李沐：工作五年反思

專注于最有價值的事情，如果一生中能做好幾件有著極大價值的事，那也就值了。 

五年前的今天我飛往西雅圖參加亞馬遜的面試。面試完后連夜做紅眼航班飛往波士頓趕去參加老婆在MIT的博士答辯。答辯一半的時候電話響了，對方說恭喜你面試通過，想聊下薪水。我說其實就面了你們一家，直接給就是，先掛了。

答辯完第二天跟老婆去市政局登記結婚。在宣誓廳門口排隊的時候，老板打電話過來，很興奮的說你來了后可以做這個做那個。我說是挺好的，但先要結婚去了。老板一愣，道了一聲恭喜，繼續(xù)往下說。我不得不打斷：得先走了，輪到我們進去宣誓了。

五年一眨眼就過去了。外面來看最大的變化是多了兩個娃。但最大的變化來自認知，是人生觀、世界觀、價值觀的改變。博士畢業(yè)的時候曾寫過我的體會

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很多同學留言說深受鼓舞?，F在我想同樣給大家分享這五年工作中的經驗和感悟。更確切說是失敗的教訓，因為每一點就是付出了學費后獲得的教訓。希望這些同樣能對大家有所幫助和啟發(fā)。

事情的價值是對社會的價值

讀書的時候，你會有明確的目標，例如考試的分數、深造的學校、或找到好工作。工作后的最大不同是你有太多可以最求的目標。這個帶來的改變是你需要決定哪些事情現在做，哪些以后做，哪些可以不去做。

決定優(yōu)先級應該是根據事情的價值。我現在評估一件事的價值是它對社會的價值，用公式來寫就是

受益人數 x 人均時間 x 單位時間價值差

這里能從一件事情受益的人數，和受益的人均時間是這件事本身屬性。第三項取決于你對這件事完成的好壞，就是你做得比別人做的類似的事情要好，從而受益人從你這里受益比從別人那里多。

這個公式可以用在各種不同的事情上，接下來我們會不斷使用它。這里先舉幾個例子。例如偉大的產品一般具有極高的價值。拿微信來說，它是手機通訊軟件，面向幾十億手機用戶，每人每天會使用數小時，所以它價值的前兩項非常大。因為微信用戶體驗很好，它比其它替代品的用戶體驗好給用戶帶來的價值就是價值差。所以微信是一個非常有價值的產品。

舉個小點的例子，例如你帶人寫一篇論文。論文影響的人數就是這個研究領域的大??；作用時間是別人做一個跟你工作相關的研究所花的時間，可能一輩子就幾個月；價值差則是你的研究相在前人工作之上的貢獻。這樣看來，你需要做熱門領域和跨時代論文才能取到高價值。但我們知道一篇論文一般貢獻不大、也就幾個人會讀，所以算下來基本沒什么價值，為什么大家還是會積極“灌水”呢？

這里我們還要細看兩個價值：一是你通過這個研究熟悉了一個新領域或者新方法，對你個人有學習價值。二是你帶人做研究能提升他們在想方法、做實驗、和寫論文上能力，對他們價值很大。所以即使是知名研究者，名字也會出現在很多新手習作一樣的論文上面。

再舉一個更小的例子。過去四年里我花在帶娃上的時間比工作多。在相當一段時間內都覺得事業(yè)被娃耽擱了。直到后來我用這個公式來算：雖然人數只是兩個人，但受益時間相當高，一周五十小時以上。而且父親就一個，有我陪和沒我陪對小孩來說區(qū)別巨大（自我感覺），所以價值公式的后兩項很高。此外，帶娃對我個人也有價值，包括如何去理解思維方式完全不一樣的他人，以及時刻跟自己想暴怒的沖動做斗爭，最終達到佛性的狀態(tài)。這樣算下來心里就順了

服務社會最后也是服務自己

上面這個價值公式強調的是事情對他人的貢獻。在用它之前，我的價值公式更關注自己。例如我常用一件事情的好玩程度，或者里面的技術含量來劃分優(yōu)先度。問題是雖然享受做事情這個過程，但之后的成就感不高。有點類似打完游戲后的空虛。因為做完后經常發(fā)現，這個雖然酷炫但沒什么用，沒多少人理睬。原因是對個人的有直接高價值的事情，對他人價值不一定大。很有可能這件事情本身只對很小群人有意義，可能每個人受益時間短，或者其實是重復造輪子，市面上已經有了差不多的替代品。

如果優(yōu)化對社會的價值，你會得到對自己的延后回報。這個回報包括了你知道做這個事情對他人有用時帶來的更高層次的內心滿足，以及他人從你這里受益時給與的饋贈（給你點贊、或者老板給你升職加薪）。當然，這兩者不一定同時出現。很多時候你創(chuàng)造的價值不一定被別人關注（數十年維護那些大家用起來習以為常的開源工具包），也有時候大家會夸大吹捧你的貢獻。你應該積極尋求別人的肯定，這會給你更多的資源做更大事情。但你應該更關心內心的滿足，因為更可控、不容易別他人誤導。更多是它會給你內在動力去把事情做得更好，這是你能不斷成長的根基。

技術最終是為產品服務

技術專業(yè)的同學剛進入公司通常會繼續(xù)做技術。剛畢業(yè)那會兒我覺得進入大公司就是做技術，成為世界上最好的技術專家之一。而且不要做產品，因為如果做產品的話我為什么不自己創(chuàng)業(yè)呢，賺的錢還是自己的。后半句沒什么問題，但前半句忽略了技術最終是為產品服務這一事實。雖然因為公司的不同，對技術進入產品的預期時間會不同，但通常在半年到五年之間。預期是超過五年的公司屈指可數，而且大多已經作古。所以就算你在公司的研究部門，也應該知道公司對于技術落地時間的預期。否則時間一到就會面臨公司削減不達預期的技術的投資。最壞情況是你們上新聞了：某某公司研究院院長離職，部門成員各奔東西。

那么什么樣的技術能進產品？通常你會根據公司現有的產品有個大致的想法。接下來你要知道這個產品的主要價值是什么（套用之前的公式）。然后你需要去琢磨你做的技術對這個產品的價值。如果你的技術能提升產品的核心功能，哪怕是一點點，也會得到資源來落地技術。例如提升微信的視頻壓縮技術、今日頭條的推薦算法、蘋果的外殼材料。反過來，如果沒有抓住主干，例如微信裝皮膚、今日頭條網頁版加速，蘋果操作系統(tǒng)兼容其他硬件。就算你可以做到比現有技術提升很多，產品團隊也可能沒動力幫你，甚至一開始就告訴你別做這個。

所以不管你是在產品團隊做技術，還是在公司研究院，都應該對產品的價值有所了解。例如深入理解產品經理的口頭禪：市場、剛需、痛點、高頻。同時也應該知道你手上的技術對產品的價值，用它來指導你對技術路線的規(guī)劃。

不想當將軍的士兵不是好士兵

人的滿足感來自于對比，不管是對比別人還是對比自己過去。這個欲望驅動你去追求有更大價值的事情。這意味著你需要更多資源去做大做強。最起碼的是你需要一個團隊。你可能是這個團隊的管理者、領導者、或者兼任兩者。

也許你更喜歡一個人做技術，至少我一開始是這么想的。但隨著你的能力的增長，別人對你的責任的期望也越大，你不可避免得去帶一個團隊。否則你得去其他地方找滿足感。與其別動的被推到了這個位置，不如一開始就做好準備。

這里有大量的職場書籍可以參考。我自己的經驗很簡單：領導者是帶路者，需要有好眼光。管理者是后勤官，讓團隊執(zhí)行高效。下面分別解釋這兩點。

放眼在三年以后

領導者最重要的是在帶著團隊探索未知領域時找出正確的方向。也就是說保證你們做的產品或技術是有價值的。因為做一件事需要時間，所以你得預判事情在未來的價值。如果判斷不準，大家辛苦做了很久，做完后發(fā)現效果一般，那么團隊士氣就會低下。各種問題就會接踵而來。

你去想一件事情未來的價值時，時間不要太短也不要太長，三年比較合適。假設你想繼續(xù)沿著現在的方向走，那么需要考慮三年后你關注的用戶群和使用時間是不是會發(fā)生變化。變多是好事，不變表示你做不了太大，但如果會變少，你得考慮要轉向了。你還需要警惕新技術的出現，很可能新的技術會短短幾年就完全推翻舊技術（深度學習、智能手機、電動車）。分析那些失敗的例子，當事人其實很早就察覺到了新技術，但低估了它的能量。他們只看到了新技術比現有成熟技術的不足，然后套用成熟技術的發(fā)展速度在新技術上，低估了三年后新技術能到達的高度，和用戶喜新厭舊的程度。

如果你要做一個新的方向，那你可能不再有技術積累優(yōu)勢，就是跟別人比你給用戶帶來的價值差可能不明顯，甚至更低。那么你需要找到好賽道（投資人口頭禪），通常是顛覆性的新技術，以及隨之帶來產品和用戶的變化。只有在快速變化的賽道上，新入局者才更容易通過更準確的預測未來的價值來彎道超車。也就是亂世出英雄。

好的眼光需要一個長期的訓練。你需要不斷的去做深入思考，獲得自己獨特的觀點，而不是靠朋友圈里大家的高見。所以你需要時不時放下手頭的事情，給自己空出時間做深入思考。例如我會時不時去家附近的Bay Trail走上幾個小時，邊走邊想。

管理的核心是誠心待人

如果你有一個明確的團隊目標，和一個高質量的團隊，高效執(zhí)行是水到渠成的事情。所以管理者有三個核心事情：招人、留住厲害的成員、和幫助落后的。招人最理想是招比自己厲害的人。另外是每次招的人都比同級別的一半人厲害，這樣能保證團隊擴張時能不斷提升團隊質量。

能力突出的成員在哪里都會受歡迎。你的一個任務是讓他們能盡可能長的留在團隊里（雖然最終是要走的）。一個辦法是把自己放在他們的位置，想象你想你的領導如何待你。例如我自己最希望的是不斷做有更大價值的事情（成就感），并從中學到新東西（個人提升）。在我困難時候老板能給與支持（經常發(fā)生）。其他的都可以換算成當前待遇，例如可以多少時間做不喜歡的事情（不贊同一件事的價值，但又沒能說服別人不做）、上下班路上很堵、食堂沒中餐。所以大方向上是創(chuàng)造輕松的環(huán)境、每年能新立項有價值的項目、和盡量給大家爭取待遇。

對于績效不理想的隊員，你需要經常性的指出問題并給予建議，如果一段時間沒改進則需要討論是不是當前項目不合適。如果仍然無進展的話，那只能幫助他們換組，或者要求他們離開。同樣，你需要把自己代入對方的位置，明白想得到什么樣的幫助和尊重。絕大部分時候，不是他們人不行，只是你們不合適。愉快的分手能讓前成員更快的找到更合適的職位（從而避免他們給你寄刀片）。

專注！專注！

有人說創(chuàng)業(yè)公司一個常見死因是在有了一定成績后盲目擴張。這個在哪里都成立。不管你是一個人，帶一個團隊，還是領導一家公司，資源總是有限。集中資源在最有價值的事情才能保證成功。例如蘋果好幾十萬人，但對于產品線的擴張上非常謹慎。從而能保證每一款產品都砸上足夠多資源來顛覆市場。在初期你也許可以廣撒網多捕魚，一旦事情的價值慢慢清晰，我們需要逐步集中資源。因為同時把做幾件類似的事情最好，不如只把一件事情做到極致、做到市面上最好。這樣你總是可以得到正的價值差。一個第一比十個第二好，第三通常都活不長。同樣的道理也可以用在生活、社交、和學習上。

只要投入力氣，短板可以變成優(yōu)勢

以前每次發(fā)布MXNet的新特性時，知乎同學都是吐槽：回去寫好文檔先。大家都知道程序員不喜歡寫文檔。我從小語文和英語都是在及格線徘徊，更是心有抵觸。17年的時候痛下決心來寫文檔，我把我所有留下做技術的時間都花在上面，最后跟大家一起寫出了《動手學深度學習》這本教科書，現在被全世界近200所大學采用做教材。所以，你的不足能成為你的機會。只要你直面它，狠下心來花力氣，不斷去改進，你的短板會變成優(yōu)勢。

揚長避短

所有命運的饋贈，都在暗中標好了價格。當我把精力都花在文檔上時，便忽略了MXNet本身。沒能組織投入大量資源去持續(xù)提升它的性能和易用性，導致它沒能做到前二。從價值上來說，《動手學深度學習》和MXNet在用戶數和用戶價值上差不多，但用戶使用深度學習框架時間多于讀教材，所以MXNet價值更大。在不擅長的領域花費了大力氣打贏一仗，但在優(yōu)勢領域失去了價值更大一個，很難說是劃得來。所以，在揚長和補短上面，一定是要根據價值來判斷，而不是面子。

分布式系統(tǒng)里通訊開銷才是大頭

當一臺機器算力不夠時，我們用多臺機器協同工作來共同完成任務。雖然分布式系統(tǒng)是很多家互聯網公司的基礎架構，但提升性能仍然是很難。因為每臺機器實際算力會有不同，時不時還會罷工。而且一臺完成自己的小任務時，經常需要等其他機器任務的結果，導致頻繁數據通訊和等待。所以大家都知道提升性能的關鍵是減少通訊開銷。

當你需要一個大團隊來協同做一件事時，同樣通訊開銷是大頭，優(yōu)化起來比分布式系統(tǒng)能難，因為人的差異性和不穩(wěn)定性比機器大多了。人的能力不同，做事效率不同。每個人分工的不同，導致做事方式也不樣，甚至優(yōu)化的目標都不一樣。大部分人只關心自己的事情，不想也不愿操心別人的事情。如果不能有效把所有人擰在一起，就是一盤散沙，做不成大事。如果你剛進職場，最關鍵的一點是你需要意識到：你需要預留足夠多的時間和精力來溝通。不要抱怨這是你們公司的制度問題，這是大團隊作戰(zhàn)時的固有現象。

升職

我因為運氣不錯升到了一個比較高的職位，從而有機會經常參加公司的從高級工程師、科學家到總監(jiān)的升職評定。雖然公司、職位、級別不同帶來差異性，但總體來說，一個人能否升職成功取決于她做的最大項目對公司的價值是不是達到這個職位的要求。這里有三個要點：一是項目對公司的價值。意味著針對的人群和價值差都是公司關心的，而不是你個人或者社會關心的。這里價值通常就是給公司賺了多少錢，或者3-5年后可能會賺多少錢。二是看的是你最大的項目要夠“檔次”。累積很多項目，想通過不看功勞看苦勞升職可能是行不通的。三是你在項目中的貢獻，例如你負責多大一塊，是貢獻了代碼、團隊協調、宣傳、制定計劃、還是申請到了資源。一個常見誤解是跟人合作會降低我的貢獻。如果你和合作者配合不好，導致1+1遠小于2，那么你的貢獻確實降低了。但如果通過合作把項目價值做大了，那么你分到的貢獻是不會少的。特別是如果項目價值上了一個檔次，那就更好了。

升職有一個經常被忽略的“潛規(guī)則”是影響力。隨著職位的升高，公司對你的影響力的期望也越高。從能影響一個小團隊，包括制定技術路線、幫助隊員上手、解答疑惑、甚至是幫助別人來完成工作，到影響隔壁組（經理），影響隔壁部門（高級經理），影響隔壁集團（總監(jiān)），最后到影響整個公司戰(zhàn)略（副總裁）。

除非你是天生的領導者，不然你得花力氣去培養(yǎng)自己的影響力。簡單來說是在管好自己的事情外，積極的去幫助別人。當別人信你、咨詢你意見、愿意找你合作時，那你就有了對他們的影響力。你可能會覺得幫別人會耽誤自己的活。但從公司角度來看，是需要鼓勵這種奉獻精神，而且要予以獎勵。此外，你從中贏下的信任給你帶來名聲和人脈，長遠來看是很有用的。

加薪

大公司里薪酬相對透明，每個級別對應的薪酬通?？梢栽诰W上找到。一個級別內薪酬有浮動，一般有個最小值和最大值。80%在中值附近，兩頭各10%，分別是剛升到這個級別的人和快要到下一個級別的人?？梢院唵蔚恼J為，隨著能力的提升，你的薪酬會從最小值逐步跳到最大值，然后升職到下一個級別對應的區(qū)間。

不同級別的薪酬中值通常是個等比序列，而不是等差。例如比你高一級的人可能工資比你多一半，但高三級的人不是比你多150%，而是多238%。在這個模型里，你需要優(yōu)化你的五年后，或者十年后能到達的高度。所以在比較offer時，你不要太關心它們之間的數字差價，而是關心去你去了之后的發(fā)展（你說我現在多拿點去買幣，說不定馬上就財富自由了，那也是一個思路 ）。

總結：專注于最有價值的事情

如果把這五年的感悟精煉成一句話的話，會是很平淡的一句：專注于最有價值的事情。首先，你需要對價值有清晰的認識。接著，對一件事情，不僅是要認識當下的價值，更多的是對未來價值的預測。其次，當你通過不斷的快速試錯對未來有了把握的時候，你需要逐步的把你能調用的資源專注到最有價值的那一件事情上，盡你可能的做好。

如果一生中能做好幾件有著極大價值的事，那也就值了。

寫此文的時候驚聞袁隆平老師逝世。謹以此文紀念他偉大的一生：專注于雜交水稻，創(chuàng)造了人類歷史上最偉大的價值之一。我輩楷模。

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