平井一夫和“他的國”：索尼繼任CEO的挑戰(zhàn)

　　今年4月，索尼現(xiàn)任CEO平井一夫?qū)颜贫?a class="contentlabel" href="http://m.butianyuan.cn/news/listbylabel/label/索尼">索尼這支沉重的接力棒交給其繼任者、身為索尼首席戰(zhàn)略官與首席財務(wù)官的吉田健一郎，后者曾輔佐平井一夫一起把索尼這艘電子與娛樂集團巨輪從深陷困境中拯救出來，但他今后必須帶領(lǐng)索尼和谷歌、三星這樣的巨頭競爭。

　　2012年4月，在索尼連續(xù)4年出現(xiàn)虧損并經(jīng)歷了史上虧損最嚴重的財年后，平井一夫接過了執(zhí)掌索尼的權(quán)柄。他將索尼從云端帶回現(xiàn)實，馴服了索尼在蘋果iPhone手機問世之前作為科技先鋒把移動娛樂帶給世界衍生出來的自負。在平井一夫的帶領(lǐng)下，索尼交出了一份漂亮的成績單，取得了史上最好水平的利潤，而吉田健一郎在這份努力中扮演了一個至關(guān)重要的角色。

　　在擔(dān)任索尼社長兼CEO的第二年，平井一夫發(fā)現(xiàn)自己陷入了困境。在此之前，索尼通過出售包括房地產(chǎn)和股票在內(nèi)的資產(chǎn)，實現(xiàn)了五年以來的首次盈利。但更深層次的重組，特別是嚴重虧損的電視業(yè)務(wù)的深入重組，已經(jīng)因此而滯后，索尼面臨著再次陷入財務(wù)赤字的危險。

　　彼時，平井一夫發(fā)現(xiàn)了當時負責(zé)網(wǎng)絡(luò)服務(wù)業(yè)務(wù)So-net的吉田健一郎的才能。吉田健一郎每個月都要向平井一夫匯報So-net部門的業(yè)績，兩人就索尼的總體戰(zhàn)略進行討論時，吉田都會以其改革理念給平井一夫留下深刻的印象。

　　平井一夫與吉田健一郎

　　2013年秋，在溫泉度假小鎮(zhèn)箱根的一家酒店，平井一夫宣布了一條令一屋子索尼高管震驚的消息：吉田健一郎將于當年12月接任索尼首席戰(zhàn)略官，此舉實際上已把當時的首席戰(zhàn)略官齊藤正排擠出局。隨著這次人事調(diào)整，以及吉田健一郎在次年春被任命為首席財務(wù)官，索尼開始了其復(fù)興之旅。

　　平井一夫告訴這位新任首席戰(zhàn)略官，索尼已經(jīng)不能再推遲解決自身問題了。此后，細節(jié)導(dǎo)向的吉田健一郎起草計劃，平井一夫制定決策，索尼迅速開始對其不盈利的業(yè)務(wù)進行重組。

　　當時，索尼電視業(yè)務(wù)處于虧損狀態(tài)，銷量腰斬至僅僅1000多萬臺。三年后，索尼電視業(yè)務(wù)實現(xiàn)扭虧。另外，索尼還在2014年將Vaio筆記本電腦業(yè)務(wù)出售給投資基金日本產(chǎn)業(yè)合作伙伴，并在2017年把電池業(yè)務(wù)出售給東京電子制造商村田制作所。同樣是在2014年，索尼和另一家日本消費電子公司松下分拆旗下OLED面板生產(chǎn)業(yè)務(wù)，并將其注入新公司JOLED。

　　早在20年前，平井一夫被暫時分派到索尼美國公司視頻游戲部門時，就展現(xiàn)出了直面問題的能力。首次被調(diào)離音樂部門，并非平井一夫期待的結(jié)果。但是為了贏得新同事的信任，他請求調(diào)到游戲部門，在那里他從頭開始，建立了索尼在美國的PlayStation游戲業(yè)務(wù)。最終，平井一夫成為索尼視頻游戲部門的掌舵者。

　　作為索尼CEO，平井一夫努力向公司灌輸一種更現(xiàn)實的觀點，這種觀點不同于一些人仍然堅守的富有傳奇色彩的觀點。對此，最明顯的體現(xiàn)莫過于索尼在2014年秋決定暫停向股東分紅，而這是索尼上市以來的首次。即便是在出現(xiàn)4500億日元(按當時匯率折算約合41.4億美元)巨額虧損的2011財年(截止至2012年3月)，索尼仍堅持向股東分紅，只是對索尼而言，那已是一種無法承擔(dān)的虛張聲勢。

　　索尼以往的領(lǐng)導(dǎo)者均以其領(lǐng)袖魅力聞名于世，包括索尼創(chuàng)始人井深大和盛田昭夫，以及第二代掌門人、光盤的早期推廣者大賀典雄，還有后來的出井伸之。1995年被任命為索尼社長的出井伸之，很早就意識到互聯(lián)網(wǎng)的重要性，并宣稱索尼的使命是為他將之描述為“數(shù)字夢想的孩子”的消費者打造產(chǎn)品和服務(wù)。但這樣的嘗試有時恰恰適得其反，由于結(jié)果不及預(yù)期，索尼遭遇股價下跌。

　　當平井一夫從其前任霍華德?斯金格(Howard Stringer)手中接過CEO大印時，過度擴張的索尼已經(jīng)跌落谷底。走出困境的唯一方法便是將索尼瘦身到可控的規(guī)模，并對虧損業(yè)務(wù)進行“止血”。

　　在委托吉田健一郎對公司進行重組的同時，平井一夫還加深了與包括蘋果、視頻流媒體服務(wù)商Netflix在內(nèi)的科技領(lǐng)先企業(yè)的重要人物的聯(lián)系。以這種方式提升索尼的形象絕非小小的勝利。

　　平井一夫改革努力的基石是一種強調(diào)并非一次性硬件銷售而是持續(xù)性收入——比如通過注冊用戶更新軟件或服務(wù)獲得——的商業(yè)模式，這種商業(yè)模式的原型正是他自己幫助建立起來的PlayStation業(yè)務(wù)。在PlayStation的歷史上，其全球累計銷量已經(jīng)達到4億部。

　　但在索尼恢復(fù)戰(zhàn)斗狀態(tài)的過去六年時間里，像谷歌、亞馬遜這樣的平臺型企業(yè)已然成為科技巨擘，韓國電子制造商三星電子的營業(yè)利潤幾乎是索尼的8倍。要挑戰(zhàn)這些巨頭，索尼現(xiàn)在才站到起跑線上。對平井一夫的繼任者吉田健一郎而言，在他面前任重而道遠，首先，他需要為后PlayStation時代制定一個發(fā)展計劃。