無創(chuàng)新即死亡：分析諾基亞、柯達失敗原因

　　在提到“無創(chuàng)新即死亡”的咒語時，人們最常舉的兩個例子就是諾基亞和柯達。但是這兩家公司到底是如何因缺乏創(chuàng)新而導致失敗的?我們可以從它們的失敗中吸取到哪些教訓?確切地說，至今都還沒有定論。我嘗試找出導致它們失敗的5大創(chuàng)新盲點，以供后來者借鑒。

　　1.諾基亞與柯達的業(yè)務范圍過于狹隘

　　諾基亞最初是建立于芬蘭一個小村莊中的造紙廠。20世紀60年代，它開始擴張到電子產(chǎn)品領域，并于1979年研發(fā)出世界上第一種蜂窩網(wǎng)絡。不久后，諾基亞推出了Mobira Senator，這是世界上第一種車載電話。

　　到20世紀90年代末和2000年左右，諾基亞已經(jīng)成為全球移動電話領域的領導者。諾基亞的利潤非常高，股東們?yōu)榇诵老踩艨?。毫無疑問，諾基亞認為其將成為移動手機中的“王者”。

　　接著，更多公司開始專注于互聯(lián)網(wǎng)，人們開始理解數(shù)據(jù)而非聲音才是通信行業(yè)的未來。直到2013年，當諾基亞硬件部門被微軟收購時，諾基亞創(chuàng)造的輝煌最后被終結。

　　丹尼爾·格里森(Daniel Gleeson)在TechCrunch上撰文稱，諾基亞并沒有把握住軟件的整體概念，也未曾想過圍繞應用開發(fā)生態(tài)系統(tǒng)。諾基亞的核心是硬件，但最終也被困在其中難以自拔。

　　曾在諾基亞智能手機平臺Symbian(包括開發(fā)諾基亞首款智能手機Nokia Communicator)效力的亞當·里奇(Adam Leach)談及與諾基亞的合作經(jīng)歷時說，諾基亞的態(tài)度是要做“手機第一”，重點關注手機及其銷售。諾基亞勉強從專注于做硬件轉(zhuǎn)型至開發(fā)軟件，導致其只能跟在其他公司后面“吃灰塵”。

　　與諾基亞的命運類似，盡管柯達發(fā)明了世界上首款數(shù)碼相機，但其始終致力于相機本身的研發(fā)而未迅速進軍數(shù)字行業(yè)，這是個巨大失誤。正如《福布斯》雜志指出的那樣，柯達員工過于依賴這樣的理念，即他們的薪水與膠片、化學品以及相紙等耗材的銷量息息相關。他們認為，賣不出去耗材，他們就沒有利潤。

　　可吸取的教訓：在確定企業(yè)業(yè)務范圍時，需要保持謹慎和警惕。你需要確保業(yè)務的廣泛性，以便包容可能出現(xiàn)的變化。此外，需要確保業(yè)務的深度，它要足以觸及消費者的核心關注點。

　　2.諾基亞與柯達忘了消費者

　　柯達創(chuàng)始人喬治·伊斯曼(George Eastman)曾說過，他的目標是讓相機變得像鉛筆一樣方便。在這種態(tài)度的驅(qū)使下，以及隨著干版技術的發(fā)展，伊斯曼成立了標志性的美國公司，改變了整個攝影行業(yè)?！翱逻_時刻”曾一度成為輕松、廉價地捕捉特殊記憶的代名詞。

　　此后，伊斯曼將公司的未來押注在新技術上，因為他看到新技術能夠更好地服務于消費者。伊斯曼首先瞄準了早期的彩色膠片，盡管在發(fā)展過程中，彩色膠片技術在很長時間內(nèi)都無法與黑白膠片技術相媲美。

　　然而不知為何，伊斯曼的智慧突然被凍結。此后，柯達的領導層中滿是充斥著唯利是圖、擁抱過時技術的想法。他們忘了消費者，為此消費者轉(zhuǎn)投向其競爭對手，因為后者的技術讓消費者的生活變得更方便。

　　諾基亞除了缺乏軟件技術外，同樣也沒有對應用的兼容性給與足夠重視，甚至設計的手機無法與以前諾基亞手機上的游戲兼容。這種對消費者需求缺乏關注的行為是導致諾基亞最終衰敗的致命一擊。

　　可吸取的教訓：確保以消費者為中心，花些時間去了解消費者的需求，并仔細思考如何幫助他們解決問題。

3.諾基亞與柯達反應過慢

　　當事情發(fā)展一切順利之時，保持快速創(chuàng)新的確很難。諾基亞的最大失誤之一就是沒能迅速將其智能手機平臺從原始的Symbian操作系統(tǒng)更新至下一代MeeGo系統(tǒng)。諾基亞2008年決定開源Symbian平臺與安卓競爭，但似乎一切都為時已晚。

　　在面臨行業(yè)巨變的情況下，柯達的反應同樣過慢，盡管其已經(jīng)提前發(fā)現(xiàn)巨變的契機。早在1981年，柯達就曾進行研究，發(fā)現(xiàn)他們大約只有10年時間準備向數(shù)碼攝影技術過渡，但是他們卻未能足夠關注這種新技術。實際上，他們甚至對其避之不及。

　　可吸取的教訓：保持敏捷和果斷。做出艱難決定以擁抱新技術或新產(chǎn)品，即使你的企業(yè)依然處于盈利和舒適狀態(tài)。調(diào)整現(xiàn)有產(chǎn)品無法幫你走得更遠。

　4.諾基亞與柯達未聽從自己人的意見

　　柯達已經(jīng)摸到數(shù)碼相機的門檻。在2002年第一部數(shù)碼相機開始銷售時，柯達已經(jīng)了解這種技術近20年。但是其上層管理人員未能聽從自己市場研究部門的意見，后者曾敲響警鐘，警告公司只需10年就要像數(shù)碼技術過渡?？逻_工程師史蒂夫·沙遜(Steve Sasson)實際上已經(jīng)于1975年研發(fā)出首部數(shù)碼相機，但卻被掩蓋下去。

　　沙遜爆料稱，公司內(nèi)部的人對他新發(fā)明的反應是：“它很可愛，但不要告訴任何人?！鄙尺d未能讓諾基亞公司內(nèi)的任何人相信自己發(fā)明擁有巨大潛力。很快，索尼和其他公司就推出了廉價的數(shù)碼相機，“柯達時刻”漸行漸遠。來自可達內(nèi)部的警告也被忽略，2012年，柯達遞交了破產(chǎn)申請。

　　可吸取的教訓：確保公司各個層面都能讓發(fā)明者發(fā)出聲音，然后傾聽他們。

　　5.諾基亞與柯達未能培育出創(chuàng)新文化

　　換句話說，諾基亞與柯達過于自滿。

　　由于存在自滿和執(zhí)著于硬件等情節(jié)，諾基亞的早期發(fā)明歷史(從造紙廠到電子產(chǎn)品再到智能手機)已被遺忘。他們對取得的成功洋洋自得，未能有效地策劃未來。

　　柯達的領導層也未能幫助員工看清數(shù)碼技術帶來的機遇。他們只是看到數(shù)字創(chuàng)新會淘汰膠片和沖洗服務，但卻對此沒有進一步研究。1999年，CEO喬治·費舍爾(George Fisher)接受紐約時報《紐約時報》時稱，柯達將數(shù)碼攝影視為敵人，這個惡魔可能抹殺以化學為基礎的膠片、相紙行業(yè)，而這正是柯達數(shù)十年來的盈利基礎。

　　創(chuàng)新可能成為威脅。在某些情況下，你可能必須淘汰一種產(chǎn)品或服務，同時采納新的產(chǎn)品或服務。就像人猿“泰山”(Tarzan)需要放棄手中的蔓藤，以便能找到新的蔓藤一樣。

　　可吸取的教訓：讓創(chuàng)新真正成為企業(yè)文化中的有機構成部分，確保給與創(chuàng)新者以豐厚回報，幫助員工從一條蔓藤跳到下一條蔓藤上。

　　沒人敢說創(chuàng)新很輕松，也并非所有創(chuàng)新盲點都是致命的。幸運的是，我們可以從諾基亞和柯達的失誤中吸取教訓，尋找發(fā)現(xiàn)和超越自我創(chuàng)新盲點的最佳方式。