亞馬遜CEO：不急于追求利潤 領(lǐng)袖須承受誤解

　　北京時間1月15日消息，《哈佛商業(yè)評論》(Harvard Business Review)總編安迪·伊格內(nèi)修斯(Adi Ignatius)對亞馬遜CEO杰夫·貝佐茲(Jeff Bezos)進(jìn)行了專訪，貝佐茲表示，自亞馬遜1997年上市以來，就一直將長期發(fā)展放在首位，否則將不會推出Kindle、Amazon Prime等產(chǎn)品。

　　以下是專訪詳細(xì)內(nèi)容：

　　問：杰夫，非常感謝你接受我們的專訪。1997年，亞馬遜上市時，你向股東表示將致力于公司的長期發(fā)展。當(dāng)時你是否認(rèn)為自己是在挑戰(zhàn)傳統(tǒng)呢?

　　貝佐茲：我認(rèn)為，我們必須向公眾說明事實(shí)。沃倫·巴菲特(Warren Buffett)曾表示，“你可以舉辦搖滾音樂會，也可以舉辦芭蕾舞演出，但你絕不能在舉辦搖滾音樂會時，告訴公眾說自己是在進(jìn)行芭蕾舞演出。”對上市公司來說，最重要的是向公眾說明要你是在舉行搖滾音樂會，還是舉辦芭蕾舞演出，然后投資者才能做出決定。

　　問：致力于公司長期發(fā)展，這對CEO來說意味著什么?

　　貝佐茲：如果企業(yè)CEO將長遠(yuǎn)發(fā)展放在第一位，那么用戶利益和股東利益將是一致的，但如果僅關(guān)注短期效應(yīng)，那么兩者的利益將很難統(tǒng)一。

　　我們熱愛創(chuàng)新，喜歡從事一些新業(yè)務(wù)，我認(rèn)為，對創(chuàng)新來說，將企業(yè)定位于長遠(yuǎn)發(fā)展至關(guān)重要，因?yàn)樵谄髽I(yè)發(fā)展的道路上總會經(jīng)歷許多失敗。

　　問：你曾表示，將種子播下后，希望它7年后能開花結(jié)果。這是不是意味著遇到那些希望兩年或三年就能開花結(jié)果的公司時，你們在某一方面可能會失敗?

　　貝佐茲：或許吧。不過，我認(rèn)為亞馬遜目前所做的一些事情很難在兩至三年內(nèi)取得成功，因此如果我們只關(guān)注近三年內(nèi)的財務(wù)結(jié)果，那么我們所做過的一些非常有價值的事根本就不會開始，比如Kindle、Amazon Web Services、Amazon Prime等，這樣的例子在亞馬遜數(shù)不勝數(shù)。

　　問：你們是否會經(jīng)常關(guān)注公司股價的走勢呢?

　　貝佐茲：是的。我們非常在意公司股東，因此對股價的長期表現(xiàn)會保持關(guān)注，但我不會每天都盯著股價走勢。本杰明·格雷厄姆(Benjamin Graham)曾指出，“從短期來看，股票市場就像一個投票機(jī)器，但如果從更長遠(yuǎn)的角度來看，股票市場則是衡量價值的系統(tǒng)。”我們希望將亞馬遜打造成一個有價值的公司，而不是僅僅是吸引一些投票。

　　問：對于亞馬遜來說，進(jìn)入利潤率極低的硬件市場是否合理呢?

　　貝佐茲：對于不同的產(chǎn)品，我們有不同的策略。比如針對Kindle系列產(chǎn)品，我們決定以成本價出售硬件，然后吸引用戶從亞馬遜購買電子書、音樂、電影、電視劇、游戲和應(yīng)用程序等內(nèi)容。當(dāng)用戶購買一部Kindle Fire HD，盡管我們以成本價銷售并未獲得利潤，但只要用戶持續(xù)使用我們的產(chǎn)品，那我們就非常開心了。

　　問：你曾說過，如果找到合適的概念和方法，就會打造一家亞馬遜的實(shí)體零售店，這是為什么呢?

　　貝佐茲：我們非常喜歡創(chuàng)新，并關(guān)注整個世界，生活中的許多經(jīng)歷能夠給我們帶來靈感。但我們希望將這些新穎的想法融入我們的事業(yè)當(dāng)中，而不是去做那些多余的事。如果有100家零售店做的非常出色，那么我們絕不會考慮去做第101家，但如果我們能夠找到客戶的需求，并和競爭對手區(qū)別開來，那么推動這些想法變成現(xiàn)實(shí)將非常有趣。

　　問：那么開發(fā)一款手機(jī)呢?這是否可以認(rèn)為是亞馬遜的創(chuàng)新?

　　貝佐茲：你說的非常正確。必須思考創(chuàng)意是什么?如何實(shí)現(xiàn)差異化?為什么不是亞馬遜?

　　問：你是否因?yàn)楦偁帉κ侄鴵?dān)憂呢?

　　貝佐茲：每天早上醒來時，我們不會去想有哪三家公司準(zhǔn)備要打垮亞馬遜，但我確實(shí)知道一些公司，它們會在年度計劃中列出三家主要的競爭對手，分析其弱點(diǎn)然后發(fā)動攻擊。這些企業(yè)依靠競爭獲得前進(jìn)的動力，但亞馬遜不一樣，我們也會關(guān)注其他企業(yè)，但這并不是我們向前發(fā)展的動力所在。

　　問：將產(chǎn)業(yè)顛覆是非常殘忍的事。亞馬遜的成功嚴(yán)重打擊了傳統(tǒng)零售業(yè)，你對此是否會感到內(nèi)疚呢?

　　貝佐茲：與許多普通人一樣，我也會覺得傷感，也懷念擁有紙質(zhì)圖書等童年時代的記憶。但亞馬遜擁有自己的使命，我們希望盡一切努力去打造最佳的用戶體驗(yàn)，然后讓消費(fèi)者自己去選擇。

　　問：亞馬遜會在什么情況下調(diào)整目標(biāo)，比如從現(xiàn)在的低利潤搶占市場份額策略，轉(zhuǎn)向獲取更高的利潤?

　　貝佐茲：利潤率并不是我們急需改進(jìn)的部分。我們最希望做的是強(qiáng)化每股現(xiàn)金流量，如果低利潤能夠確保該目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)，那么我們就會毫不猶豫的去做。當(dāng)擁有凈現(xiàn)金流量時，投資者就會開始投資，但利潤率顯然無法做到這些。

　　問：亞馬遜在業(yè)務(wù)的“自我蠶食”(即：新業(yè)務(wù)蠶食老業(yè)務(wù))方面做的非常出色，比如亞馬遜商店(Amazon Store)和應(yīng)用市場(Amazon Marketplace)，印刷業(yè)務(wù)和電子書業(yè)務(wù)等。在大多數(shù)公司中，如果不進(jìn)行大的組織變動時很難推動這些變革的，你是如何管理這些轉(zhuǎn)變的呢?

　　貝佐茲：當(dāng)問題變得復(fù)雜時，我們就會問自己：怎么做對消費(fèi)者最有利?我們將它作為公司的信條并始終堅持，有時候我們也會做一些關(guān)于價格彈性方面的研究，但最后總是發(fā)現(xiàn)應(yīng)該上調(diào)價格。但我們最終并未這么做，是因?yàn)槲覀兿Ｍ麑r格維持在較低的水平從而贏得客戶的信任，這在長期內(nèi)將使凈現(xiàn)金流量最大化。

　　問：亞馬遜已經(jīng)發(fā)展成一家規(guī)模龐大的企業(yè)，你在領(lǐng)導(dǎo)方面學(xué)到了哪些經(jīng)驗(yàn)?zāi)?

　　貝佐茲：在創(chuàng)辦亞馬遜的幾年中，我一個非常深的體會：如果你想在某件事或某一領(lǐng)域中成為領(lǐng)袖，那么你在很長的一段時間內(nèi)必須承受住被誤解。比如針對用戶評論方面，有人給我寫信說：“你們根本就是外行。只有當(dāng)產(chǎn)品出售時，你們才能獲得利潤，那你們?yōu)槭裁催€要允許寫負(fù)面評論呢?”當(dāng)收到這些信件時，我就告訴自己，我們不是在銷售產(chǎn)品時賺錢，而是在幫助消費(fèi)者做出購買決定時才賺錢。

　　問：如果要培養(yǎng)挖掘好的、被誤解的想法的能力，那么該如何將其制度化呢?

　　貝佐茲：我認(rèn)為有幾個關(guān)鍵要素，首先必須堅持并保持耐心，做到長期思考，做實(shí)事，專注于顧客，即使是遭到批評時也是如此。

　　第二則是人才的選擇。亞馬遜員工從起床后開始，甚至就連在沐浴的時候，都會想著顧客，想著如何從顧客的角度進(jìn)行創(chuàng)新，而且他們還能從中找到樂趣。如果和那些注重競爭的企業(yè)文化相對比，亞馬遜的文化可能有些愚笨，但我們必須承認(rèn)，這種文化是非常有趣的。

　　有一些企業(yè)，擁有一種征服者的心態(tài)(conqueror mentality)，但亞馬遜擁有的是探索者心態(tài)(Explorer mentality)。如果是喜歡亞馬遜這種探索心態(tài)的人，他們會非常樂意與我們在一起共同獲得樂趣，這恰恰也是一種自我強(qiáng)化。

　　問：最近你得到了許多媒體的關(guān)注，這對你和亞馬遜來說是好事么?

　　貝佐茲：我必須小心行事，因?yàn)樵絹碓經(jīng)]有時間應(yīng)付這些事了。我之所以接受這次訪問，是因?yàn)槲蚁ＭM(fèi)者明白，我們?yōu)槭裁催@么做，我們怎么運(yùn)作，我們的原則是什么等等。我認(rèn)為，消費(fèi)者希望知道是誰在與他們進(jìn)行交易?

　　問：如果你不說話，人們是否會很容易誤解你呢?

　　貝佐茲：你應(yīng)該知道，這種誤解已經(jīng)非常多了。