解密：惠普反超的原因

　　03 瘦身，輕裝上陣

　　為了匹配公司轉(zhuǎn)型，組織結(jié)構(gòu)也必然跟著變化，才能適應市場變化的要求。

　　早在1960年代，惠普通過兼并取得了迅速的壯大，并向多元化發(fā)展，而為避免機構(gòu)臃腫，那時的惠普采取了分散經(jīng)營的策略：通過建立一系列分部，進一步明確各自的目標和責任，提高效率，每個分部獨立地負責自己的產(chǎn)品開發(fā)、制造和銷售，以實現(xiàn)公司協(xié)調(diào)發(fā)展的目標。

　　而這一次，則截然不同。

　　一分為二后，“新惠普”開始根據(jù)自身業(yè)務(wù)模式，在去掉“歷史包袱”的前提下，重新設(shè)計了更為簡單、扁平的組織架構(gòu)。徐苗苗說，所有的部門都至少減少一層管理層，砍掉一些冗余的職位，“這樣的好處是幫助我們把更好的資源前置到一線?！?/p>

　　現(xiàn)在，對于員工來說，很多人會出現(xiàn)在一個崗位上同時擔任幾個崗位的工作的情況，不僅要做不同的事，而且還會做以前沒有做過的事。這時候，公司會告訴員工：我們必須打破陳規(guī)，所有人不再以“原來怎么做”為準，而是“怎么做才是正確的”。

　　兩年多來，人力資源部門、各級經(jīng)理層投入最多的，就是幫助員工建立這種認知。

　　“雖然在變革管理當中，每個人作為一個正常人都會有擔憂的情緒，但是我們盡量減少這種情緒的產(chǎn)生，讓員工知道時間表，知道這個過程是怎么進行的，這是一個透明的過程?！毙烀缑缣寡?，整個過程經(jīng)歷了很多磨合，反復和員工溝通。

　　04 建立“成長型思維”

　　分拆后的惠普，做了一件大膽的改革：取消績效評分。這在績效主義至上的外企，是極其少見的。

　　早年間，惠普的績效管理是要讓員工相信自己可以接受任何挑戰(zhàn)，可以改變世界。這也是惠普獨特的車庫法則的主要精神體現(xiàn)之一。

　　取消績效評分，無疑是一次十分有挑戰(zhàn)性的文化改革?！盁o論是經(jīng)理還是一線員工，抑或是HR，都有各自不同的擔憂。然而，公司相信這是一件對的事情?！毙烀缑缯f，“不給任何員工貼標簽，不去做員工之間的相互比較，公司更相信每個員工都有潛能，讓他們和自己比較并能夠不斷的進步?！?/p>

　　對于新生代員工，不再用打分來衡量一個人的表現(xiàn)是他們樂于接受的。同時，他們更愿意追求自我工作的價值。

　　取消績效評分的背后，有一個開創(chuàng)性的理論支撐：成長型思維(growth mindset)。它的核心簡單說，就是這個世界上沒有人會做什么、不會做什么，或者擅長什么、不擅長什么;而更多是我還沒有學會而已，或者我還在不斷學習，所以我還有成長空間。

　　公司更希望，關(guān)注員工明天比今天做得更好，每一天都在成長、進步，這比傳統(tǒng)的打分制更具有激勵意義。

　　“企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變很多時候是基于思維的轉(zhuǎn)變?！毙烀缑缣孤实卣f，為了讓這個變革更順暢，必須有賴于直線經(jīng)理與下屬的溝通。這種情況下，“領(lǐng)導層從原來的管理式變成伙伴式，更加注重coaching(輔導)而不是instruction(指導)?！?/p>

　　惠普之道中的另一個核心價值觀是：對人的尊重。而今，它又多了一層含義：通過更多溝通，賦能于員工。

　　徐苗苗說，在過去的一年中，無論是集體的溝通會，或是培訓課程，抑或是HR和業(yè)務(wù)部門的溝通，公司都在多維度傳遞成長型思維的含義，讓所有人理解，并能運用它指導工作。

　　舉個簡單的例子：有經(jīng)理吐槽某個員工表現(xiàn)不好，通過HR“請”他/她“優(yōu)雅地離開”。過去可能照辦，但現(xiàn)在換成了另一種方式，運用成長型思維看待員工，了解員工的問題及專長所在，及時調(diào)整其工作內(nèi)容。

　　為此，“經(jīng)理”的領(lǐng)導力也被重新定義：在過去可能是指揮，下達“向前沖”的指令，但現(xiàn)在更多的是激勵。管理層要做到三件事：一、暢想未來，幫助下屬看未來的發(fā)展方向;二、激勵團隊，幫助員工轉(zhuǎn)型、成長;三、跟團隊站在一起，同心協(xié)力把事情做到?！澳銜l(fā)現(xiàn)公司領(lǐng)導不再是后面推的人，更多的是站在員工旁邊?！毙烀缑缯f。

　　然而這些不能只“畫餅”，不談結(jié)果。所有激勵措施，均與績效制度掛鉤。但是這對于“重啟”后的惠普，已經(jīng)具有自我革新意義。

　　總之，改革的本質(zhì)是將管理變?yōu)榧?，領(lǐng)導力變?yōu)槌砷L型思維。

　　05 賦能員工創(chuàng)新

　　拆分后，原惠普首席執(zhí)行官惠特曼成為慧與首席執(zhí)行官，而原分管個人電腦業(yè)務(wù)的迪昂·韋斯勒(Dion Weisler)則成為“新惠普”的總裁兼首席執(zhí)行官。

　　這位新任CEO一上任，就提出了一個打破邊界的理念：“創(chuàng)無止境”。

　　在取消績效評分的情況下，讓年輕的員工們自覺、自主地去創(chuàng)新，做自己喜歡的項目，達成個人目標，同時也為公司貢獻業(yè)績，成為了落實“創(chuàng)無止境”的支撐力。

　　兩年前，產(chǎn)品部一名員工有一個很頭疼的現(xiàn)象，就是面對很多銷售人員問詢產(chǎn)品情況，哪怕一個小小數(shù)據(jù)，也擋不住每天上百人找他，而他要一一跟銷售人員解答。面對這個“麻煩”，這名員工拉上另一個同事，利用自己的業(yè)余時間，開發(fā)了一個小小的應用軟件，其用途就是幫助業(yè)務(wù)團隊以及不同的產(chǎn)品部門，通過這個軟件分享關(guān)于數(shù)據(jù)方面的需求。

　　購買一個系統(tǒng)，放在以前需要“特批”，由公司層層許可才能完成，但現(xiàn)在，這名員工主動為公司解決了一個需求。做這件事的初衷并不是為了得到公司表揚，但做成以后反而讓自己的工作變得更有意義。

　　惠普有一個觀念，對于公司來說，員工也是公司的“客戶”，只有尊重員工，充分發(fā)揮其創(chuàng)新潛力，才能最大程度地提升公司效率，同時也有助于搭建積極的企業(yè)文化。而這，正是員工積極主動創(chuàng)新的根源。

　　事實上，以客戶為中心，基于客戶的反饋提出新的思路、開發(fā)和設(shè)計出滿足客戶實際需要的產(chǎn)品——這項“惠普之道”早已經(jīng)是以一貫之的做法。

　　2017年1月，惠普推出了一款全新的口袋式照片打印機。在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，手機拍照已經(jīng)成為一種生活方式，不過要將手機里的照片即時輸出成品并不太方便。有一種途徑，可以讓愛拍照的人找回紙質(zhì)相片的儀式感，也是一種獨特需求。

　　惠普小印 Sprocket就因此而誕生。如肥皂盒般的體型，即時打印，令市場耳目一新。除此之外，惠普近兩年還推出了數(shù)款創(chuàng)新產(chǎn)品：幽靈筆記本、暢游人、暗影精靈游戲本，以及最新由明星王源代言的“星系列”微邊框輕薄本，一經(jīng)推出，就受到新生代消費者的喜愛。

　　如今，無論是臺式PC還是筆記本電腦，千篇一律的厚重都已經(jīng)過時，不再受年輕人歡迎?；萜照谕诰蚰贻p人的市場，把產(chǎn)品做到更加精致、個性化，從產(chǎn)品和銷量上均已經(jīng)完成對這個市場的戰(zhàn)略卡位。其中為中國游戲玩家打造的游戲本，目前在市場上很走俏。

　　除了繼續(xù)深耕PC和打印機兩大核心業(yè)務(wù)，惠普還在專注創(chuàng)新于未來市場。近兩年大力發(fā)展的3D打印，將打印速度提高10倍，成本降低至原來的一半;以及研究混合現(xiàn)實技術(shù)(Blended Reality)，都是惠普正在尋求“改變”的目標。

　　惠普真正的“重生”，才剛剛開始……