打破慣性成功轉(zhuǎn)型:從飛利浦看國際企業(yè)的轉(zhuǎn)型策略
臺(tái)灣飛利浦總經(jīng)理柏健生日前應(yīng)淡江大學(xué)國企所之邀,在EMBA演講分享“從飛利??浦看國際企業(yè)的轉(zhuǎn)型策略”。他指出,飛利浦的企業(yè)轉(zhuǎn)型與變革計(jì)劃有兩大主軸,一為思考使命愿景以重新定義事業(yè)范疇;另一則為核心策略方向的調(diào)整。
本文引用地址:http://m.butianyuan.cn/article/275158.htm柏健生表示,當(dāng)企業(yè)面對(duì)極大的外部經(jīng)營環(huán)境改變,過去僵化的成功方程式(行動(dòng)慣性)不但無法帶領(lǐng)企業(yè)繼續(xù)獲利成長,甚至使企業(yè)身陷生存危機(jī),此時(shí),企業(yè)采取改造其經(jīng)營方式的策略行動(dòng),往往是使企業(yè)得以成功轉(zhuǎn)型與成長的要素。
網(wǎng)絡(luò)泡沫沖擊核心事業(yè)
荷蘭皇家飛利浦是一家超過120年歷史悠久的跨國電子公司,在1996年到2000年間,先后面臨高額的財(cái)務(wù)虧損,以及2000年網(wǎng)絡(luò)開始泡沫化,直接沖擊到公司原有的核心事業(yè)體,即半導(dǎo)體和零組件,于是為了生存與追求永續(xù)的成長,展開了一連串的企業(yè)轉(zhuǎn)型與變革計(jì)劃。
柏健生指出,90年代中期之前的飛利浦是非常產(chǎn)品與技術(shù)導(dǎo)向的,從1891年推出第一個(gè)燈泡到后續(xù)的真空管、錄音帶、錄放影機(jī)、CD等都是火紅一時(shí)的創(chuàng)新發(fā)明,并為了這些終端的消費(fèi)性電子產(chǎn)品,建立起需要巨額投資的半導(dǎo)體與電子零組件垂直供應(yīng)鏈。
為了掌握關(guān)鍵零組件以有利于末端消費(fèi)性電子產(chǎn)品的發(fā)展,技術(shù)與產(chǎn)品導(dǎo)向的半導(dǎo)體、電子零組件的供應(yīng)鏈發(fā)展在當(dāng)時(shí)確實(shí)有其必要性。
“只是后來內(nèi)部管理成本增加、垂直整合效能下降,再加上2000年的網(wǎng)絡(luò)泡沫化對(duì)原有半導(dǎo)體與相關(guān)零組件造成極大沖擊,便開始展開了大刀闊斧的組織變革”。柏健生說。
組織變革提升品牌價(jià)值
在歷經(jīng)了97個(gè)非核心與虧損事業(yè)部門的裁撤,再依據(jù)以“透過有意義的創(chuàng)新改善人們生活”的使命與愿景,提供人們整體解決方案為主的創(chuàng)新方向,重新將事業(yè)范疇定義為“醫(yī)療保健、優(yōu)質(zhì)生活產(chǎn)業(yè)及照明”三大領(lǐng)域,脫離高波動(dòng)性、高資本密集度、與低獲利的區(qū)塊,轉(zhuǎn)型專注在有獲利成長機(jī)會(huì)的領(lǐng)域。
柏健生說,90年代中期之前,以消費(fèi)電子產(chǎn)業(yè)為主軸的飛利浦是以“高度垂直整合”為其主要的核心策略,在事業(yè)范疇重新調(diào)整之后,便以整合品牌管理為核心,以提升品牌價(jià)值為策略思考方向。
這個(gè)階段從全球趨勢中找尋新的市場機(jī)會(huì),將創(chuàng)新能力與各地市場的需求進(jìn)行聯(lián)結(jié),并以策略性并購為手段,在“高成長+高獲利+優(yōu)化組織能力”的并購準(zhǔn)則之下,購并了40家新事業(yè),強(qiáng)化了醫(yī)療保健、優(yōu)質(zhì)生活與照明三大水平延伸的事業(yè)組合體。
柏健生舉例,透過更加重視以人為主的整體解決方案的創(chuàng)新策略思考方向,飛利浦在過去這幾年每年獲獎(jiǎng)無數(shù),比如2014年有47項(xiàng)產(chǎn)品得到iF獎(jiǎng),另有39項(xiàng)產(chǎn)品得到Red Dot獎(jiǎng),而且名列Interbrand2014年全球最佳品牌百大排名之一,品牌價(jià)值高達(dá)103億美元,相較于十年前顯著成長了234%。
而最令人刮目相看的是,在組織變革轉(zhuǎn)型的過程中,最常見的員工抗拒,并未發(fā)生。
柏健生說,根據(jù)調(diào)查在組織轉(zhuǎn)型之后的今天,有高達(dá)75%的員工以在飛利浦工作為榮。這應(yīng)該歸功于飛利浦一直以來流暢的組織溝通文化,不僅僅是正式的溝通,在飛利浦隨時(shí)可見角落咖啡的非正式溝通。
策略聚焦擘劃愿景藍(lán)圖
美國《財(cái)富(Fortune)》雜志曾贊譽(yù)飛利浦企業(yè)成功的變革轉(zhuǎn)型為“變革教科書”的經(jīng)典案例,飛利浦企業(yè)的轉(zhuǎn)型,不僅有清楚而聚焦的策略方向,更有深獲人心的組織愿景藍(lán)圖為引導(dǎo)。
柏健生強(qiáng)調(diào),飛利浦致力于透過創(chuàng)新建構(gòu)一個(gè)體質(zhì)更為健康的世界,目標(biāo)在2025年之前每年改善30億人的生活。同時(shí),也將讓抱持相同熱情的人們在此服務(wù),同心協(xié)力創(chuàng)造卓越價(jià)值。
淡江大學(xué)國企所EMBA副教授張俊惠認(rèn)為,從飛利浦看國際企業(yè)的轉(zhuǎn)型策略,與領(lǐng)導(dǎo)變革之父約翰.科特(John P. Kotter)的看法不謀而合,成功的組織變革起源于“危機(jī)感”,以“組織愿景”為引導(dǎo),并發(fā)展對(duì)應(yīng)的策略及夠聚焦的目標(biāo),借由不斷地溝通、授權(quán)行動(dòng)、持續(xù)推動(dòng)變革,并注入新的組織文化。
彼得.杜拉克(Peter F. Drucker)也說,21世紀(jì)最大的管理挑戰(zhàn)是領(lǐng)導(dǎo)變革,企業(yè)最重要的策略,就是要拋棄昨日。唐納.薩爾(Donald N. Sull)更指出,打破日積月累的“行動(dòng)慣性”,才能確保成功轉(zhuǎn)型。
評(píng)論