美國Broadcom的人才三步曲

　　15歲的生命，對一個人來說還很稚嫩，而一個新新企業(yè)，在經(jīng)歷了15年之后又會有什么樣的發(fā)展呢?

　　● 業(yè)界最大的無線網(wǎng)絡芯片供應商；

　　● 全球第二大IC設計公司；

　　● 通信應用半導體市場中絕對的領導地位；

　　● 專利總數(shù)居世界綜合排名第五、半導體產(chǎn)業(yè)第三；

　　● 2006年收入超過36.7億美元，比去年增長了37％；

　　這就是它現(xiàn)在的樣子，而這些足以讓一個歷史悠久的企業(yè)引以為豪的榮耀，卻是由處于創(chuàng)業(yè)期的美國Broadcom(博通)公司創(chuàng)造的。它主要為運算與網(wǎng)絡設備、數(shù)字娛樂與寬帶網(wǎng)絡產(chǎn)品以及移動設備的制造商提供多元化系統(tǒng)單芯片與軟件解決方案，在DSL、有線電視、衛(wèi)星通訊、數(shù)字電視、移動通訊等領域均占有一席之地。
那么，是什么讓站在IT產(chǎn)業(yè)浪潮頂端的美國Broadcom公司永葆競爭優(yōu)勢，在短短15年中就有如此神速發(fā)展的呢?原因在于以下三點：

　　● 擁有高學歷的員工隊伍。在5200名員工中，大部分都獲得了高級學位，有439位是博士；

　　● 整體研發(fā)技能強大。在占員工總數(shù)73％的研發(fā)人員中，有50％的是芯片設計師，20％的是系統(tǒng)和硬件設計師，30％的是軟件設計師；

　　● 富有不斷擴大的知識產(chǎn)權。擁有超過2000項美國專利，800多項國外專利以及6000多項正在申請的專利(每年超過500項專利申請)。

　　正如Broadcom公司創(chuàng)始人之一，Henry Samueli博士所說，Broadcom公司仍然保持著一個創(chuàng)業(yè)型公司所具備的特性，這一切皆源于Broadcom有效解決了快速發(fā)展中的人才短缺問題，而這一問題的解決有賴于Broadcom人才管理的三步曲。

　　第一步 打造HR精兵良將

　　在Broadcom公司全球人力資源資深副總裁Dianne Dyer-Bruggeman和大中國區(qū)總經(jīng)理汪凱博士看來，Broadcom公司專注于具有高度專業(yè)性和獨特性的通信領域，因此其成功的最重要因素就是擁有高技術的人才，而他們正是在人力資源部的慧眼下進入公司的，也是在公司有效的人力資源政策下發(fā)揮才干與潛能的。所以，找到合適的㈠日精兵強將，實現(xiàn)HR工作的戰(zhàn)略性、前瞻性與實用性，堪稱支撐Broadcom快速發(fā)展的重要力量，也是公司想快速發(fā)展必須要邁出的第一步。

　　獨特考慮造就精良HR團隊

　　Broadcom在尋找適合的、專業(yè)化的、技術性的HR人才時，有自己獨特的考慮：

　　● 在HR的戰(zhàn)略定位方面，BroadcomHR把自己定位成公司的業(yè)務合作伙伴。很多HR人士了解的只是“什么是公司的政策，什么是公司的薪資結構”，但并不太了解某些專業(yè)領域內(nèi)的運作該如何與公司的業(yè)務、增長、投資回報等因素聯(lián)系起來。而對于Broadcom來說，這種對業(yè)務的敏感度才是最重要、最需要的。因此，Broadcom認為學歷不是最重要的，重要的是要通過以前的學習與工作經(jīng)歷，證明自己具有公司需要的業(yè)務敏感性。

　　● 在HR的戰(zhàn)略要求方面，Broadcom的HR必須能促進公司政策與措施的完善和發(fā)展。在前兩年Broadcom招聘HR時，很多應試者常常會像看待百年老店一•樣期望Broadcom具有完備的政策和程序，自己來后，只要按規(guī)矩辦事就可以了。但事實上，對Broadcom這種仍然處于創(chuàng)業(yè)階段的公司來說，基本沒有現(xiàn)成的HR管理框架和制度(尤其在中國的辦事處)，招人的目的恰恰就是希望他來后能夠幫助公司不斷完善和發(fā)展人力資源管理體系。正如汪凱所說，Broadcom需要“有激情的人，要有贏的激情，把事情做得完美，只有這樣，才能夠確立產(chǎn)品的領先地位”，其實做HR的也一樣。

　　● 通才與專才各有所用。HR團隊需要不同類型、不同能力的人才。在Broadcom，HR的運作主要由執(zhí)行職能和人力資源核心職能兩大塊組成，其中，執(zhí)行職能主要由“人力資源業(yè)務伙伴”承擔，協(xié)助做好公司各個業(yè)務線的管理和員工發(fā)展工作。在過去的兩年里，Broadcom在歐洲和亞洲的主要地區(qū)都設立了這種HR專業(yè)人員。而人力資源核心職能則主要是指全球招聘、培訓、薪資福利、組織發(fā)展和其他特殊項目。同”人力資源業(yè)務伙伴”一樣，負責公司招聘的HR會為公司各個特定的業(yè)務線或國家服務而其他專業(yè)人員則在他們的專業(yè)領域內(nèi)為整個公司(包括所有的業(yè)務線和國家)提供專業(yè)的HR解決方案。因此，Broadcom不僅需要一些能和業(yè)務部門打成一片的HR通才，也需要具有不同專業(yè)能力的HR專家人才。

　　戰(zhàn)略行動成就戰(zhàn)略職能

　　根據(jù)公司整體戰(zhàn)略和各部門對人才發(fā)展的需要制定自己全年的工作計劃。作為業(yè)務合作伙伴，BroadcomHR團隊在2006年12月初舉行了一個HR論壇，論壇中著眼于公司新的發(fā)展方向和計劃，對招聘工作應該怎么樣配合公司的發(fā)展，如何保留公司現(xiàn)有人才，如何開發(fā)吸引公司需要的人才等具體問題進行了深入的討論，并且提出以落實戰(zhàn)略性培訓計劃來彌補2007年巨大的人習需求缺口的策略。同時，BroadcomHR團隊還為北京和上海的經(jīng)理和招聘專員提供了一個面試技巧的培訓，以保證各部門經(jīng)理準確快速地選人。

　　第二步：選擇合適的招聘手段

　　擁有良好的HR團隊之后，選擇有效且適合的招聘手段就成了解決人才短缺問題的重頭戲。

　　獨立的招聘機構

　　快速成長的Broadcom成立了全球招聘部，專門處理招聘前期的所有工作。今球招聘部不僅包括全球招聘經(jīng)理、校園招聘經(jīng)理等不同的專門主管，還包括控制招聘流程、招聘程序、招聘操作的細分部門，這些都是Broadcom做好招聘的基礎。
同時，全球HR招聘部還有眾多專業(yè)的招聘專員。他們將更多精力放在對所需人才的專業(yè)能力鑒定上，不僅同公司四個最主要的產(chǎn)品線密切配合，同時在銷售部、生產(chǎn)制造部、金融部門和法律部門等其它職能部門也都隨處可見他們的身影，招聘專員將Broadcom各個部門的招聘工作連成了一張專業(yè)的大網(wǎng)。

　　另外，面對大量的招聘工作，HR團隊還擁有自己的“協(xié)調(diào)員”。當面對兩千份簡歷時，怎樣才能保證最適合的候選人不會被漏掉呢，這就需要“協(xié)調(diào)員”去進一步跟進所有的招聘工作，保證Broadcom隨時都能和候選人聯(lián)系，以便更好地安排面試，進行答復，實現(xiàn)順利簽約，進行入職輔導等。招聘專員只有既是面試專家，又是技術專才，才能更好地了解公司的技術和對人才的需求，才能讀懂簡歷，準確幫業(yè)務經(jīng)理篩選人才。想做到這一點就需要付出很大的努力和精力，而招聘協(xié)調(diào)員制度則讓招聘專員從雜務中抽出身來，更加專注于面試、測評等專業(yè)的人才甄選工作。當然，“協(xié)調(diào)員”在這一過程中也會受到招聘業(yè)務的鍛煉與熏陶，向著自己下一個職業(yè)發(fā)展目標——招聘專員——踏踏實實地邁進。

　　專門的招聘渠道

　　● 校園招聘。面對激烈的人才競爭，本著“到校園去尋找最好的學生、最好的員工”的初衷，校園招聘成為Broadcom最近兩年主要專注的招聘渠道，并為此專門設立了獨立的校園招聘部。Broadcom不僅在校園招聘人才，而且還給在校生提供寒暑假到公司實習的機會，訃他們在實習中就開始了解Broadcom的文化、工作和專業(yè)實力，以期畢業(yè)時有更多優(yōu)秀學子成為Broadcom的正式員工。

　　● 人才本土化。在過去的三年里，中國Broadcom致力于實現(xiàn)專業(yè)人才的本土化建設，針對每個地區(qū)，都配備一個負責各自區(qū)域的招聘專員，大量招聘本地人才。而且，在Broadcom公司中國區(qū)的新員工入職培訓中，還安排了經(jīng)驗豐富的外國工程師帶領本地新員工一起工作，通過項目合作和實踐，幫助本土人才提升專業(yè)技術能力。

　　● 兼并團隊。除了招聘手段外，Broadcom還利用兼并團隊的形式迅速吸納人才。比如，Broadcom總部在找尋全球培訓、教育發(fā)展總監(jiān)的過程中，發(fā)現(xiàn)了獨立運作一家培訓公司的蘇珊，她的團隊給企業(yè)提供培訓咨詢和服務，而這也正是Broadcom需要的工作團隊，因此，Broadcom便將蘇珊及其工作團隊吸納進來。

　　● 獵頭合作。面對部分高端的人才空缺，Broadcom多會通過和專業(yè)獵頭公司合作，利用他們的招聘優(yōu)勢，連同Broadcom的招聘專員，更快更好地尋找人才。

　　執(zhí)著的招聘要求

　　Broadcom需要什么樣的人呢，也許專業(yè)技能對于Broadcom這樣的下企業(yè)來說非常重要，但是“正直”卻是Broadcom招聘人才的重要準則，更成為了BroadcomHR對人才的執(zhí)著要求。如何去了解應聘人是否正直呢？這方面Broadcom有自己的一套辦法。比如，在2006年的HR論壇上，HR團隊便列出了一個司題清單，以鍛煉從行為和日常舉止中發(fā)現(xiàn)一個人是否正直的能力；在面試培訓課上他們會教面試官如何掌握10個面試要素，強調(diào)從提問的細節(jié)上判斷應聘者說的是否真實；對于中高級職位，Broadcom還會做深入的背景調(diào)查；還有，在整個面試過程中，Broadcom十分強調(diào)“正直觀”，向應聘者直接傳達“正直”是Broadcom主流的、核心的價值觀這樣的信息，希望他們能認同公司并融入進來。

　　第三步：善用有效的留人策略

　　文化留人

　　“Connecting Everything”(連接一切)是Broadcom的口號，也是HR連接人才的口號，它將Broadcom的“創(chuàng)新”精神和HR”激發(fā)人才、發(fā)展人才”的核心價值觀聯(lián)系在一起。“創(chuàng)新”意味著Broadcom鼓勵員工面對風險，勇于挑戰(zhàn)，這種創(chuàng)新和有激情的企業(yè)文化，使逐漸步入企業(yè)成熟期的Broadcom仍能保持對人才的獨特吸引力，其實研發(fā)人才的畢生追求也就是不斷地創(chuàng)新。

　　Broadcom創(chuàng)始人之一，原加州大學洛杉磯分校的Henry Samueli教授讓學者的創(chuàng)新精神遍及Broadcom的每個角落。Samueli教授非常重視技術方面的創(chuàng)新，經(jīng)常和Broadcom的工程師溝通；在Broadcom內(nèi)部，Samuey教授還主持了一個內(nèi)部的技術研討會，讓一些有才華的工程師給大家講解該領域的最新技術動向，會后還會舉行“Broadcom院士”的頒獎儀式，以此鼓勵Broadcom技術人員的創(chuàng)新和發(fā)展。這不僅可以使Broadcom高層利用這個機會與工程師們溝通，以免企業(yè)規(guī)模擴大后對發(fā)現(xiàn)人才形成阻礙，而且也有助于Broadcom的”創(chuàng)新”文化落地，讓廣大工程師能夠親身感受這種氛圍。

　　發(fā)展留人

　　培訓是留住人才的重要手段，Broadcom非常注重培訓的實用性和獨特性。

　　從講師安排來講，Broadcom常常會針對公司自身的問題或所需的管理技能，抽調(diào)內(nèi)部培訓顧問安排課程，編寫相關教材，實現(xiàn)有針對性的培訓；當然也會邀請外部資深專家，根據(jù)公司的特性和特殊需要度身定做一些課程。

　　從課程設置來看，由于對專業(yè)人才的需求非常大，所以，Broadcom運用EDA工具幫助他們迅速成熟和成長。EDA作為最好的電子化自動設計工具和培訓系統(tǒng)，可以教給工程師們系統(tǒng)的技能。另—方面，Broadcom擁有專門的EDA委員會，為其軟件工具提供詳細的指導，并幫助工程師設計和測試產(chǎn)品。EDA工具對新人和有經(jīng)驗的工程師來說都非常有意義，能幫他們以創(chuàng)新的方式解決設計上的困難。每當有新的EDA產(chǎn)品或信息的更新，公司就會為員工提供及時的培訓，同時也鼓勵員工參加由供應商提供的相關培訓。

　　同時，在管理方面的培訓也必不叫少。中國Broadcom就為本土中高層人員開發(fā)了一套管理培訓課程。該課程不但包括通用的管理技能，還涉及到在Broadcom公司必須掌握的管理技能。比如，設定績效期望，給員工公平、公正、準確的反饋，為員工提供與Broadcom頂尖人才接觸和工作的機會，等等一些舉措不僅對新人，同時對有經(jīng)驗員工的發(fā)展成長也大有幫助。Broadcom的績效管理課程為經(jīng)理參與和主導員工發(fā)展的討論提供了一個理想的平臺。因此2007年第一季度，中國區(qū)的經(jīng)理們都接受了“績效評估和反饋技巧”的培訓。

　　理解留人

　　Broadcom很快長大了，但公司高層希望員工仍然能夠感覺到公司創(chuàng)業(yè)時的那種親密，讓他們在不同的國家或地區(qū)都能全力地投入到工作當中，并讓辛苦招來的優(yōu)秀人才更好地被公司所用，因此BroadcomHR在2006年進行了全體員工滿意度調(diào)杏。對于調(diào)查結果，Broadcom從上到下每一位員工都本著認真、嚴肅的態(tài)度認真思考和分析，并以此為根據(jù)開展未來的工作。值得注意的是本次調(diào)查顯示，員工保留度遠遠超出了競爭對手；其次，“鼓勵員工創(chuàng)新”的價值理念仍然是Broadcom對員工最大的影響。所以，這份員工滿意度調(diào)查報告為企業(yè)所有員工進行信息交流奠定了基礎，不僅收集到Broadcom世界各地員工的信息，還讓員工和領導都能更好地獲得Broadcom的所有信息。

　　另外，Broadcom也非常強調(diào)交流的高效。為此，CBO通過每月的“CEO Notes”(CEO之聲)針對公司發(fā)展的戰(zhàn)略、目標、現(xiàn)狀等問題和員工進行溝通。

　　再者，Broadcom還利用網(wǎng)絡會議，將全球的員工召集在一起；或通過媒體發(fā)布會、公司內(nèi)部網(wǎng)等多種平臺，實現(xiàn)公司內(nèi)部的有效溝通和交流。

　　后記

　　Broadcom，一個發(fā)展僅有15年的企業(yè)，不僅創(chuàng)造了IT通信產(chǎn)業(yè)的奇跡，也創(chuàng)造了發(fā)現(xiàn)人才、招聘人才、培訓人才和留住人才的奇跡。當仔細回味其人才管理的三部曲后，不得不說所有奇跡都是建立在Broadcom理解和尊重人才的策略上的，它更是一份解決企業(yè)快速發(fā)展中人才短缺的完美答卷。