海爾張瑞敏：人單合一模式符合物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的要素

　　9月20日下午消息，首屆人單合一模式國(guó)際論壇于9月20日在青島召開，海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈舭l(fā)表演講稱，人單合一模式符合物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代商業(yè)模式非常重要的要素，就是物聯(lián)網(wǎng)是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)下一個(gè)最重大的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，它最核心的東西是社群經(jīng)濟(jì)。

　　張瑞敏認(rèn)為，“人單合一”的商業(yè)模式分為三部分。第一部分是體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)。因?yàn)?a class="contentlabel" href="http://m.butianyuan.cn/news/listbylabel/label/物聯(lián)網(wǎng)">物聯(lián)網(wǎng)就是一個(gè)體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)，是根據(jù)用戶的體驗(yàn)去提供服務(wù)。第二部分是社群經(jīng)濟(jì)。海爾現(xiàn)在三店合一，不僅O+O還加一個(gè)社區(qū)微店，我們有幾十萬(wàn)家的微店，像毛細(xì)血管一樣深入每一個(gè)社區(qū)里面。最后一個(gè)是創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，我們叫做創(chuàng)客經(jīng)濟(jì)。海爾搭建了一個(gè)社會(huì)化的創(chuàng)業(yè)平臺(tái)海創(chuàng)匯，平臺(tái)上面有各種各樣的項(xiàng)目。

　　以下為張瑞敏演講全文：

　　非常高興參加今天這個(gè)會(huì)議，因?yàn)榻裉煳覀兊綍?huì)的有許多是國(guó)內(nèi)外非常知名的管理專家和學(xué)者，特別是一些世界頂級(jí)的管理專家和學(xué)者，加里·哈默先生和佐哈爾女士都是這個(gè)范疇。同時(shí)來(lái)了很多海爾全球創(chuàng)業(yè)者，雖然國(guó)籍不同，但是他們都在不同的文化氛圍下推行了“人單合一”模式。還有媒體界，很多各界的朋友。

　　我今天特地選用了這一條領(lǐng)帶，這上面有各種不同語(yǔ)言，世界各國(guó)不同的語(yǔ)言和文字，文字雖然不同，但寫的是同一個(gè)詞，就是謝謝。我在這里要向大家表示最崇高的敬意和謝意，謝謝。

　　我今天要給大家講的是：創(chuàng)建物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的商業(yè)模式——“人單合一”。用這一個(gè)來(lái)做題目。

　　我想闡述今天我說的“人單合一”的邏輯，就是美國(guó)的專家西蒙斯·涅克做的一個(gè)模型：黃金圈。用這個(gè)理論來(lái)闡述“人單合一”的邏輯。這是三個(gè)同心圓，中心是WHY為什么，中間HOW是怎么做，最外圈WHAT是什么。

　　西蒙斯·涅克提出所有的思考包括自己的人生都是從為什么開始。為什么一定要干這一件事情，為什么不可以不這么干，這里面體現(xiàn)到我們，就是一定要顛覆現(xiàn)在的管理模式。時(shí)代變了，有什么時(shí)代有什么樣的模式，現(xiàn)在時(shí)代改變了商業(yè)模式必須要改變。

　　第二個(gè)怎么做，怎么顛覆其實(shí)是決定要顛覆之后，設(shè)計(jì)的路徑。通過什么路徑來(lái)顛覆傳統(tǒng)的管理模式，很重要的一點(diǎn)就是自我顛覆。這一個(gè)其實(shí)非常非常困難。破舊立新，顛覆舊的。樹立新的商業(yè)模式。

　　第三個(gè)做什么，其實(shí)就是目標(biāo)，既然要做一個(gè)新的商業(yè)模式，我們的目標(biāo)就是一定要讓這個(gè)商業(yè)模式實(shí)現(xiàn)引爆引領(lǐng)。否則你要是做了一半或者就差一點(diǎn)做不成，那和沒做沒有什么區(qū)別。

　　從三個(gè)方面來(lái)說，第一個(gè)就是先從為什么要顛覆，現(xiàn)在回顧一下，我們可以分三個(gè)時(shí)代，第一個(gè)是工業(yè)革命時(shí)代，第二個(gè)就是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，第三個(gè)就是物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。橫向的就是在不同時(shí)代的不同的商業(yè)模式，另外一個(gè)就是商業(yè)模式的邏輯，也就是它的主導(dǎo)思想，最后一個(gè)催化結(jié)果。

　　工業(yè)時(shí)代我覺得它的商業(yè)模式其實(shí)就是大規(guī)模制造，流水線帶來(lái)的高效率大規(guī)模制造，它的核心就是名牌。如果誰(shuí)能夠在傳統(tǒng)時(shí)代成為一個(gè)名牌，那你的范圍可以擴(kuò)大很大?？梢缘绞澜绺鱾€(gè)國(guó)家，另外也有溢價(jià)能力，比別人的利潤(rùn)還要高得多。它的指導(dǎo)理論第一個(gè)是亞當(dāng)·斯密《國(guó)富論》，亞當(dāng)·斯密《國(guó)富論》里面第一章提出來(lái)論分工，它說如果是一個(gè)手工作坊，大概是一天一個(gè)人，可能做不出一根別針，但是如果大家分工可能每個(gè)人會(huì)做7800個(gè)別針。我認(rèn)為跟工業(yè)時(shí)代正好相輔相成。亞當(dāng)·斯密出版這一本書的時(shí)間是1776年，而1776年全世界大概發(fā)生了三件大事兒：第一個(gè)就是美國(guó)的獨(dú)立日，1776年的7月4號(hào)美國(guó)獨(dú)立日，另外一個(gè)就是他的《國(guó)富論》，還有一個(gè)非常非常重要的是瓦特的蒸汽機(jī)量產(chǎn)，這是工業(yè)革命非常重要的一點(diǎn)。

　　在亞當(dāng)·斯密之后就是泰勒的科學(xué)管理，泰勒1911年出版《科學(xué)管理》。他的《科學(xué)管理》其實(shí)就是說從原來(lái)經(jīng)驗(yàn)管理變成科學(xué)管理，科學(xué)管理最重要的一個(gè)特點(diǎn)就是實(shí)現(xiàn)動(dòng)作研究，研究每個(gè)人的動(dòng)作到底用了多長(zhǎng)時(shí)間，每個(gè)動(dòng)作大概需要做多少工作?比如把一個(gè)鋼鐵廠的用鐵锨出礦石出煤不一樣，分的非常細(xì)，這一個(gè)奠定奠定了后來(lái)的流水線。福特流水線在這個(gè)上面建立起來(lái)。

　　第三個(gè)是規(guī)模與范圍，美國(guó)的錢德勒寫的《規(guī)模與范圍》，研究1870到1938年期間的三個(gè)最主要的工業(yè)國(guó)家，一個(gè)是美國(guó)，一個(gè)是德國(guó)，一個(gè)是英國(guó)。三個(gè)國(guó)家的競(jìng)爭(zhēng)力體現(xiàn)在什么地方?體現(xiàn)有很多的跨全世界大企業(yè)。所以他認(rèn)為企業(yè)就是兩條，第一個(gè)你要規(guī)模大，第二個(gè)你范圍要廣，不是做一個(gè)產(chǎn)品，另外他認(rèn)為企業(yè)成長(zhǎng)就是取決于兩個(gè)要素，第一個(gè)要素就是戰(zhàn)略，第二個(gè)要素就是組織結(jié)構(gòu)，這一個(gè)觀點(diǎn)直到今天，還影響到所有的企業(yè)。而且他認(rèn)為這兩者之間是一個(gè)從屬理論，戰(zhàn)略改變組織結(jié)構(gòu)必須改變。

　　工業(yè)時(shí)代這個(gè)做法最后的結(jié)果是什么?高效率的流水線徹底摧毀了低效率的手工作坊，一直到今天，我們很多的工廠還基本上是流水線。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，我覺得和工業(yè)時(shí)代的最大不同，它的商業(yè)模式不再是大規(guī)模制造，變成一個(gè)雙邊或者多邊市場(chǎng)。而且它不是以名牌為核心，以平臺(tái)為核心。我始終覺得傳統(tǒng)管理時(shí)代要么是名牌，你要么是名牌的代工企業(yè)。因?yàn)槟愀?jìng)爭(zhēng)不過他，只能夠給他代工?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代要么擁有網(wǎng)絡(luò)，要么被網(wǎng)絡(luò)擁有。現(xiàn)在的電商擁有的網(wǎng)絡(luò)，別人不能擁有，你只能夠在電商上面交易。所以你只能夠被電商所擁有。這個(gè)指導(dǎo)理論應(yīng)該是法國(guó)人，也就是2014年獲得諾貝爾獎(jiǎng)經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)的讓·提諾爾，他提出互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)是一個(gè)雙邊市場(chǎng)，為什么是雙邊市場(chǎng)，他認(rèn)為這個(gè)可以解決政府和市場(chǎng)雙重失靈問題。有時(shí)候出現(xiàn)問題政府不靈，市場(chǎng)也不靈了?？吹靡娍床灰姷氖侄疾混`。為什么?過去的市場(chǎng)阻礙市場(chǎng)效率。進(jìn)入市場(chǎng)門檻太高，而現(xiàn)在的雙邊市場(chǎng)進(jìn)入市場(chǎng)門檻非常低，隨便干一個(gè)產(chǎn)品都可以到電商上賣，賣的怎么樣是另外一回事兒，但是傳統(tǒng)時(shí)代他們進(jìn)不了商店，因?yàn)樘。驗(yàn)槟闾』蛘邲]有名氣，這是最大不同。這個(gè)結(jié)果是現(xiàn)在催生非線性雙邊市場(chǎng)，顛覆了傳統(tǒng)的現(xiàn)行的單邊市場(chǎng)。過去我們從產(chǎn)銷，產(chǎn)供銷都是單邊的。就是企業(yè)對(duì)著顧客，現(xiàn)在變成雙邊市場(chǎng)，這個(gè)平臺(tái)上面供需雙方都可以上，所以是非線性的，不知道你這個(gè)產(chǎn)品到底能不能賣出去，到底有多少人喜歡。所以這是完全不一樣的。

　　現(xiàn)在我們是到了這一個(gè)物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，我覺得物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)還有非常大的不同，它是情景感知的個(gè)性化定制的體驗(yàn)迭代。也就是說在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，你可以在電商上面挑選你要的東西，但是現(xiàn)在不需要你挑選。我可以根據(jù)情景感知知道你需要什么，我給你送去。它的核心是什么呢?不再是名牌或者是平臺(tái)，它的核心就是終身用戶。所以有人預(yù)言21世紀(jì)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，就是看你擁有多少終身用戶。所謂的終身用戶就是它所有的需求我都可以不斷的滿足。這一個(gè)和互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是不一樣的。但是物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代現(xiàn)在面臨很大挑戰(zhàn)，物聯(lián)網(wǎng)是1999年麻省理工提出來(lái)，到現(xiàn)在18年了，而且2016年被定為物聯(lián)網(wǎng)的元年。預(yù)測(cè)2019年或者2020年引爆。對(duì)于我們來(lái)講為什么現(xiàn)在要研究這一個(gè)物聯(lián)網(wǎng)，我們希望海爾現(xiàn)在所有的做法，以“人單合一”的模式能夠成為第一個(gè)引爆物聯(lián)網(wǎng)的。所以說我認(rèn)為物聯(lián)網(wǎng)范式的商業(yè)模式，這一個(gè)范式是美國(guó)學(xué)者庫(kù)恩在很早以前提出來(lái)的。根據(jù)時(shí)代，每個(gè)時(shí)代有不同的商業(yè)管理范式，而且他認(rèn)為前后不可以兼容。他在《科學(xué)革命與結(jié)構(gòu)》里面，1962年就提出來(lái)這一個(gè)問題。我認(rèn)為物聯(lián)網(wǎng)催生物聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式范式一定會(huì)很快出現(xiàn)取代傳統(tǒng)商業(yè)模式。

　　第二點(diǎn)，既然一定會(huì)催生出物聯(lián)網(wǎng)的范式的商業(yè)模式，到底我們?cè)趺礃宇嵏?。第二個(gè)就是如何顛覆。這里面比較簡(jiǎn)單的，我想是不是可以這么理解。就是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代一定是1到N，物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代一定是n到1，也就是這一個(gè)大N電商平臺(tái)。上面有無(wú)數(shù)的商品。這一個(gè)1是每一個(gè)顧客，我這一個(gè)顧客可以在這一個(gè)電商上面挑選我需要的產(chǎn)品。而物聯(lián)網(wǎng)是一個(gè)小n，這一個(gè)n是社群交互的平臺(tái)。在這上面要知道你到底想要什么，我來(lái)滿足你這一個(gè)用戶。所以這是不一樣的。

　　舉一個(gè)很簡(jiǎn)單的例子說明這一個(gè)問題。海爾的冰箱，現(xiàn)在有一個(gè)小微專門做這個(gè)事情。冰箱售出時(shí)帶著一個(gè)屏，這個(gè)屏幕上面連接了四百家有機(jī)食品。其實(shí)我不是賣給你一個(gè)冰箱，我是賣給你一個(gè)安全的食品。用戶用的時(shí)候我又可以獲取用戶的數(shù)據(jù)。所以現(xiàn)在說用戶大數(shù)據(jù)，其實(shí)我不太同意。我認(rèn)為企業(yè)一定要有用戶的個(gè)性化的小數(shù)據(jù)。所以我們從這一個(gè)用戶需要的數(shù)據(jù)里面找到出來(lái)一個(gè)小數(shù)據(jù)。比如，現(xiàn)在有多少人是患糖尿病，我針對(duì)這些糖尿病病人送上低糖食品。如果電商上，用戶會(huì)自己買一個(gè)冰箱，然后自己挑選低糖食品。但是我這里不用，因?yàn)槟闶翘悄虿∪?，通過這個(gè)冰箱作為一個(gè)載體，我可以給你所有你需要的服務(wù)。

　　“人單合一”的商業(yè)模式，簡(jiǎn)單來(lái)說我覺得它可能是有這么三部分。第一部分應(yīng)該是體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)。因?yàn)槲锫?lián)網(wǎng)它真的就是一個(gè)體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)。是根據(jù)用戶的體驗(yàn)去提供服務(wù)。第二個(gè)就是一個(gè)社群經(jīng)濟(jì)。我們叫做大順逛，所謂的大順逛其實(shí)就是三店合一。就是除了有線上店，先下店，過去大家說要O2O，就是從線下到線上。后來(lái)美國(guó)有一個(gè)作家寫了一本書《永不消失的門店》，提出不要O2O要O+O，線上加線下。我們現(xiàn)在三店合一，不僅O+O還加一個(gè)社區(qū)微店，我們有幾十萬(wàn)家的微店，像毛細(xì)血管一樣深入每一個(gè)社區(qū)里面。最后一個(gè)是創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，我們叫做創(chuàng)客經(jīng)濟(jì)。像加里·哈默教授剛才所講的這一個(gè)非常重要，因?yàn)楝F(xiàn)在做的都對(duì)，但時(shí)代變了都不對(duì)。我這一個(gè)創(chuàng)客經(jīng)濟(jì)是所有所做的這一些都是為了將來(lái)時(shí)代不管怎么變，我都能夠緊跟你的步伐。這里面有兩個(gè)，一個(gè)海創(chuàng)匯，我們自己搭建的一個(gè)社會(huì)化的創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，不僅在中國(guó)，在國(guó)外也有，就是所有的包括今天早上拍照時(shí)的無(wú)人機(jī)，也在我們創(chuàng)業(yè)平臺(tái)上面，還有搞中藥的，各種各樣都有，這是我們搭建一個(gè)社會(huì)化的創(chuàng)業(yè)平臺(tái)。還有一個(gè)1st build，是美國(guó)GEA做的，跟硅谷有非常大的不同，硅谷可以說是草根創(chuàng)業(yè)，但是我們這一個(gè)是大企業(yè)進(jìn)行創(chuàng)業(yè)。這一個(gè)在美國(guó)是沒有的。所以今年3月份斯坦福大學(xué)邀請(qǐng)我去講時(shí)，我還講到我認(rèn)為硅谷有硅谷悖論，很多企業(yè)草根在硅谷創(chuàng)業(yè)成功，一旦成為大公司就逃脫不出科層制。最后變得跟市場(chǎng)越來(lái)越遠(yuǎn)。惠普是很典型例子，從硅谷創(chuàng)業(yè)成功，但變成大公司行動(dòng)非常遲緩，跟用戶之間距離越來(lái)越遠(yuǎn)。所以我們這個(gè)1st build跟美國(guó)硅谷不同的創(chuàng)業(yè)基地，是一個(gè)大企業(yè)的創(chuàng)業(yè)基地。

　　我們雖然說創(chuàng)建了物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的商業(yè)模式，但是其實(shí)我們遵循了所有的商業(yè)模式都面臨一個(gè)法則，那就是兩條：第一個(gè)是價(jià)值主張，第二個(gè)是價(jià)值網(wǎng)絡(luò)。所謂的價(jià)值主張就是你要?jiǎng)?chuàng)造用戶價(jià)值。所謂的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)就是這個(gè)價(jià)值要傳遞到創(chuàng)造價(jià)值的人。但是在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，這個(gè)不一樣。比方說在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，主要是名牌。企業(yè)一定要?jiǎng)?chuàng)造出名牌，創(chuàng)造出名牌當(dāng)然對(duì)于用戶是有利的，對(duì)于企業(yè)更有利。另外一個(gè)它的價(jià)值傳遞只是傳遞到那些代工廠。因?yàn)樗牧亢艽?。代工廠也可以獲得價(jià)值。但是我們現(xiàn)在探索的物聯(lián)網(wǎng)管理范式，還是這兩條不變的宗旨，但內(nèi)容不一樣。我們完全是根據(jù)網(wǎng)絡(luò)來(lái)，就是創(chuàng)造用戶價(jià)值，是從網(wǎng)絡(luò)來(lái)創(chuàng)造的。而且這一個(gè)傳遞價(jià)值也是根據(jù)價(jià)值矩陣傳遞。我想舉一個(gè)例子就很好的說明這一個(gè)問題。我們生產(chǎn)的酒柜在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占份額50%以上，酒柜領(lǐng)域機(jī)會(huì)做還可以創(chuàng)造多少價(jià)值?很快就封頂了。但是我們的酒柜小微卻發(fā)現(xiàn)了市場(chǎng)痛點(diǎn)：現(xiàn)在酒店里面的顧客喝紅酒不喝酒店的，要自己帶。為什么?因?yàn)閾?dān)心酒店不一定是真貨。第二個(gè)覺得酒店價(jià)格太高，所以自己帶酒去。這樣酒店也不滿意。其實(shí)用戶也得不到很好服務(wù)。我們的小微就做了一件事兒：他給很多酒店免費(fèi)配了這個(gè)酒柜，又聯(lián)系這些酒商，把酒直接放在這個(gè)酒柜里面，先不要價(jià)格放上。然后顧客去了之后，你可以這么多酒供你挑選。所以顧客覺得第一我挑選的范圍很廣，比自己帶好得多，有各種各樣的酒。第二個(gè)不用擔(dān)心假冒偽劣，都是真實(shí)的。第三個(gè)價(jià)格比市場(chǎng)便宜太多。因?yàn)榫粕棠眠M(jìn)來(lái)的時(shí)候沒有中間環(huán)節(jié)，直接放在這兒。所以這一下子很多酒店最后變成一個(gè)價(jià)值矩陣，每一個(gè)都得益。顧客可以挑選更好的酒，不需要帶酒，酒店有人買酒我可以賺錢。酒商放在這里一開始不要錢很便宜，雖然給顧客的非常便宜，但是去掉中間環(huán)節(jié)他還要賺錢。對(duì)于我們來(lái)講雖然這一個(gè)酒柜放進(jìn)去時(shí)不要錢，但我收到的收入比我的產(chǎn)品的收入還要大得多。所以這真正成為一個(gè)各方都得益的價(jià)值矩陣。我認(rèn)為物聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)最重要一個(gè)必須是共享平臺(tái)，如果不是共享只一方得利，這一個(gè)肯定不會(huì)存在下去。

　　我們也是根據(jù)從企業(yè)到觀念這兩個(gè)角度來(lái)講一下，如果要顛覆的話，我認(rèn)為至少有三個(gè)方面需要顛覆。一個(gè)是企業(yè)，一個(gè)是員工，一個(gè)薪酬，觀念來(lái)講首先要轉(zhuǎn)變價(jià)值觀念。另外轉(zhuǎn)變之后要怎么樣創(chuàng)造用戶價(jià)值。從企業(yè)來(lái)講我覺得要轉(zhuǎn)換觀念，企業(yè)的定義誰(shuí)定的?我覺得是1937年，獲得諾貝爾獎(jiǎng)的科斯在《企業(yè)的性質(zhì)》這一本書里面對(duì)企業(yè)有定義，為什么要成立企業(yè)?就是要減少交易成本。企業(yè)里面各部門之間沒有交易成本大家一塊兒做?，F(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)一定是互聯(lián)網(wǎng)的節(jié)點(diǎn)，不能自我封閉。打一個(gè)比方說每個(gè)企業(yè)是一臺(tái)電腦，每個(gè)電腦如果不上網(wǎng)上來(lái)都不是，如果上網(wǎng)可以無(wú)所不能。但我們的企業(yè)如果還要堅(jiān)守我自己能力很強(qiáng)，不需要上網(wǎng)，你就慘了。所以企業(yè)只能夠是互聯(lián)網(wǎng)的一個(gè)節(jié)點(diǎn)，在這里面發(fā)揮我的作用。創(chuàng)造用戶價(jià)值，這里我想用創(chuàng)造《量子管理學(xué)》的佐哈爾教授提出來(lái)，21世紀(jì)應(yīng)該是量子管理學(xué)，借用一個(gè)非常重要的觀點(diǎn)是“量子糾纏”，現(xiàn)在中國(guó)也搞量子衛(wèi)星。很重要的一點(diǎn)是量子糾纏。所謂的量子糾纏，愛因斯坦把它稱之為，就是超距范圍內(nèi)的幽靈作用。就是很遠(yuǎn)的距離，兩個(gè)量子互相之間有感應(yīng)，你做什么動(dòng)作我也有什么作用，像有心靈感應(yīng)一樣。打一個(gè)通俗比方，像人照鏡子，你做什么動(dòng)作鏡子里和你一樣。

　　我們現(xiàn)在需要把這一個(gè)企業(yè)變成一種量子糾纏，“人單合一”就是這樣。用戶和員工之間，用戶做什么動(dòng)作有什么要求員工馬上反應(yīng)，這就相當(dāng)于一個(gè)量子糾纏。既然稱之為互聯(lián)網(wǎng)一個(gè)節(jié)點(diǎn)，那么怎么可以給用戶創(chuàng)造價(jià)值?當(dāng)然像佐哈爾教授說的還有兩個(gè)條件，一個(gè)每個(gè)員工成為量子自我。所謂的量子自我既是獨(dú)立自我又是一個(gè)為他的自我。傳統(tǒng)管理里面做不到，你不是獨(dú)立也不是維他的自我，只是領(lǐng)導(dǎo)下面執(zhí)行命令的一個(gè)執(zhí)行工具而已。

　　另外一個(gè)還應(yīng)該產(chǎn)生量子領(lǐng)導(dǎo)者。佐哈爾教授把這個(gè)定位為服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)，也叫做仆人領(lǐng)袖。其實(shí)我們現(xiàn)在把一萬(wàn)多名中層管理者去掉，沒有中層管理者。沒有中間層管理者，只有三類人：一類人是平臺(tái)主，一類是小微主，還有一類是創(chuàng)客。所謂的平臺(tái)主，和過去的領(lǐng)導(dǎo)完全不一樣。過去的領(lǐng)導(dǎo)，是你擁有多少下屬來(lái)決定你的職務(wù)高低。但是現(xiàn)在，平臺(tái)主是你給創(chuàng)業(yè)者提供了多少資源，你幫助多少小微成功是你的職責(zé)。像加里·哈默教授剛才講到最后，我們平臺(tái)主發(fā)言，說我現(xiàn)在也不能夠指揮他們，只能夠給他們提供服務(wù)。這是企業(yè)必須要徹底顛覆。

　　員工就是傳統(tǒng)的企業(yè)員工只有兩種：第一種是經(jīng)濟(jì)人，第二種是社會(huì)人。泰勒時(shí)代就是經(jīng)濟(jì)人，每個(gè)人時(shí)間動(dòng)作研究規(guī)定好以后，今天必須完成這些金額。我就認(rèn)為你就是為經(jīng)濟(jì)，為生存來(lái)工作。但是后來(lái)發(fā)現(xiàn)不行。每一個(gè)人并不僅僅是為了經(jīng)濟(jì)，為了生存，而是有社會(huì)屬性，所以出來(lái)社會(huì)人。但是我們覺得這兩者都是以企業(yè)為中心，現(xiàn)在以員工自己為中心，所以我們把這一個(gè)經(jīng)濟(jì)人和社會(huì)人變成了自主人。就是你真正的自己說了算。怎么說了算?擁有三權(quán)。第一個(gè)是決策權(quán)，可以自己決策。第二個(gè)用人權(quán)，用誰(shuí)都可以。第三個(gè)薪酬權(quán)，可以決定他們薪酬多少。但前提是你創(chuàng)造用戶價(jià)值。如果你創(chuàng)造不出這樣一種價(jià)值這些都沒有。所以他們完全是非常獨(dú)立的。

　　昨天跟GEA的三位領(lǐng)導(dǎo)溝通的時(shí)候，我還說，美國(guó)1776年非常著名的獨(dú)立宣言，非常重要的一句話就是：人人生而平等。美國(guó)大企業(yè)里面看不到人人生而平等，CEO是國(guó)王，是雇主。現(xiàn)在每個(gè)人都要成為自己的CEO。德魯克說的那一句話，21世紀(jì)，企業(yè)應(yīng)該讓每個(gè)人成為自己的CEO。成為自己的CEO，是自主人，可以體現(xiàn)自身價(jià)值，而且擁有尊嚴(yán)。

　　第三個(gè)就是薪酬。傳統(tǒng)的薪酬我認(rèn)為是兩類：第一類就是崗位薪酬。根據(jù)崗位的重要性，能力的大小決定你的薪酬。第二類就是委托代理激勵(lì)機(jī)制，這一個(gè)我們現(xiàn)在的中國(guó)企業(yè)都學(xué)美國(guó)企業(yè)。俗稱金手銬，就是給你期權(quán)，但是你要拿出利潤(rùn)來(lái)。用利潤(rùn)來(lái)使你的期權(quán)變現(xiàn)。我們要做的就是用戶付薪的創(chuàng)客所有制，就是你所有的薪金都根據(jù)你創(chuàng)造的用戶價(jià)值來(lái)決定。所以我們有的小微搞了一個(gè)0030，第一個(gè)0是0底薪，如果不創(chuàng)造價(jià)值沒有薪金，一分沒有。第二個(gè)0，是0費(fèi)用，沒有現(xiàn)金流出差也沒有什么費(fèi)用。第三個(gè)，30就是你所有的創(chuàng)造價(jià)值，可能一下子創(chuàng)造很大，得到很多。你必須要拿出30%作為下一步的風(fēng)險(xiǎn)基金。這一個(gè)就是每一個(gè)人都是創(chuàng)客。每一個(gè)人的薪酬都和用戶掛鉤。我們覺得我們解決了一個(gè)很大的問題，就是去年獲得諾貝爾獎(jiǎng)美國(guó)的教授哈特。他獲得諾貝爾獎(jiǎng)靠什么?不完全契約理論。他認(rèn)為經(jīng)濟(jì)學(xué)的文獻(xiàn)創(chuàng)造一個(gè)理論分支，委托代理激勵(lì)機(jī)制。換句話說委托代理激勵(lì)機(jī)制得到期權(quán)人都是完全契約，因?yàn)榈玫胶蛯?lái)兌現(xiàn)是完全對(duì)應(yīng)的。但是絕大多數(shù)人不可能都得到委托代理激勵(lì)契約。解決他所說的不能把剩余收入和剩余的控制權(quán)一一對(duì)應(yīng)的捆綁在一起。剩余的就是除了那些可以得到期權(quán)人之外的，還是和原來(lái)一樣拿固定工資或者加一部分的獎(jiǎng)金。但我們這一個(gè)我個(gè)人認(rèn)為我們是解決這個(gè)問題，我們把它變成一個(gè)完全契約，因?yàn)槊總€(gè)人都是創(chuàng)客，每個(gè)人都和自己的市場(chǎng)聯(lián)系在一起，每個(gè)人薪酬都很清楚我應(yīng)該得多少，而且不是最后來(lái)決定，是事先把它確定下來(lái)。所以我覺得這一個(gè)價(jià)值主張創(chuàng)造用戶價(jià)值，把企業(yè)的這三條一定要顛覆，而且價(jià)值觀念轉(zhuǎn)變一直到價(jià)值實(shí)現(xiàn)。

　　第二個(gè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，那個(gè)是創(chuàng)造價(jià)值這是傳遞價(jià)值，剛才說了三個(gè)平臺(tái)。COSMO平臺(tái)，互聯(lián)工廠平臺(tái)還有大共享平臺(tái)。COSMO平臺(tái)，其實(shí)就是現(xiàn)在世界上有兩個(gè)已經(jīng)做了互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的，我們屬于制造平臺(tái)轉(zhuǎn)型的第三極。一個(gè)是德國(guó)工業(yè)4.0，一個(gè)是美國(guó)先進(jìn)制造業(yè)。我們的互聯(lián)工廠完全以用戶為中心。所以德國(guó)人在2017年漢諾威發(fā)表的2017年的工業(yè)4.0主題是什么時(shí)?說就是產(chǎn)業(yè)集中、創(chuàng)造價(jià)值。后來(lái)我聽說美國(guó)有一些專家和企業(yè)，看到我們以用戶為中心，覺得海爾的互聯(lián)工廠以用戶為中心，可能比他們德國(guó)工業(yè)4.0的主題更明確。因?yàn)槭裁?因?yàn)榇蟊姽居幸粋€(gè)失敗案例。大眾公司的輝騰干了14年，賠20億歐元。去年3月份全部停產(chǎn)。輝騰工廠是德國(guó)的名片，透明工廠。所有到德國(guó)去參觀的都去輝騰參觀，但是它現(xiàn)在失敗了。為什么?很簡(jiǎn)單，因?yàn)樗鼪]有真正的用戶體驗(yàn)。首先這一個(gè)定位不一樣，大眾輝騰不可能定位高騰，但一定要定義在高檔。雖然用大量透明工廠手段，比如用戶參與，甚至這個(gè)車下線時(shí)還把用戶請(qǐng)來(lái)搞一個(gè)下線儀式等等。但用戶開這個(gè)車到馬路上怎么也體會(huì)不出它的高檔。所以價(jià)值定位有問題。為什么?與他一開始的價(jià)值鏈和價(jià)值矩陣有關(guān)系。他還是停留價(jià)值鏈，這是1985年美國(guó)的麥克波特提出來(lái)的，所有的企業(yè)都提出那個(gè)價(jià)值鏈圖，像一個(gè)巨大箭頭一樣，里面主要兩條。第一條是你的這個(gè)基本活動(dòng)，也就是平臺(tái)，比方說人力，財(cái)務(wù)等等。第二個(gè)你的主要活動(dòng)串聯(lián)流水線，產(chǎn)供銷，這兩條怎么使得它實(shí)現(xiàn)價(jià)值。使更多顧客買你的產(chǎn)品。但今天這一個(gè)價(jià)值鏈應(yīng)該被價(jià)值矩陣替代。而大眾輝騰非常重要的，我雖然形式上好象是互聯(lián)網(wǎng)的一種4.0形式，但是你的指導(dǎo)思想還是單向價(jià)值鏈的智能制造。

　　共創(chuàng)共享大順逛平臺(tái)，我剛才說的三店合一。體現(xiàn)出什么?就是一個(gè)觸點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)。其實(shí)定制沒有觸點(diǎn)不存在定制。我這一個(gè)觸點(diǎn)到了每一個(gè)社區(qū)，我就可以提供真正的這一種定制?，F(xiàn)在很多智能產(chǎn)品叫好不叫座。很重要的一個(gè)原因還是兩元關(guān)系不是三元關(guān)系，價(jià)值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)和顧客，現(xiàn)在應(yīng)該“三元關(guān)系”。企業(yè)和顧客關(guān)系改變了，企業(yè)是提供很多資源，滿足不同顧客而是用戶，賣給他不是產(chǎn)品是服務(wù)。更重要還有一元關(guān)系，所有的用戶之間相互交互，交互產(chǎn)生出來(lái)定制方案。所以這一個(gè)很重要就是變成一種三元的關(guān)系。

　　最后就是社會(huì)化創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，包括剛才說的海創(chuàng)匯還有1st build，它的主要的原因是尋求新的商機(jī)，第二曲線。所謂的第二曲線就是不管干什么，這個(gè)曲線到最高峰的時(shí)候，到最高峰一定會(huì)下來(lái)，不要等下來(lái)的時(shí)候再去考慮。還沒有到最高峰就要找到第二曲線，這就是創(chuàng)業(yè)。另外我們的這個(gè)矩陣不是出產(chǎn)品，而是出創(chuàng)客。如果出產(chǎn)品，你就會(huì)被自己辜負(fù)，但出創(chuàng)客有很多新的產(chǎn)品，新的創(chuàng)意。我不是找顧客，是找終身用戶。另外一個(gè)非常重要的，我們的目標(biāo)不是爭(zhēng)第一，而是爭(zhēng)唯一。為什么?因?yàn)榈谝豢赡茏龅阶詈竽氵€要下來(lái)。但是唯一其實(shí)是創(chuàng)業(yè)，你在一些人都沒有共識(shí)、非常模糊的地帶。沒有共識(shí)的地帶創(chuàng)造出新的價(jià)值。

　　最后一點(diǎn)就是顛覆的目的，顛覆的目的就是我們首先應(yīng)該說“人單合一”，我們認(rèn)為是一個(gè)國(guó)際化的商業(yè)模式。我們現(xiàn)在兼并并購(gòu)很多企業(yè)，我們用一個(gè)沙拉式模式，里面有各種各樣的不同蔬菜，每一種蔬菜代表一種文化或者一個(gè)國(guó)家的生活方式。但是它的沙拉醬是統(tǒng)一的，沙拉醬就是“人單合一”。比方舉一個(gè)例子我們兼并日本的三洋，三洋最重要的一個(gè)精神就是團(tuán)隊(duì)精神。但是我們現(xiàn)在沒有改變它的團(tuán)隊(duì)精神，只是用“人單合一”來(lái)改變你團(tuán)隊(duì)精神方向。過去的團(tuán)隊(duì)精神是聽領(lǐng)導(dǎo)的，領(lǐng)導(dǎo)讓你干這一件事兒，今天晚上不睡覺也要干出來(lái)。但是不是市場(chǎng)需要的不知道，現(xiàn)在不行，你的團(tuán)隊(duì)精神必須和用戶連在一起。你干的這一個(gè)事兒是用戶要的才行。

　　第二個(gè)像新西蘭的斐雪派克，這個(gè)工廠制造的工藝非常好，所以我把它叫做工匠精神。以前斐雪派克的產(chǎn)品價(jià)格非常高，賣的非常好，最后虧損是因?yàn)槭裁?因?yàn)槲抑皇亲晕倚蕾p我這一個(gè)非常精美絕倫的產(chǎn)品。是不是用戶的體驗(yàn)?zāi)?不管?，F(xiàn)在我們把它放在整個(gè)全球范圍的用戶，他們現(xiàn)在不僅僅扭虧為盈而且現(xiàn)在發(fā)展的很好。

　　第三個(gè)就是GEA，GEA是有120多年的歷史?，F(xiàn)在我們新上來(lái)的三位領(lǐng)導(dǎo)他們也正在積極的改變，改變難度我覺得很大。為什么呢?因?yàn)樗械墓芾矸浅Ｃ魑?，?guī)定非常詳細(xì)。每一步怎么做照著做就行。契約精神最大的問題是線性的，但是今天我需要的是非線性的。所以我覺得他們的新上任的領(lǐng)導(dǎo)，他們真的非常非常有勇氣，雖然時(shí)間不長(zhǎng)，但是已經(jīng)把GEA這么一個(gè)120多年歷史的老企業(yè)，也開始由小微來(lái)做，變成小微。這是非常非常不簡(jiǎn)單的一件事情。

　　但不管怎么樣，我覺得“人單合一”的國(guó)際化到現(xiàn)在推行的還是比較好的。為什么比較好?我認(rèn)為本質(zhì)上就是一條，因?yàn)?ldquo;人單合一”的中心就是以人的價(jià)值為中心，怎么把你的價(jià)值充分的發(fā)揮。

　　第二個(gè)它應(yīng)該是一個(gè)社會(huì)化的商業(yè)模式，就是它并不是僅僅在制造業(yè)。在其他行業(yè)都可以。比方這是醫(yī)院，海爾的金融兼并一個(gè)上海永康醫(yī)院，這個(gè)醫(yī)院是上海市政府的醫(yī)院。經(jīng)營(yíng)不善快要破產(chǎn)。

　　海爾金融兼并以后并不是給它輸入資金，而是把它變成一個(gè)“人單合一”模式。醫(yī)院里面“人單合一”就是醫(yī)患合一。中國(guó)現(xiàn)在醫(yī)患矛盾非常激烈，但是其實(shí)醫(yī)患之間的目標(biāo)目的一樣，我們變成醫(yī)患合一。怎么變?過去是患者來(lái)了要一個(gè)部門一個(gè)部門跑。現(xiàn)在按照一個(gè)樓層，所有的部門成為一個(gè)整體。都圍著這一個(gè)患者在轉(zhuǎn)。所以患者非常滿意?，F(xiàn)在它的這個(gè)床位都排不上隊(duì)。同時(shí)把這一個(gè)模式復(fù)制到很多其他醫(yī)院。這一個(gè)醫(yī)院我們并不控股，沒有什么關(guān)系，但是我像管理公司一樣輸出“人單合一”模式。同時(shí)它又在網(wǎng)上成為一個(gè)網(wǎng)上醫(yī)院。所以這一個(gè)完全是一個(gè)不同的行業(yè)，不是制造業(yè)也可以適用，沒有問題。

　　這是海爾金融。他們投資了一個(gè)肉牛生態(tài)。這一個(gè)肉牛本來(lái)也有投資不成功的，但是他投資非常成功。什么原因?他不是投資一個(gè)肉牛生產(chǎn)企業(yè)而是投資這個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈。他首先抓住肉牛價(jià)格，一斤只有幾十塊錢，但是現(xiàn)在它把它提高到十倍以上。為什么?把這一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈串起來(lái)以后，從牧草，育種，冷鏈所有環(huán)節(jié)大家共同為了提高這個(gè)肉牛價(jià)值工作，這樣一做價(jià)值一下子提高起來(lái)。這一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈大家可以共享共融。發(fā)展非常好。現(xiàn)在他們投資雞蛋，產(chǎn)量很高，可以達(dá)到十幾億枚，原因都是“人單合一”。這個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈也是“人單合一”，產(chǎn)業(yè)鏈上面所有環(huán)節(jié)結(jié)合起來(lái)合在一起都是為了創(chuàng)造這一個(gè)經(jīng)濟(jì)價(jià)值。

　　最后一點(diǎn)就是這一個(gè)“人單合一”的理論基礎(chǔ)就是用戶乘數(shù)，簡(jiǎn)單來(lái)說兩塊，一是比率乘數(shù)一是價(jià)值乘數(shù)。A是顧客數(shù)，顧客比率。B是交互用戶比例，C是終身用戶比率，是一個(gè)變的概念。如果這一個(gè)市場(chǎng)上產(chǎn)品出去之后應(yīng)該有最多顧客，至少市場(chǎng)占有率第一甚至更高，這一個(gè)可能是百分之百。比如一百萬(wàn)用顧客，怎么把一百萬(wàn)的顧客變成交互用戶。跟傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)不一樣，傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)賣出去再不管。怎么讓你得到這個(gè)產(chǎn)品還找我，為什么?我賣的服務(wù)。然后這一個(gè)找我之后我可以根據(jù)你的體驗(yàn)再來(lái)迭代，再來(lái)改變。那好永遠(yuǎn)跟著我變成終身用戶，所以它的目標(biāo)變成將所有顧客變成交互用戶，所有的交互用戶變成終身用戶，這一個(gè)非常難。但是也可以做。第二個(gè)就是價(jià)值乘數(shù)，這一個(gè)ABC，A是產(chǎn)品價(jià)值，B是交互用戶的價(jià)值。C就是生態(tài)價(jià)值。我們這一個(gè)希望生態(tài)價(jià)值能夠大于產(chǎn)品價(jià)值，就像剛才舉的那一個(gè)例子，這一個(gè)酒柜，酒柜在酒店里面生態(tài)價(jià)值，可能超出了這一個(gè)產(chǎn)品的價(jià)值。最后我們也可以設(shè)想將來(lái)之后這個(gè)硬件也許低價(jià)或者免費(fèi)。為什么?我有了足夠的生態(tài)價(jià)值。這一個(gè)由此我們改變這一個(gè)財(cái)務(wù)報(bào)表。

　　原來(lái)的財(cái)務(wù)報(bào)表?yè)p益表，很簡(jiǎn)單。就是營(yíng)業(yè)收入減成本，減費(fèi)用就是利潤(rùn)?，F(xiàn)在這個(gè)變成共贏增值表，這一個(gè)表里面不僅有硬件收入和價(jià)值。更重要的應(yīng)該有生態(tài)價(jià)值。我們把這一個(gè)傳給美國(guó)管理會(huì)計(jì)協(xié)會(huì)。因?yàn)檫@一個(gè)損益表是他們制作的。我們說我們搞了這么一個(gè)可能更適合這一個(gè)物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。你們覺得怎么樣?他們覺得很好。覺得應(yīng)該改變，但是他們始終沒有想出來(lái)應(yīng)該怎么改變，覺得海爾這個(gè)做法很好?，F(xiàn)在有美國(guó)的管理會(huì)計(jì)協(xié)會(huì)，海爾，清華大學(xué)合立成立一個(gè)推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)。

　　我們這一個(gè)和傳統(tǒng)的計(jì)算方式有非常打不通。傳統(tǒng)的主要一個(gè)是貨幣乘數(shù)，一個(gè)是杜邦模型。貨幣乘數(shù)是凱恩斯理論用的，現(xiàn)在沒有增長(zhǎng)沒有關(guān)系。就搞一個(gè)投資項(xiàng)目，這一個(gè)錢進(jìn)了銀行，比方說一百萬(wàn)。不可能把一百萬(wàn)都拿出去花了?？梢园岩徊糠钟仲J款出去了。這一個(gè)滾動(dòng)起來(lái)越來(lái)越多。除了不能貸款的，一比漏損比例，其他可以不停的貸。一百萬(wàn)產(chǎn)生不是一百萬(wàn)可能是一千萬(wàn)，這里面帶來(lái)的是什么?有一個(gè)貨幣變數(shù)，基數(shù)貨幣產(chǎn)生更多貨幣。但它沒有這一個(gè)質(zhì)變。它只是貨幣的量變。另外一個(gè)就是杜邦的模型，美國(guó)杜邦公司發(fā)明，很重要的一個(gè)股本收益率等于稅后凈利比股東權(quán)益，這是什么呢?就是怎么樣創(chuàng)造股東最大的權(quán)益。這里面我覺得有兩個(gè)問題。第一個(gè)是有股東沒有用戶。你是股東第一，但是股東不會(huì)給你創(chuàng)造價(jià)值。它只能夠分享價(jià)值。為什么不讓用戶第一呢?所以我在美國(guó)演講，我也說美國(guó)的股東第一我就不同意。我認(rèn)為就應(yīng)該是用戶第一，現(xiàn)在至少先有員工第一再產(chǎn)生用戶第一。沒有用戶的價(jià)值怎么可能產(chǎn)生這一個(gè)真正股東長(zhǎng)遠(yuǎn)價(jià)值在哪里，沒有。第二個(gè)就是它只是停留在邊際收益，傳統(tǒng)時(shí)代邊際收益一定遞減，什么意思?產(chǎn)品賣來(lái)賣去每一臺(tái)利潤(rùn)肯定越來(lái)越低。因?yàn)榇蠹叶紒?lái)做只有加大產(chǎn)量，只有這一個(gè)打價(jià)格戰(zhàn)沒有別的辦法。所以一定是邊際收益遞減。但是物聯(lián)網(wǎng)，如果我們現(xiàn)在這一個(gè)做法就是剛才我舉酒柜那個(gè)例子，可以邊際收益遞增。甚至產(chǎn)品我都可以不要錢，為什么有生態(tài)收益。所以這一個(gè)就是我們用戶乘數(shù)和傳統(tǒng)的這一個(gè)，兩種計(jì)算辦法完全不一樣的地方。

　　最后的結(jié)束語(yǔ)，我用了兩千多年前老子《道德經(jīng)》一句話：大制不割。意思就是所有的機(jī)制是一個(gè)系統(tǒng)最完整的，不能把它割的七零八碎，不能切割開，這樣看不到整體的總的面貌，我覺得這是中西文化最大不同。甚至中國(guó)的系統(tǒng)的文化對(duì)中國(guó)今天適應(yīng)物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代非常有幫助。老子兩千多年前提出的“道”是宇宙變化的“道”，宇宙變化規(guī)律，是系統(tǒng)論，同樣老子同時(shí)代，公元前四百多年的時(shí)候古希臘哲學(xué)家德謨克利特提出一個(gè)觀點(diǎn)，世界的本原是原子，西方世界一直是原子論。把很多東西細(xì)化到原子。舉一個(gè)例子說中西醫(yī)，中醫(yī)一定辨證施治，但西醫(yī)一定分解到細(xì)胞。一個(gè)很好的中醫(yī)對(duì)這個(gè)人可以找出他的病癥，但是西醫(yī)如果找到這個(gè)人病癥可能到很多科共同會(huì)診，因?yàn)樗皇窍到y(tǒng)的，是切割開的。管理也一樣，如果一個(gè)企業(yè)管理有問題，找一個(gè)管理公司來(lái)咨詢，他會(huì)找出很多原因，分別在不同的部門。這是財(cái)務(wù)的，這是采購(gòu)的，隨便所有的部門都有責(zé)任，但是到底根源是什么可能找不到。但是我們現(xiàn)在做的是把部門取消掉了，所有的部門變成一個(gè)小微，在小微里面它有所有的職責(zé)，因此可以跟用戶是零距離。它可以根治所有問題。所以我非常希望就利用兩千五百多年以前中國(guó)的傳統(tǒng)的非常智慧的哲學(xué)思想，使我們今天在物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，在管理上的模式超越并且走在世界的前列，謝謝。