【精彩回顧】李大學(xué)：互聯(lián)網(wǎng)+時代傳統(tǒng)行業(yè)的創(chuàng)新商業(yè)模式

　　2015年6月5-6日，“楊部長座談會&2015互聯(lián)網(wǎng)+中國制造業(yè)高峰論壇”在溫州雁蕩山隆重舉行，來自制造業(yè)的專家、企業(yè)界代表、CIO等嘉賓參與了此次制造業(yè)論壇活動，本次活動由北大CIO同學(xué)會、北大CIO同學(xué)會制造分會、溫州市企業(yè)信息化促進(jìn)會、樂清企業(yè)信息化促進(jìn)會、永嘉企業(yè)信息化促進(jìn)會主辦，CIO時代網(wǎng)承辦。在本次論壇上，前京東集團(tuán)高級副總裁、京東集團(tuán)終身榮譽(yù)技術(shù)顧問李大學(xué)先生為大家分享了題為“互聯(lián)網(wǎng)+時代傳統(tǒng)行業(yè)的創(chuàng)新商業(yè)模式”的主題演講，以下為演講實錄：

　　我非常贊成楊部長剛才說的，互聯(lián)網(wǎng)+要成功一定要用編外的人，我發(fā)現(xiàn)我現(xiàn)在最好的身份就是編外人員，我已經(jīng)離開了京東的高級副總裁的職位，京東也給了我一個京東終身榮譽(yù)技術(shù)顧問這樣一個身份，以示感謝我七年對京東的工作。

　　前京東集團(tuán)高級副總裁 李大學(xué)

　　互聯(lián)網(wǎng)+實戰(zhàn)模式

　　我的技術(shù)團(tuán)隊從20多年到現(xiàn)在五六千人，京東從我去的時候不到十億年銷售額，去年是2600億。從2004年到2013年十年京東成長了一萬倍，這就是互聯(lián)網(wǎng)一個裂變的模式。所以現(xiàn)在各行各業(yè)都開始研究互聯(lián)網(wǎng)，我們政府也在推動互聯(lián)網(wǎng)+行動計劃，我能夠從京東出來，我覺得趕上了另一個風(fēng)口，我在4月18號開了一場發(fā)布會，請了一百位身家都是幾十億、上百億的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的大佬參加了一個交流會，我們發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)得了“互聯(lián)網(wǎng)焦慮癥”，他們有資金、資源，但不知道如何搞互聯(lián)網(wǎng)，不知道如何+，所以在這個會上我也是宣布中國互聯(lián)網(wǎng)+實戰(zhàn)團(tuán)正式成立，我邀請了來自BAT，來自中國最頂尖的互聯(lián)網(wǎng)公司核心的高管一起組成了互聯(lián)網(wǎng)+實戰(zhàn)團(tuán)。

　　我覺得互聯(lián)網(wǎng)+這件事情現(xiàn)在最不缺的就是思維，最不缺的就是培訓(xùn)，最缺的是實戰(zhàn)。我覺得京東從很小的規(guī)模，剛開始整個公司也就300多人，去年京東7萬人。我們得把它干起來，公司由小到大，我們對未來有很好的商業(yè)目標(biāo)，整個設(shè)計路徑是怎么吸納互聯(lián)網(wǎng)的人才、怎么把它一步步干出來，所以我組織了互聯(lián)網(wǎng)+實戰(zhàn)團(tuán)，就是與傳統(tǒng)企業(yè)一道，把互聯(lián)網(wǎng)+干出來。

　　而且我設(shè)計了一個非常好的模式，我們跟傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)一起從三個層面去做：

　　第一個層面，在原有的企業(yè)直接改造。這個是非常難的，但是有些傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)已經(jīng)做好準(zhǔn)備，他的老板有決心，他的團(tuán)隊對互聯(lián)網(wǎng)也有深刻認(rèn)識，他本來就有互聯(lián)網(wǎng)基因，那我們就幫他引入互聯(lián)網(wǎng)團(tuán)隊、幫他梳理商業(yè)模式、幫他理清商業(yè)思路，一起在內(nèi)部就把互聯(lián)網(wǎng)+這件事情干起來。

　　第二個層面，內(nèi)部團(tuán)隊怎么辦。和傳統(tǒng)行業(yè)一起成立合資公司，我們一起做一個互聯(lián)網(wǎng)+的孵化，這個孵化是原來公司的升級，是這個產(chǎn)業(yè)的升級。我們認(rèn)為未來在各個行業(yè)都會出現(xiàn)一些平臺級和生態(tài)級的公司，這些公司的市值都是過千億甚至過萬億，所以各行各業(yè)都有機(jī)會出現(xiàn)京東、阿里這樣的企業(yè)。我覺得電商這件事情就像一支股票，大家都去買的時候你就該賣了，所以不要一談到互聯(lián)網(wǎng)就都去談電商。我們一談互聯(lián)網(wǎng)好像就是互聯(lián)網(wǎng)的那些模式去拷貝，不是這樣的，我們把互聯(lián)網(wǎng)的精神要跟傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)結(jié)合，把互聯(lián)網(wǎng)的思維跟傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)本質(zhì)去結(jié)合，才能找到每個行業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)+的道路。所以，互聯(lián)網(wǎng)+一定是各個行業(yè)主動去+，這是我對互聯(lián)網(wǎng)+這個詞是有看法的。因為最早提出這個東西是互聯(lián)網(wǎng)人士提出來的，它的思維邏輯是未來所有的公司都是互聯(lián)網(wǎng)公司，但是我們要消滅傳統(tǒng)公司、消滅傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。那我給它反過來，我們傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)主動升級，我們變成互聯(lián)網(wǎng)公司，而所謂的那些IT、互聯(lián)網(wǎng)的精英們，他們只是互聯(lián)網(wǎng)的一部分。我等會兒講一下互聯(lián)網(wǎng)演進(jìn)邏輯。我們會看到，如果有這樣的機(jī)會，那我們只有做一件事情，總之一百位以上的互聯(lián)網(wǎng)核心的實戰(zhàn)高管，我們和傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)一道去做，就是一起孵化公司，這個公司往往要跳出原來的產(chǎn)品，通過行業(yè)的整合，消費(fèi)者也得到了好處，整個產(chǎn)業(yè)成本優(yōu)化了、效率提高了。所以我們傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)做互聯(lián)網(wǎng)+轉(zhuǎn)型的時候，你要透過整個產(chǎn)業(yè)角度思考問題，如果你的維度還在原來的維度，再上面去+，可能不好+。所以互聯(lián)網(wǎng)+最主要的思路就是要跳出原有的思維，要多一些維度，站在更高的維度看待這個產(chǎn)業(yè)會如何演變。

　　第三個層面，就是我們這些人在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)公司里面做，那我們只有干一件事情就是投資，做從0到1的孵化。我們也做了很多，比如說保險公司，保險公司它不開放，但是保險的銷售可能就有機(jī)會去變革，我們就可以孵化保險的銷售的公司。營銷成本非常高的模式變成互聯(lián)網(wǎng)模式，把營銷成本降下來，讓利給消費(fèi)者，同時達(dá)到效益高、營銷成本低。所以我們思考互聯(lián)網(wǎng)+的時候，我們找到互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域最牛的這些人當(dāng)CEO，我們可以啟動資金給他，他的團(tuán)隊占70%的股份，他來組織團(tuán)隊。這個模式很有效，所以我未來的公司會是中國擁有CEO最多的公司。我在京東的時候曾經(jīng)嘗試內(nèi)部孵化器，就是在京東內(nèi)部，只要你有想法允許你提出一個商業(yè)計劃書，經(jīng)過批準(zhǔn)可以投錢，人歸你找、辦公場地歸你選，兩三年后如果你把這個東西做出來以后，你可以成立獨(dú)立公司，這樣員工就能夠享受到創(chuàng)新帶來的價值，我們在京東內(nèi)部做的非常成功。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)最大的好處就不用跟工商打交道，也不用擔(dān)心錢的事，所以你會發(fā)現(xiàn)要創(chuàng)業(yè)成功只有三個東西：一是資金、二是不能從零開始、三是成立實戰(zhàn)團(tuán)。

　　互聯(lián)網(wǎng)+的兩個階段

　　回想我的職業(yè)生涯，其實就是兩個十年，這兩個十年剛好是互聯(lián)網(wǎng)的兩個階段。第一個十年我做天極網(wǎng)的CTO，這是一個關(guān)于IT、關(guān)于信息科技的一個門戶。在那個時代的互聯(lián)網(wǎng)公司就是新浪、搜狐、網(wǎng)易，最擔(dān)心互聯(lián)網(wǎng)的是傳統(tǒng)媒體。第二就是隨著互聯(lián)網(wǎng)起來的80后，他們在網(wǎng)絡(luò)上玩游戲，他們在虛擬世界生存，在這樣的機(jī)會下面，中國的電商迎來了一個巨大的機(jī)會。就是可以把商品放到網(wǎng)上交易，所以阿里、京東在這個階段起來了，我很有幸參與到這場互聯(lián)網(wǎng)的革命。所以我們把互聯(lián)網(wǎng)的演進(jìn)路線畫一個大圖，最外一圈就是信息革命。當(dāng)時是解決信息不對稱問題，再往里這一圈就是商品革命、交易革命，B2C。我們覺得現(xiàn)在已經(jīng)到了高潮了，而且這個行業(yè)有個最大的特征就是揮霍為王。電商是越有規(guī)模成本越低，如果我們采購有規(guī)模，那么訂單給下游廠商時，生產(chǎn)成本就降價了，那么消費(fèi)者就可以受益，因為價格擺在那。所以這個產(chǎn)業(yè)是有規(guī)律的，它就是有先發(fā)優(yōu)勢，就是馬太效應(yīng)，所以電商一個優(yōu)勢就是規(guī)模優(yōu)勢，規(guī)模優(yōu)勢就帶來成本、效率優(yōu)勢，所以在第二圈里面的戰(zhàn)斗我認(rèn)為差不多已經(jīng)結(jié)束了。

　　有一次我去看一個做酒的成熟電商，他的數(shù)據(jù)給我看了一下，銷售增長不錯，我就問了他一個問題，你的復(fù)購率怎么樣?他告訴我說25%，那你就有問題。我花了營銷成本找來一百個用戶，結(jié)果你25個人再次購買，那么有75%的市場成本就成為沉默了，就好像你挖了一個水池，一邊往里放水，但水嘩嘩的流走而沒有把水蓄起來，如果做一個平臺，你的水蓄不起來就很難裂變、很難像京東十年有一萬倍的增長，因為京東的用戶黏性非常強(qiáng)。能夠達(dá)到80%-90%的復(fù)購率，為什么?第一是體驗非常好，第二是在這個過程里我們發(fā)現(xiàn)品類可以增加，不斷地增加品類，從低頻到高頻，通過這樣的方式提高你的復(fù)購率，品類增加、回購率增加，那么用戶黏性就越來越好。所以京東是的商品分成三類的，一類是標(biāo)準(zhǔn)化的，品牌集中度高的，這樣的東西我們適合做自營;第二類是個性化品牌集中度不高的，下游銷售者也越來越大;還有就做開放平臺，阿里淘寶做服裝，服裝就是個性化，很難標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)?；?第三類就是像柴米油鹽類的，一瓶礦泉水我現(xiàn)在想喝，那一定是最近的店送給你是最快的，而且那個東西從公司到你那成本也太高了。所以我發(fā)現(xiàn)有一些依賴于服務(wù)的、及時性要求高的適合做O2O，比如說家電，因為它講服務(wù)性，有一些是需要安裝的，如果我們的產(chǎn)品帶有很強(qiáng)的服務(wù)特征是最適合通過O2O模式做。所以我們把商品分成三類。我個人認(rèn)為O2O的機(jī)會比較大，而且O2O和B2B結(jié)合這個空間非常大。我最近投了一個企業(yè)，它是跟便利店合作的，大家發(fā)現(xiàn)每一個小區(qū)上面都有這個便利店，便利店有幾個問題，第一個問題是夫妻店，資金周轉(zhuǎn)困難，所以你就看店里的裝修是不講究的，黑漆漆的，你都不敢去，商品的數(shù)量品種不多，而且進(jìn)貨都是從批發(fā)市場批發(fā)的，他們生存狀況也不好，所以我投資了一家公司就做了幾件事情，一是把這個門面重新裝修一下、統(tǒng)一品牌;二是給他們放一臺機(jī)器，這臺機(jī)器就能夠交水電費(fèi)，賣機(jī)票等虛擬產(chǎn)品，還可以收發(fā)快遞，這樣的話就可以增加銷售了。然后還上了一個系統(tǒng)，這個系統(tǒng)可以把每個門店的進(jìn)銷存管理起來，把它IT化，同時還有一套CRM系統(tǒng)，讓到店里的客戶都變成會員，這些會員進(jìn)入App可以訂店里的東西，他可以送貨上門。對這個店有一個要求，你的采購要從我的平臺走，因為這些店都通過它采購，所以它就有采購規(guī)模，然后他向采購商直接采購。而且你從我這采購還能得到幾個好處，一是品種更豐富了、二是價格可以降低了、三是我給你發(fā)一張20萬的卡，花就行了，這樣你的資金周轉(zhuǎn)就解決了。所以我發(fā)現(xiàn)這樣的一個模式是B2B+O2O+供應(yīng)鏈金融。那么這個貸款怎么做呢。由于已經(jīng)IT化了，所以你的庫存我是知道的，我了解你的流水，都在我的線上跑，這樣我對你的經(jīng)營狀況一目了然，我就敢把錢貸給你，只要供應(yīng)鏈的毛利大于6%，這個事情就可以干。這個模式在很多產(chǎn)業(yè)都可以用。

　　B2B+O2O

　　互聯(lián)網(wǎng)演進(jìn)到第三個階段我們認(rèn)為跟傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)最息息相關(guān)的就是B2B+O2O。我最近有個演講，標(biāo)題是《互聯(lián)網(wǎng)+的核心是產(chǎn)業(yè)金融》，所以如果畫到最里面的圈就是產(chǎn)業(yè)金融。未來各行各業(yè)會涌現(xiàn)一些數(shù)一數(shù)二的平臺和生態(tài)公司，它其實不是一般的生態(tài)公司，它就是一間銀行，它在這個產(chǎn)業(yè)里面通過資本來影響這個產(chǎn)業(yè)、制定這個行業(yè)的規(guī)則。所以未來的銀行業(yè)也會發(fā)生很大的變化，傳統(tǒng)行業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化這個機(jī)會非常大。

　　服裝行業(yè)有什么問題?特別是品牌企業(yè)，他要去做服裝的設(shè)計，然后把訂單發(fā)到我們的服裝制造廠，服裝制造企業(yè)六個月、七個月把服裝生產(chǎn)出來，然后通過品牌企業(yè)再推向各個服裝店，不管是網(wǎng)店還是線下的實體店，這個時候我們發(fā)現(xiàn)50%的服裝賣不出去。所以我們成立了一家合資企業(yè)，把制造企業(yè)拉進(jìn)來，把制造能力變成這個平臺的制造資源池，把設(shè)計師拉進(jìn)來，變成一個服裝的超市，然后把服裝的零售店拉進(jìn)來，讓他們在這個超市里選擇他們要賣的服裝進(jìn)貨。我們優(yōu)化產(chǎn)能，讓訂單從下單到拿到貨只有兩周的時間。當(dāng)然我們選擇了一個比較全面的品類，而且把工廠進(jìn)行分類，以前這個工廠是什么都制造，現(xiàn)在一個工廠就專門做一件事情，把它模塊化，把它變成一個共同生產(chǎn)的模式，通過系統(tǒng)調(diào)度和指揮，變成智能制造。我們成立了一個大的公司之后要解決利益分配問題，就是銷售的利潤，前端給他30%，工廠45%，設(shè)計師得多少等等，我們會做一個利益分配，工廠會承擔(dān)庫存，因為賣不出去資金是回不來的，所以大家就研究市場。在服裝產(chǎn)業(yè)里，其實可以干互聯(lián)網(wǎng)+，而且可以干得很優(yōu)美，因為我們對這個行業(yè)，聯(lián)合了一些品牌、制造企業(yè)、零售店，我們干的事情是跟他們互補(bǔ)的，是進(jìn)了一個差異化的市場。所以我們回頭去看，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)+機(jī)會是巨大的。我希望通過這兩個例子給大家一些啟發(fā)。

　　講互聯(lián)網(wǎng)+，我感覺每個人都有一套，都有特殊本領(lǐng)，而且有很多互聯(lián)網(wǎng)+的書，其實互聯(lián)網(wǎng)+是很簡單的，所以我把互聯(lián)網(wǎng)+這件事情也概括一下，我做了一張圖“互聯(lián)網(wǎng)+123”。

　　互聯(lián)網(wǎng)+123

　　“1”是決心，就是愿景、夢想，而且我們要一群人完成這個夢想。所以很多企業(yè)能不能干互聯(lián)網(wǎng)+就看企業(yè)的實際投資人。CIO是不夠的，CEO也是不夠的，因為他可能不是實際投資人，所以我跟很多傳統(tǒng)廠家合作就是跟實際投資人談，因為他直接決定企業(yè)未來什么樣。差不多就是三件事，一是我是誰、二是我未來到哪里去、三是我怎么到哪，但是誰能決定這三件事情?就是企業(yè)的實際控制人。所以互聯(lián)網(wǎng)+這件事情一定是實際投資人他有沒有這個夢想，另外他有沒有一個團(tuán)隊能夠支持這個夢想。

　　“2”是兩個思維，一是業(yè)務(wù)思維。比如簽個合同，老總出差了得等他回來，這個人就是最大的瓶頸。很多部門，比如說我們按職能設(shè)置的，我要搞一個軟件，首先是要找需求，需求不出來我沒法兒搞設(shè)計，設(shè)計不出來就沒法兒搞編碼，編碼編出來又沒法兒去測試，因為測試在排期，測試的項目太多了，得按順序排。我們必須讓企業(yè)各個部門、每一個人都有用戶思維。所以我們干互聯(lián)網(wǎng)+本質(zhì)上就是創(chuàng)新，創(chuàng)新我們只在三個維度上看，第一個維度就是用戶喜不喜歡這個東西。我認(rèn)為傳統(tǒng)的商學(xué)院會面臨嚴(yán)重的生存問題，因為那些東西沒用?；ヂ?lián)網(wǎng)+的理論要靠我們邊干邊總結(jié)，我們要有一個新的理論出來。第一個原則是，用戶體驗。第二個就是你做這件事情成本能不能降低。第三是效率有沒有體現(xiàn)。這個是不容易的，得靠系統(tǒng)和人的結(jié)合。所以我們來看，成本和效率跟用戶有關(guān)系。當(dāng)你內(nèi)部成本下降的時候，你對消費(fèi)者的加價就少了。體驗好了，顧客喜歡你，贏得顧客贏得市場，所以顧客是一個非常重要的發(fā)動機(jī)。

　　二是數(shù)據(jù)驅(qū)動，數(shù)據(jù)就是發(fā)動機(jī)。在互聯(lián)網(wǎng)+時代，數(shù)據(jù)是發(fā)動機(jī)，數(shù)據(jù)說了算。所以當(dāng)劉強(qiáng)東他有一個idea的時候我們可以做實驗，我們可以放上去，給你1%的流量看看轉(zhuǎn)化率怎么樣，數(shù)據(jù)好再給你10%的流量，如果一直好我就認(rèn)了，你這個idea很好，我們就上線，我們切到50%的流量再到100%的流量直到全部上線。如果數(shù)據(jù)比不過我們之前的版本怎么辦?放棄。我們每一個部門都可以留出三到五個指標(biāo)，而這三到五個指標(biāo)跟企業(yè)的三到五個指標(biāo)直接關(guān)聯(lián)，而且這個數(shù)據(jù)我們看它的趨勢，也就是速度，而且我們還要看加速度，增長有多快，絕對值不是數(shù)據(jù)。我們看項目就要看它的增長，當(dāng)你的企業(yè)沒有增長，其實你就死了。中國互聯(lián)網(wǎng)的機(jī)會特別大，京東為什么能十年一萬倍的增長，在美國不可能發(fā)生。亞馬遜每年增長20%、30%，因為美國的零售業(yè)非常發(fā)達(dá)，它的各個行業(yè)的垂直整合、橫向整合早就發(fā)生了，而且美國的信息化水平比中國至少前進(jìn)10年，但是中國信息化這件事情都很初級，所以當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)到各個行業(yè)的時候是直接彎道超車直接跨越，直接進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)階段，所以現(xiàn)在大家看到確實是有非常大的機(jī)會。數(shù)據(jù)是很重要的。數(shù)據(jù)影響了我們的決策、組織結(jié)構(gòu)、考核、經(jīng)營。

　　“3”是三條生命線。第一條生命線就是信息系統(tǒng)。如果沒有信息系統(tǒng)等于什么都沒有，我們需要一幫技術(shù)的牛人，把系統(tǒng)搭上。搞技術(shù)的都不太好溝通、不太懂商業(yè)，更不懂傳統(tǒng)行業(yè)。而且那些人壓根兒看不起傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，他們就好像自命不凡的。楊部長說的編外的機(jī)制特別好，我們通過編外這個方式給我們傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)把技術(shù)人才配置到位，把信息系統(tǒng)搭起來，因為沒有信息系統(tǒng)用戶這個發(fā)動機(jī)搞不出來、數(shù)據(jù)這個發(fā)動機(jī)也搞不出來。第二條生命線就是資金系統(tǒng)。得跟金融打通，再把資金系統(tǒng)實時化。第三條生命線就是物流系統(tǒng)。中國物流成本18%，物流成本高最終對我們整個經(jīng)濟(jì)是不利的，增加了整個社會的成本，所以我們要去優(yōu)化。預(yù)測是一種方式，C2B、C2M也是一種方式。回頭來看，我們要把這三個系統(tǒng)搭起來，這三個系統(tǒng)是非常關(guān)鍵的，它能支撐上面的發(fā)動機(jī)，最終實現(xiàn)我們的夢想。今天分享的就這么多，謝謝大家!