小米董事長雷軍：抱著必輸?shù)男拍顏韯?chuàng)業(yè)

　　離開金山之后，雷軍投資過30多家公司，其中不少公司都在各自領(lǐng)域有所建樹，如拉卡拉、凡客誠品、UCweb、多玩、樂淘等。成功者如YY多玩，2012在納斯達克上市，雷軍這一筆100萬美元天使投資，獲得了約113倍的賬面回報。

　　雷軍的投資邏輯是一看趨勢，二看人。雷軍眼光極好，對趨勢的把握非常準(zhǔn)確。2005年，他投資手機社區(qū)樂訊網(wǎng)時，京東正式成立不到1年，人們才剛剛開始認識到電子商務(wù)的魅力，對移動端全無概念;2006年雷軍投資網(wǎng)絡(luò)即時聊天工具UCWeb，公司只有不到10個人。四年后它的估值達到3億美元，成為騰訊進入移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的敵人之一。

　　一位與雷軍熟識的投資人告訴《財經(jīng)》，雷軍的性格是非要到山窮水盡才肯舍棄，而一旦做出決定，比所有人都徹底。雷軍投資“狠”，看中一個項目，推掉所有的事情，其它投資人兩周開完的會，雷軍兩天開完。王航說，前一天剛和雷軍見過面，第二天他還沒起床，電話就響了。一接通，雷軍說，錢打過去了。

　　隨著雷軍對行業(yè)的理解不斷加深，他的完美主義開始呈現(xiàn)，他會鼓勵團隊開發(fā)一個新產(chǎn)品，來顛覆舊產(chǎn)品。2007年，多玩團隊轉(zhuǎn)向打造在線群聊語音產(chǎn)品，就與先期雷軍投資的iSpeak同類產(chǎn)品沖突。媒體傳言正是此事讓雷軍和本來關(guān)系不錯、也投資了iSpeak的周鴻祎鬧掰。

　　至此，成功的投資生涯中，雷軍收獲了兩點，一是懂得如何在趨勢下獲取成功，二是學(xué)會了如何做一款完美的移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品。更重要的是，這兩點讓他找回了自信。相比于三年前，他有了更多的錢和經(jīng)驗，可以說，做一個怎樣的產(chǎn)品能在移動互聯(lián)網(wǎng)大獲成功，沒人比雷軍更有把握。

　　劉韌說，他見多兩類人，一類人看好一個領(lǐng)域，拼上全部賭一次;另一類人是研究十個領(lǐng)域，最后選一個最有把握的，開始做。雷軍是后一種。

　　火苗起來沒人能阻擋。一向謙和的雷軍甚至不惜與心愛的創(chuàng)業(yè)者直接沖突，他最早以“小米工作室”名義試驗了一款“迷人瀏覽器”，與UCWeb的業(yè)務(wù)產(chǎn)生競爭，引起不滿。但雷軍的選擇不是停止這個產(chǎn)品，而是退出了UC董事會。

　　口袋通創(chuàng)始人白鴉說，雷軍像是機器貓，口袋里有一堆的東西，個個都不小。雷軍的項目覆蓋移動互聯(lián)網(wǎng)社區(qū)、內(nèi)容、應(yīng)用等各個層面，只等最終集所有產(chǎn)品于大成的手機了。

　　2010年，雷軍創(chuàng)辦小米。他說偉大的公司總是誕生在偉大的趨勢之中，而他看好互聯(lián)網(wǎng)手機的爆發(fā)之勢。

　　雷軍曾說自己并非善于逆境生存的人，他總是先讓自己立于不敗之地，然后再出發(fā)。按照他一貫的謹慎，創(chuàng)業(yè)初期很低調(diào)——先是悄悄成立了公司，然后以第三方名義開發(fā)MIUI系統(tǒng)，甚至在招聘時都不說他是真正的老板。一位熟識雷軍的創(chuàng)業(yè)者告訴《財經(jīng)》，像雷軍這樣有英雄情節(jié)的人，辛苦和挫敗都可以忍，最難受的是做不好帶來的羞愧。

　　創(chuàng)業(yè)一年后的夏天，雷軍在后海一處僻靜會所召開了一個小型的媒體溝通會，宣布了兩件事，一是MIUI是雷軍做的，二是小米下個月推出手機。當(dāng)時現(xiàn)場稀稀拉拉坐了十幾個記者，雷軍對著臺下重復(fù)了兩次：我有點害怕失敗。

　　一個月后，雷軍以一種類似蘋果發(fā)布會的形式，一個人站在舞臺中央，完成了兩個小時的演講，正式推出小米手機。演講結(jié)束后，雷軍躲到門外抽煙，被記者攔住問他：面對質(zhì)疑，準(zhǔn)備好了嗎?雷軍回答說，沒問題。

　　“創(chuàng)業(yè)就是跳懸崖，我40歲，還可以再次為我18歲夢想再賭一回。”雷軍說，既然抱著必輸?shù)男拍顏韯?chuàng)業(yè)，那就做一個完完全全創(chuàng)新的東西。

　　小米被認為是中國互聯(lián)網(wǎng)最具創(chuàng)新性的產(chǎn)品。小米手機誕生前，國內(nèi)智能手機市場只有兩種生態(tài)：一是高價格高性能，如蘋果;二是低價格低性能，如酷派等國產(chǎn)安卓機。魅族手機創(chuàng)始人黃章曾被寄予厚望，他的產(chǎn)品價格和硬件雖好，但失之系統(tǒng)封閉、服務(wù)性差。此時小米以低價格高性能好服務(wù)的姿態(tài)進入，抓住了發(fā)燒人群，可謂精準(zhǔn)。

　　小米之后，效仿者眾多，但追隨者只學(xué)到了皮毛，缺了精髓，這個精髓就是MIUI系統(tǒng)。雷軍稱它為“活系統(tǒng)”，它像互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品一樣，隨時接收用戶反饋并快速迭代更新。美觀、易用、互動性強。

　　多數(shù)人只看到小米帶來的渠道創(chuàng)新和營銷創(chuàng)新，但小米最具創(chuàng)新價值的一點，卻是雷軍想用米聊，一款維系人和人之間關(guān)系的軟件成為手機的靈魂，連接軟硬件和社區(qū)。這件事對小米的意義不亞于QQ在互聯(lián)網(wǎng)時代對騰訊的意義。可惜后來微信進入，雷軍沒能做到這個目標(biāo)。

　　小米聯(lián)合創(chuàng)始人黎萬強說，小米是雷軍產(chǎn)品精神的完美體現(xiàn),雷軍在一線緊盯產(chǎn)品，他挑選小米手機的開機畫面，就看了100萬張照片。雷軍的產(chǎn)品理念是回歸簡單，但簡單不僅僅是把雜亂無章的事情抹去，而是挖掘復(fù)雜性的深度，復(fù)雜中有規(guī)律可行，控制產(chǎn)品，讓它們聽從你。

　　小米時代的雷軍看上去容光煥發(fā)，完全沉浸在一個產(chǎn)品經(jīng)理的快樂中。傅盛說，雷軍在金山時，開會見一位事業(yè)部總經(jīng)理穿著深色西服配淺色領(lǐng)帶，不夠正式，會命令他立刻打車回家去換一套。而現(xiàn)在，黎萬強可以穿著短褲和夾腳拖鞋在辦公室里接受記者采訪。

　　求伯君是軟件時代的英雄，但是在互聯(lián)網(wǎng)時代則消失了聲音。而雷軍在諸多不順中不放棄，勇于改變，他明白要想戰(zhàn)勝內(nèi)心的恐懼，最好的辦法就是正視再正視，直到成為習(xí)慣。這是他之所以能不被時代拋棄的原因所在。

　　所以，這一次，雷軍終于跑到了最前面，他用自身踐行了一個樸素的道理——40歲之前，性格塑造你，40歲之后，你塑造人生。

　　懸崖和陸地

　　產(chǎn)品經(jīng)理雷軍，先推出了兩個產(chǎn)品：小米手機和小米盒子，接下來又陸陸續(xù)續(xù)做了很多，包括電視、路由器以及一大堆配件。進入2014年，新產(chǎn)品的推出越來越頻繁。

　　一位投資人說，小米手機，思維領(lǐng)先兩年，技術(shù)領(lǐng)先一年，站在了絕對的領(lǐng)跑位置。但是，當(dāng)小米盒子推出時，領(lǐng)先優(yōu)勢卻只有半年不到。而當(dāng)小米電視、小米路由推出時，市場上同類產(chǎn)品已經(jīng)銷售了好幾個月。5月15日，小米發(fā)布了小米平板。相比蘋果、三星甚至微軟，這樣的產(chǎn)品依然有差異化，但不能跟“互聯(lián)網(wǎng)手機”時的驚艷相比。

　　于是，有人提出了一個雷軍或許很不愿意接受的問題：小米的創(chuàng)新為什么看上去變慢了?小米如何能像蘋果公司一樣，讓用戶尖叫一次之后，還能再次尖叫?

　　雷軍站在百億門檻，看向夢想中的千億。蘋果從百億到千億，連續(xù)推出iPod、iMac、iPhone，iPAD,同時，蘋果還擁有具有顛覆意義的iTunes和apple store，蘋果已經(jīng)不僅僅是一家產(chǎn)品驅(qū)動型公司，更是一家平臺、服務(wù)型公司。

　　對于如今的小米而言，其如果只是做一系列高性價比的產(chǎn)品有多大價值?小米手機還有互聯(lián)網(wǎng)手機的光環(huán)，但是移動電源和小米音箱，核心是什么?難道是個互聯(lián)網(wǎng)電源嗎?

　　所以，關(guān)于小米產(chǎn)品的核心到底是什么?如果這個回答是性價比，那么小米永遠不會成為蘋果。如果答案是創(chuàng)新、平臺和服務(wù)，那么，小米還需要繼續(xù)努力和轉(zhuǎn)變。

　　目前，小米對于MIUI系統(tǒng)的調(diào)整可以看出其向平臺轉(zhuǎn)型的雛形。MIUI的策略是在整個互聯(lián)網(wǎng)基于APP賺錢的時候，直接從系統(tǒng)層面和服務(wù)提供商進行整合，靠系統(tǒng)來賺錢。即從一個單純的APP分發(fā)渠道到一個底層服務(wù)的整合者。比如，小米和觸寶號碼助手合作，小米在撥號界面加入觸寶的黃頁功能，這樣用戶直接可以使用服務(wù)，不需要再單獨下載APP。

　　對于雷軍而言，現(xiàn)在做硬件、賣硬件，已經(jīng)是一條輕松而順暢的道路。但如果小米還想做出顛覆式創(chuàng)新，他需要思考的是，一個真正具有創(chuàng)新意義的產(chǎn)品是什么?一個比蘋果更好的服務(wù)、更好的平臺應(yīng)該要怎么做?

　　在華為的鼎盛時期，華為董事長任正非曾撰文《華為的冬天》，當(dāng)時華為的轉(zhuǎn)型，正是從產(chǎn)品向服務(wù)的轉(zhuǎn)型，從主導(dǎo)性價比的產(chǎn)品向高附加值的產(chǎn)品轉(zhuǎn)型。

　　多數(shù)人不會覺得現(xiàn)在小米還需要做什么改變，但雷軍不能這樣想。他會把公司重新做為轉(zhuǎn)型期的公司來看待嗎?

　　這種在順境時的轉(zhuǎn)型和選擇對于雷軍來說并不太容易。雷軍所做的事情是中國創(chuàng)業(yè)者中最像喬布斯的一個。但他們看起來又太不一樣了。

　　喬布斯自私暴躁，經(jīng)常跳上桌子罵人，雷軍平和，再生氣也一言不發(fā)，低頭抽煙;喬布斯認為世界非黑即百，一個人不是英雄就是蠢材，一個產(chǎn)品不是奇跡就是垃圾，雷軍平衡，不忍心傷害別人;喬布斯的同事恨他又愛他，而雷軍的下屬對他忠心跟隨，為雷軍搬家，書架上書的擺放次序，都與搬家前絲毫不差。更重要的是，喬布斯創(chuàng)造需求，雷軍迎合用戶需求。

　　或許，兩人99%的不同都不會防礙雷軍的成功，唯獨少的是那1%的不顧一切。雷軍的性格太過謹慎，太求穩(wěn)贏不輸。雷軍已經(jīng)很偉大了，沒什么人可以攔住他，也許唯一能阻礙他的就是他自己。

　　雷軍告訴《財經(jīng)》，他曾投資過一個45歲的創(chuàng)業(yè)者，當(dāng)時就認為他只有1%的成功率，但是如果成功，足以改變這個社會。于是，他決定去賭博——這個項目后來失敗了。他敢賭別人的人生，敢把自己人生放進去再賭一次嗎?