通用電氣如何挑選接班人？

　　了解候選人的各種面向

　　在挑選接班人的過程中，GE的董事們會實地參觀候選人的工作情形，來了解候選人的工作能力。所有董事一起到候選人的工作地點，近距離了解候選人和員工的互動、是否會選才、部門的決策品質和工作氣氛等，這種做法在業(yè)界是前所未聞的。

　　董事們參訪時不預設任何形式，由候選人自由發(fā)揮報告業(yè)務現(xiàn)況。韋爾奇表示，這種方法提供候選人展現(xiàn)自己的機會基本上是讓他們實習主持一天的董事會。這種沒有預設立場的做法和董事會不預設公司未來10年的走向一樣，都可以避免因此限制了選擇。為了掩人耳目，董事們會以了解業(yè)務為由，多花了很多時間參訪其它非候選人的部門，通常他們參觀七八個部門，其實只對其中三、四個有興趣。

　　除此之外，董事們在許多私人場合和候選人相處，從人性面評估候選人。韋爾奇表示，當年他被挑選為CEO時，董事們只是從正式的會議上認識他，并不知道他私下的為人。因此他邀請董事和候選人一起打高爾夫球以及吃晚餐等，希望董事們不僅從工作，也能從實際相處中了解候選人。

　　韋爾奇甚至記錄每一次晚餐的座位順序，以安排每位董事和每一位候選人都有平等的相處機會。韋爾奇認為，大量的人際互動是這次選擇接班人的最大特色。在非工作的場合中，候選人的人格特質比較容易展現(xiàn)出來。以伊梅爾特而言，他便以具有天生的領導者特質而引人注目。韋爾奇觀察后發(fā)現(xiàn)，人們很喜歡追隨伊梅爾特，而且伊梅爾特相信，剛強和刻薄不能混為一談。

　　董事們不斷聚會談論自己的觀察和看法，相互交換意見。每次董事會，韋爾奇都會替每位董事準備一本資料，里面?zhèn)潺R每位候選人的照片、經歷、表現(xiàn)評估等，并附上韋爾奇?zhèn)€人的意見，會中所有人都會逐頁詳細討論。

　　直到1997年，董事會認為他們已經有了足夠的資訊，決定逐漸縮小人選范圍。但是，一直到只剩下3名人選，甚至董事們都已經心里有數(shù)最后獎落誰家之際，他們仍然不斷進行討論，希望大家能多考慮其他兩名候選人的優(yōu)點。

　　一名董事表示，他以前從來沒有參與，甚至聽過這種挑選CEO的方式，過程中參與董事的人數(shù)之多以及他們投入的心血和時間都屬空前。一直到了去年11月底，通用電氣對外正式宣布新CEO，一切才告塵埃落定。

　　新領導人的特質

　　根據《財富》雜志的分析，伊梅爾特獲選的可能原因有三：首先，他的年紀比較輕，可望在未來20年里，持續(xù)領導通用電氣。許多第一類的候選人，都因為年齡太大而居于劣勢;其次，伊梅爾特非常受到員工愛戴，并且能留住打算離職的人才，個性特質適合擔任領導;最后，雖然伊梅爾特不曾同時管理一個以上的部門，而且只在通用電氣10個重要部門中的3個工作過，但是他的成長能力很強。

　　在上任前的這段時間，除了韋爾奇將親自帶領伊梅爾特外，他也指定通用電氣的兩名副董事長輔佐伊梅爾特渡過適應期。

　　選擇掌舵人雖然只是企業(yè)許多決定中的一個，但是這個決定卻會影響日后的許多決定，如果企業(yè)愿意共時間和心力在不同的決定上，難道不應該花更多時間和精力在決定領導人上?

　　20年前，韋爾奇從瓊斯(Reg Jones)手中接下通用電氣，將通用電氣改頭換面，使得公司蒸蒸日上，目前市值已達5000億美元。如今，伊梅爾特即將從韋爾奇手中接下通用電氣，他是否能勝任尚待觀察，但是通用電氣打破既有規(guī)則，謹慎挑選和培養(yǎng)接班人的用心，卻是無庸置疑的。

　　為什么一家企業(yè)會成功?為什么一位領導人會成功?從通用電氣尋找接班人的過程中，透露了一些端倪。

　　韋爾奇篩選CEO的四個標準

　　第一：要有對付急劇變化節(jié)奏的“精力”。

　　第二：能“激發(fā)活力”，就是要有能力使機構興奮起來，能激勵鼓動人們去采取行動。

　　第三：要有“鋒芒”，要有自信去面對棘手的問題，要說“是”或“不是”——而不要說“也許”。

　　第四：要實施，即永遠都要兌現(xiàn)承諾，決不讓人失望。