華為收購港灣的N種真相（2）

原因C：強力威懾“秀”

　　華為收購港灣或許并不是僅僅著眼于技術(shù)、物質(zhì)、品牌、市場等方面的收獲，此次收購也許已經(jīng)成為華為對企業(yè)內(nèi)部和外部的強力威懾“秀”。

　　李一男1993年自華中科大碩士畢業(yè)加入華為后，兩年之后就升任華為最要害的部門—中央研究部的總裁，同時任華為副總裁。任正非對于李一男非常賞識，他是任正非最為得力的助手，也是當時呼聲最高的華為接班人。華為的員工甚至在背后叫李一男為“任正非的干兒子”。

　　2000年底，李一男帶著從華為拿到的價值1000萬元的設(shè)備北上京城，創(chuàng)立北京港灣網(wǎng)絡(luò)有限公司，以“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”之名，以華為企業(yè)網(wǎng)產(chǎn)品高級分銷商的身份開始獨闖江湖。

　　在任正非近日公布的內(nèi)部講話中提到：“你們開始創(chuàng)業(yè)時，只要不傷害華為，我們是支持和理解的。當然你們在風險投資的推動下，所做的事對華為造成了傷害，我們只好作出反應，而且矛頭也不是對準你們的。2001年至2002年華為處在內(nèi)外交困、瀕于崩潰的邊緣。你們走的時候，華為是十分虛弱的，面臨著很大的壓力。包括內(nèi)部許多人，仿效你們推動公司的分裂，偷盜技術(shù)及商業(yè)秘密。當然真正始作俑者是西方的基金，這些基金在美國的IT泡沫破滅中慘敗后，轉(zhuǎn)向中國，以挖空華為，竊取華為積累的無形財富，來擺脫他們的困境。華為那時彌漫著一片歪風邪氣，都高喊‘資本的早期是骯臟的’的口號，成群結(jié)隊地在風險投機的推動下，合手偷走公司的技術(shù)機密與商業(yè)機密，像很光榮的一樣，真是風起云涌，使華為搖搖欲墜。競爭對手也利用你們來制約華為，我們面對了基金、競爭對手更大的壓力。頭兩年我們通過加強信息安全、交付件管理才逐步使研發(fā)穩(wěn)定下來；加強市場體系的干部教育與管理，使市場崩潰之風停住了。開了干部大會，穩(wěn)定了整個組織，調(diào)整了士氣，使公司從崩潰的邊緣，又活了回來。后來我們發(fā)現(xiàn)并不是和你們競爭，主要面對的是基金和競爭對手，如果沒有基金強大的力量，你們很難招架得住我們的競爭壓力。我們敏感到基金的力量，與巨大的威脅，如果我們放棄競爭只有死路一條。如果基金這樣做在中國獲得全面勝利，那么對中國的高科技是一場災難，它波及的就不只有華為一家了。因此，放任，對我們這種管理不善的公司是一個悲劇，我們沒有退路，只有堅決和基金作斗爭。當然也要面對競爭對手的利用及擠壓。因此，較大地挫傷了你們……”

　　任正非的觀點相當清晰，話語中的“你們”，李一男就是其中的代表。而收購由李一男創(chuàng)立的港灣網(wǎng)絡(luò)，不啻為對企業(yè)內(nèi)外發(fā)出的一個強烈信號：華為連港灣都可以收拾，其他的“跳梁”就收斂一點吧。

　　華為董事長孫亞芳在華為內(nèi)部關(guān)于收購港灣的通氣會上也說：“繼續(xù)戰(zhàn)爭不應該成為我們此時的選擇。實現(xiàn)和平的合適方式，不能沒有代價，也不能代價太大。因為沒有代價、完全零付費無益于問題的解決、雙方達不成協(xié)議；付費過高，我們無法接受，因為我們要從華為未來幾十年長期穩(wěn)定發(fā)展(無論是高潮還是低潮)的歷史長鏡頭評判：這個項目這個案例這樣處理是否對華為長期發(fā)展有利，政策上有沒有原則和方向錯誤，絕不能再讓2002年前后的局面重演，這是我們這次處理這個項目和平解決的最根本的出發(fā)點和最基本的政策原則?！?

　　很顯然，華為收購港灣并不簡單是為了一時的市場爭雄，而是在考慮到華為未來幾十年長期穩(wěn)定發(fā)展基礎(chǔ)上做出的決定。

原因D：港灣不能落到競爭對手手中

　　或許消滅市場上的競爭對手將永遠是收購的原因之一。但是在這場收購中，消滅競爭對手遠遠不是華為的目的。無論從市場表現(xiàn)、營業(yè)額、技術(shù)實力，港灣都還不足以威脅到華為。

　　不過如果港灣與西門子，甚至其他國際巨頭相結(jié)合，就足以威脅到華為在國內(nèi)和國際的地位。港灣在過去幾年中得到資本方近億美元的資金支持，除此之外并未獲得額外的支持，僅此就讓任正非親自坐鎮(zhèn)“打港辦”，幾經(jīng)辛苦方才遏制港灣。如果港灣與國際性大企業(yè)全方位地結(jié)合，必將迅速成為華為的心腹之患。因為港灣本身就是一個“小華為”，熟悉華為的風格，市場手法，技術(shù)實力。

　　因此，僅僅基于商業(yè)上的考慮，消滅一個競爭對手還在其次，關(guān)鍵是絕對不能讓華為的競爭對手得到港灣。由此來判定任正非施壓西門子“要打全球價格戰(zhàn)”，可信度似乎頗高。

原因E：國際收購戰(zhàn)的預演

　　2005年華為的合同銷售額已經(jīng)達到82億美元，國際市場銷售首次超過國內(nèi)達到58%，在2006年，國際市場依然是其重點所在。而在競爭激烈的國際市場，收購融合已經(jīng)成為市場的主流聲音。全球電信業(yè)的多業(yè)務融合正在加速通信設(shè)備廠商的整合步伐。2006年初，美國電話公司收購南方貝爾。4月，阿爾卡特和朗訊科技相互并購。

　　有華為內(nèi)部中層表示，華為有可能在全球范圍內(nèi)收購一些在某專一領(lǐng)域“聚焦”、具有技術(shù)“創(chuàng)新”性的中型或者小型公司，來壯大自己的技術(shù)研發(fā)內(nèi)涵。那么我們或許可以把華為收購港灣理解為國際并購的一場國內(nèi)預演。相比國際收購而言，此次收購“同文同種”，無語言文化的障礙，甚至很多港灣員工原本就是從華為離開的，可以說是占了天時、地利、人和。

　　任正非在收購中強調(diào)“融合”，并有“只要大家是真誠的，所有問題都可以解決”等話。如果此次收購能夠順利完成，至少表示華為擁有了上億美元企業(yè)收購并整合的經(jīng)驗。這對于未來華為國際收購的益處是不言而喻的。

　　李一男與華為的十七個瞬間

　　1993年，李一男華中科大碩士畢業(yè)進入華為，僅兩天就獲提升為工程師。

　　1995年，李一男升任華為中央研究部的總裁、華為副總裁。

1998年，李一男任華為常務副總裁。

　　1999年，李一男任華為電氣股份有限公司總裁。

　　2000年，李一男以內(nèi)部創(chuàng)業(yè)之名，創(chuàng)辦北京港灣網(wǎng)絡(luò)。

　　2001年5月，美國華平投資公司和上海實業(yè)旗下的龍科創(chuàng)投，分別向港灣網(wǎng)絡(luò)注資1600萬美元和300萬美元。

　　2001年，港灣營收1.41億元人民幣。

　　2002年5月，美國華平投資公司和上海實業(yè)旗下的龍科創(chuàng)投再次分別向港灣網(wǎng)絡(luò)投資3700萬美元和500萬美元，并為其提供了3500萬美元的銀行貸款擔保。

　　華為成立“打港辦”，全力在市場上遏制港灣發(fā)展。

　　2002年，港灣營收4.1億元人民幣。

　　2003年，港灣營收10億元人民幣。

　　2004年3月2日，港灣又吸引到包括TVG投資、淡馬錫控股和原股東的3700萬美元注資。

　　2004年，港灣營收12億元人民幣。

　　2005年5月，在港灣醞釀上市前夕，李一男給任正非寫了一封信，意欲高掛免戰(zhàn)牌。

　　2005年9月2日，華為給港灣法務去函，要求港灣盡快解釋對華為多項知識產(chǎn)權(quán)的問題，否則不排除訴諸法律。

　　2005年，港灣登陸NASDAQ觸礁。

　　2005年12月，華平為港灣尋找買主西門子，華為同樣以知識產(chǎn)權(quán)為由進行阻難，終致擱淺。

　　2006年6月6日，華為科技和港灣網(wǎng)絡(luò)聯(lián)合宣布，二者達成有關(guān)收購的意向性協(xié)定，并正式簽訂諒解備忘錄。李一男與港灣走上回歸華為之路。