微軟：正在人工智能領(lǐng)域“后發(fā)制人”

　　微軟也是如此。很早以前便開始對人工智能相關(guān)技術(shù)進行探索。這一點，微軟(亞洲)互聯(lián)網(wǎng)工程院運營總監(jiān)嚴(yán)芩最有發(fā)言權(quán)：早在1998年微軟亞洲研究院奠基時，計算機視覺、語音和圖像識別便被列入團隊的研發(fā)方向，并在之后的幾年里進行著一系列創(chuàng)新與突破。

　　嚴(yán)芩，這位在微軟工作了11年的“老兵”，負(fù)責(zé)團隊的運營，以及微軟在中國設(shè)立的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)合資公司的管理。在近年來微軟不斷加速的變革過程中，嚴(yán)芩與團隊一起，在微軟(亞洲)互聯(lián)網(wǎng)工程院引領(lǐng)了一場組織與文化的創(chuàng)新，有力地支持著微軟的新技術(shù)與新業(yè)務(wù)(如人工智能)的探索。

　　而作為微軟全球研發(fā)體系的一支重要力量，位于中國蘇州的微軟研發(fā)團隊正發(fā)揮著“開路先鋒”的作用。

　　“三年以來，微軟蘇州深度參與了微軟人工智能產(chǎn)品小娜和小冰、Office365、必應(yīng)搜索引擎等微軟核心產(chǎn)品的開發(fā)，這三大業(yè)務(wù)如今已經(jīng)成為微軟在中國特別重要的增長點。”嚴(yán)芩對《中外管理》描述。

　　微軟蘇州團隊建立前，微軟在中國的研究開發(fā)團隊主要分布于北京、上海、深圳等一線城市。2013年為何單獨在蘇州開辟一塊“實驗田”?

　　就是為了聯(lián)系緊密的一線城市之外，開辟“第二跑道”。唯有如此，才能有助于打破之前的創(chuàng)新慣性，用非連續(xù)性的研究面對前沿科技。

　　“想起三年前剛奠基時，蘇州團隊只有150名員工，迄今為止，這支隊伍已壯大到450人，而我們對蘇州團隊的未來預(yù)期大概是1500人左右的規(guī)模。”嚴(yán)芩說，這個特別的研發(fā)團隊正在極速壯大，而且已經(jīng)受到微軟總部的認(rèn)可。

　　到今年9月份，位于蘇州的研發(fā)團隊將會升級為微軟人工智能相關(guān)技術(shù)的研發(fā)中樞。

　　模塊化管理，讓大象輕盈跳舞

　　如何讓大象輕盈地跳舞?如何在移動互聯(lián)網(wǎng)時代不被對手拉開距離，乃至實現(xiàn)“彎道超車”?

　　這是微軟面對的難題，也是嚴(yán)芩在微軟(亞洲)互聯(lián)網(wǎng)工程院一直思考的問題。

　　她認(rèn)為，不存在完美的團隊結(jié)構(gòu)與管理模式，在歷史上被證明為科學(xué)有效的制度也不一定就適用于公司當(dāng)下的需要。而面對規(guī)?？焖贁U大的年輕團隊，以及瞬息萬變的中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)現(xiàn)狀，微軟蘇州自成立之日起，一直處在主動積極的變革當(dāng)中。

　　第一個變革是職能合并。以前微軟的開發(fā)體系可以用“三駕馬車”來形容：一是軟件開發(fā)，二是項目管理，三是產(chǎn)品測試。但微軟蘇州將軟件開發(fā)與產(chǎn)品測試進行了整合，此舉大大縮短了開發(fā)周期和投放周期。五年前每六個月一次的產(chǎn)品更新，現(xiàn)在可以縮短到每天甚至幾個小時。嚴(yán)芩說：“這是基于模塊化管理的思路而進行的變革。”雖然是1300人的團隊，但是下面每一個模塊有大有小，而且每一個研發(fā)經(jīng)理都有非常大的自主權(quán)，決定他怎么工作，決定怎么開發(fā)他的產(chǎn)品和管理團隊。

　　第二個變革是組織扁平化。通過減少中層管理人員，來使信息從上至下和從下至上的溝通變得更加容易，讓大部分人能夠?qū)Ｗ⒂诩夹g(shù)上的創(chuàng)新。比如以前的一線開發(fā)經(jīng)理，不光承擔(dān)經(jīng)理人的角色，還有技術(shù)帶頭人的角色。而現(xiàn)在，經(jīng)理人這個角色可以放一放，不需要每天給下面的人做績效考核，而是要將所有的時間和精力放在項目上。這是一個很大的改變。

　　第三個變革是文化上的變革。根據(jù)嚴(yán)芩的描述，這一層面主要針對中層在位者——任何一家企業(yè)，當(dāng)面臨挑戰(zhàn)、亟需變革時，通常作決策的領(lǐng)導(dǎo)人和“沒有歷史包袱”的基層新人都抱有很大的決心，反而是習(xí)慣了公司原有制度與氛圍的中層員工可能會感覺不適應(yīng)。而她認(rèn)為，要統(tǒng)一認(rèn)識、協(xié)力前行，就只有通過與相關(guān)人士的反復(fù)耐心地溝通來解決問題。

　　人才留用，采用“拉車上坡”之道

　　談及上述變化，嚴(yán)芩打了個“拉車上坡”的比喻：“對于拉車者和跟隨者要鼓勵，對于搭車者要推動，對于影響組織變革的拉倒車者則要堅決送離。”

　　她坦言，在組織管理變革的時候，讓不合適的人待下去，給這個年輕團隊造成壞的影響力要多過他的好處和貢獻，必須下決心讓其離開。對于那些影響組織變革的人，管理層也體現(xiàn)了很大的魄力，雖然很痛苦，也的確讓一些人離開了這個組織。

　　但另一個問題是，外企不再是一流人才的首選棲息地。在快速增長的員工人數(shù)背后，該如何招攬人才、培育人才和挽留人才?“每次在新員工激增的時候，都有老同事?lián)目焖贁U張會稀釋掉團隊文化，擔(dān)心沒有足夠的能力將這些年輕員工迅速地帶出來，使他們?nèi)谌氲綀F隊里。所以在規(guī)模快速擴張的同時，讓團隊變得更加有序和高效是必須著力解決的問題。”嚴(yán)芩直言不諱。

　　而在這一點上，公司營造的鼓勵員工有承擔(dān)風(fēng)險的勇氣，敢于試錯、大膽創(chuàng)新的文化氛圍，大大提升了該團隊的創(chuàng)新能力和執(zhí)行力。同時她告誡團隊，不斷引入的新鮮血液對公司文化是一種正向的刺激和修正，會給團隊帶來不竭的活力。

　　為什么“第二跑道”能夠帶動創(chuàng)新與變革?答案正在于此。