資會(huì)給泰克帶來(lái)新的機(jī)會(huì)，而不用自己開(kāi)發(fā)和商業(yè)化新技術(shù)。公司也希望從泰克離開(kāi)的那些有好想法但因公司不再支持相關(guān)業(yè)務(wù)而失望的雇員，在財(cái)務(wù)上支持這些雇員，這個(gè)想法保持了和他們的聯(lián)系。一些硅森林公司從TDC的財(cái)務(wù)支持收益，包括Planar Systems, ATEQ , Anthro, TriQuint。
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