白電行業(yè)“三國殺”：解讀海爾、美的、格力轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略

　　格力作為全球空調(diào)老大，是三大中專業(yè)化程度最高的企業(yè)，也是中國家電行業(yè)“凈利潤”及“凈利潤率”兩項記錄多年保持者，同時也是三大中家底最厚實的一個。

　　而這一切，得益于格力多年堅持專業(yè)化戰(zhàn)略。

　　不過，專業(yè)化是一面雙刃劍，讓格力收獲空調(diào)領(lǐng)域競爭優(yōu)勢的同時，也局限了格力企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張。

　　今年，空調(diào)行業(yè)大勢不振，像格力這樣對空調(diào)依賴度高達(dá)84%以上的企業(yè)，業(yè)績必然受到影響。由于多元化成為格力題中應(yīng)有之意，于是我們看到，今年以來，格力多元化明顯提速。

　　多元化本身并無對錯，對錯在于節(jié)奏及力道把握的是否得當(dāng)。不得不承認(rèn)的事實是，格力多元化效果并不理想，晶弘冰箱欲躋身主流品牌之列尚需時日(注：晶弘冰箱不在格力電器上市公司里面)，大松小家電年營收30億元左右，對格力電器營收及利潤貢獻(xiàn)率偏低。

　　這么看來，除空調(diào)之外，格力多元化產(chǎn)業(yè)大多處于“只開花沒結(jié)果”階段，這是格力表示已“做好未來2~3年格力電器營收下降準(zhǔn)備”的原因。

　　但有一點海爾、美的均難望格力項背，那就是家底厚實。超過800億元的銀行存款，讓格力未來2~3年即使空調(diào)行業(yè)持續(xù)低迷，即使手機(jī)、電視戰(zhàn)略均遭遇挫折，也不至于危及格力企業(yè)的生存。這個可以用來解釋為什么今年以來格力業(yè)績令人失望而董明珠張揚個性并無改變。

　　事實上，筆者預(yù)測未來3年格力空調(diào)的強(qiáng)勢地位依舊難以改變，但其絕對優(yōu)勢正在被弱化。

　　一句話概括三大的特點：海爾強(qiáng)于頂層設(shè)計，美的勝在綜合發(fā)展，格力意欲多元化突圍。

　　三個問題值得“三大”思考

　　對于“白電三大”，有人曾向我提過三個問題：

　　1、經(jīng)營模式變革是否必然帶來海爾營收、利潤的增長?

　　2、美的目前的成長勢頭預(yù)計將持續(xù)多久?

　　3、格力多元化發(fā)展的突破時機(jī)預(yù)計出現(xiàn)在什么時間?

　　坦率地講，筆者無法回答這單個問題。

　　關(guān)于海爾管理模式變革，筆者只能說，只要變革風(fēng)險總是存在，尤其革命性變革。如果做一件事沒有風(fēng)險，很有可能是因為做這件事的意義不大。

　　這里面還牽涉到一個如何看待海爾變革的問題。我們觀察一個企業(yè)的變革，往往只有一個維度，那就是經(jīng)營指標(biāo)，比如營收、利潤是否實現(xiàn)持續(xù)增長。但是，對于海爾這種“前無古人”的變革，一個維度是不夠的，還要增加一個維度——社會價值的維度。也就是說，我們不僅要從經(jīng)營指標(biāo)上衡量它，還要看它社會價值的大小，比如能直接間接解決多少人就業(yè)，能帶動多少關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)發(fā)展，乃至能為中國企業(yè)帶來什么參照價值等等。

　　張瑞敏深知改革艱難，他曾引用北宋政治家王安石的話稱，“天變不足畏，祖宗不足法，人言不足恤”，足見對改革之艱辛有足夠的心理準(zhǔn)備。

　　格力面臨的問題是，主業(yè)競爭優(yōu)勢有被弱化之于，而新產(chǎn)業(yè)又未能培育起來。這里面也有一個觀念問題，那就是，規(guī)模對于一個企業(yè)來說真的那么重要嗎?換言之，格力一定要進(jìn)入手機(jī)、電視領(lǐng)域嗎?中國企業(yè)對多元化的理解，往往就是單純的做加法，一味的“+、+、+”，事實上，真正的多元化是加減混合運算。

　　美的情況在三大中最簡單，無明顯的經(jīng)營風(fēng)險存在，企業(yè)只有一個目標(biāo)：如何讓快速發(fā)展進(jìn)行得更持久?這也是方洪波在著意布局的。