丑聞困擾 運(yùn)營(yíng)乏力：西門子的艱難之旅

　　西門子運(yùn)營(yíng)和執(zhí)行低效的另一個(gè)原因是過(guò)度依賴德國(guó)本土市場(chǎng)。直至上世紀(jì)90年代初，西門子在本土的收入還占其總收入的一半，而且多來(lái)自政府訂單。政府相關(guān)項(xiàng)目大多照顧德國(guó)本國(guó)企業(yè)，這種商業(yè)國(guó)家主義其實(shí)對(duì)西門子的發(fā)展弊大于利。政府的偏愛不但讓西門子變得過(guò)度臃腫，而且還懶惰，無(wú)心也無(wú)需提高運(yùn)營(yíng)效率就可賺得缽盈盆滿，以至于西門子在國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)也顯得力不從心。

　　當(dāng)然，西門子的企業(yè)文化也要對(duì)此負(fù)上相當(dāng)?shù)呢?zé)任。因?yàn)榈聡?guó)勞資關(guān)系的特點(diǎn)，西門子一直遵循帶有民主和社會(huì)公平精神的集體管理制。這種管理方法的最大弊病就是決策較慢，出現(xiàn)問(wèn)題無(wú)人負(fù)責(zé)。而且，西門子的文化具有大家庭的氣氛，對(duì)部門的業(yè)績(jī)要求也遠(yuǎn)沒有其對(duì)手通用電氣那么嚴(yán)厲。另外，作為工業(yè)企業(yè)，西門子具有鮮明的德國(guó)特色，即以技術(shù)和工程為導(dǎo)向，而非以用戶和股東利益為導(dǎo)向。它一貫對(duì)工程技術(shù)和過(guò)程的追求超過(guò)對(duì)結(jié)果和利潤(rùn)的追求，往往不惜犧牲結(jié)果以實(shí)現(xiàn)技術(shù)和過(guò)程的完美。這些都是導(dǎo)致西門子多年來(lái)執(zhí)行低效的原因。其結(jié)果就是長(zhǎng)期盈利過(guò)低。西門子雖然收入不低，但其中大約有18%，即150億歐元都來(lái)自于不盈利的部門。

　　丑聞敗露元?dú)獯髠?/strong>

　　德國(guó)企業(yè)，尤其是西門子的國(guó)際形象一直都比較正面。但其實(shí)在1999年前，德國(guó)法律允許本國(guó)公司向海外官員行賄。在這一保護(hù)傘下，西門子當(dāng)然不會(huì)獨(dú)善其身。多年來(lái)它一直利用法律上的便利在全球范圍內(nèi)進(jìn)行大規(guī)模的商業(yè)賄賂。這種不光彩的商業(yè)手段已深植于西門子的企業(yè)文化中。為方便實(shí)施，公司竟為此設(shè)有專門的現(xiàn)金桌，經(jīng)手雇員可去領(lǐng)取巨額現(xiàn)金塞滿手提箱到世界各地行賄。后來(lái)在美國(guó)的壓力下，德國(guó)才立法禁止商業(yè)賄賂。但西門子卻未就此金盆洗手，而是將此手法轉(zhuǎn)入地下，利用中間人或門面公司向幫其獲取項(xiàng)目的人員支付傭金。賄賂丑聞終于在2006-2008年間曝光。美國(guó)司法部估計(jì)在2001-2007年間，西門子在全球范圍內(nèi)行賄至少8億美元。最終，西門子被罰款16億美元，但總費(fèi)用支出則高達(dá)26億美元。

　　賄賂丑聞讓西門子元?dú)獯髠坏冻鼍揞~罰款，而且喪失了兩位極其有能力的高管，當(dāng)時(shí)的總裁克勒斯·克林菲爾德(Klaus Kleinfeld)和董事會(huì)主席漢瑞奇·馮·彼瑞(Heinrich von Pierer)。他們?cè)诔舐劦膲毫ο虏坏貌灰剔o職。更重要的是，多年來(lái)的行賄做法漸漸毀掉了企業(yè)的健康文化，管理人員不思完善運(yùn)營(yíng)質(zhì)量和效率，只想通過(guò)賄賂走捷徑。而且行賄的風(fēng)氣也使得他們喪失了責(zé)任感和敬業(yè)精神。在這種風(fēng)氣下，銷售人員也以單純追求訂單為目的，完全忽視利潤(rùn)。由此導(dǎo)致的結(jié)果是，盡管西門子為行賄不惜出賣榮譽(yù)和企業(yè)靈魂，但并沒有因此而大幅盈利，可謂偷雞不著反蝕米。

　　行賄丑聞的曝光對(duì)西門子員工的士氣和榮譽(yù)感也有很大的負(fù)面影響，在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，他們中的不少人都羞于承認(rèn)自己在西門子任職。而且，曾經(jīng)前衛(wèi)和具有開拓精神的西門子因?yàn)榇耸乱沧兊蔑L(fēng)聲鶴唳，在管理上更傾向于保守。當(dāng)項(xiàng)目出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，員工也不敢直言不諱，而是設(shè)法遮掩錯(cuò)誤，導(dǎo)致高層對(duì)狀況的誤判。西門子的行賄丑聞雖然過(guò)去若干年，卻深刻地影響了這家企業(yè)的行為和性格。

　　為突破困境，西門子董事會(huì)主席戈赫德·克隆姆(Gerhard Cromme)一反常態(tài)，打破西門子從內(nèi)部擇帥的慣例，在2007年引用外援，原擔(dān)任默克制藥集團(tuán)的主席彼德·羅舍出任總裁，以求徹底整頓問(wèn)題重重的西門子。

　　羅舍一上任就大刀闊斧地清理管理團(tuán)隊(duì)，替換了超過(guò)80%的高管團(tuán)隊(duì)，同時(shí)改變了近50%的業(yè)務(wù)類別。這些舉措起初確實(shí)改善了西門子的綜合表現(xiàn)，但可惜的是他太過(guò)急功近利，過(guò)分強(qiáng)調(diào)收入而非利潤(rùn)的增長(zhǎng)，設(shè)下1000億歐元的收入目標(biāo)，想迅速擊敗對(duì)手通用電氣。在他的壓力之下，西門子開始接受無(wú)法按期和預(yù)算完成的訂單，不斷錯(cuò)失利潤(rùn)目標(biāo)，業(yè)績(jī)步步下滑。