華為自曝“黑幕”：系統(tǒng)性公開反省十大內(nèi)耗難題

　　6權(quán)利和責(zé)任割裂的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)

　　我們的開發(fā)部門現(xiàn)在面臨巨大的壓力，很多部門經(jīng)常加班到深夜十二點(diǎn)，大量員工離職，用領(lǐng)導(dǎo)的話來說，幾乎是再造了一個(gè)騰訊?？尚Φ氖蔷尤挥幸恍┎块T主管夸自己部門的人熱情洋溢，每天自愿加班到深夜，真的是昧著良心說瞎話。

　　當(dāng)你把業(yè)務(wù)部門和開發(fā)部門割裂開來的時(shí)候，很容易帶來前后方的沖突。開發(fā)部門負(fù)責(zé)提供炮彈，負(fù)責(zé)質(zhì)量問題，承擔(dān)的是責(zé)任;業(yè)務(wù)部門有開疆破土，呼喚炮火的權(quán)利，卻不承擔(dān)后面對資源負(fù)責(zé)的責(zé)任。這導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門或營銷只會大量地去提需求，最后導(dǎo)致開發(fā)部門累的要死。

　　為了讓開發(fā)不要過度加班，能篩選需求獲得真正的價(jià)值。于是就提出開發(fā)和業(yè)務(wù)分權(quán)制衡，希望開發(fā)部門和業(yè)務(wù)部門能對著干，敢于對前方需求提反對意見。看起來是解決問題了。但還是解決不了根本問題，因?yàn)殚_發(fā)和前方的平衡將帶來大量的扯皮，最終不僅喪失價(jià)值需求，還會使效率大大降低。就好比治療吃飯會噎著問題一樣，我們不是通過把飯嚼碎解決問題，而是希望通過不吃飯來解決問題的。

　　因?yàn)檫@里缺乏一個(gè)真正的責(zé)權(quán)一體的組織，缺乏一個(gè)能平衡前方和后方的真正責(zé)任人，或者說業(yè)務(wù)部門的責(zé)權(quán)分離導(dǎo)致了這個(gè)結(jié)果。如果有個(gè)責(zé)任人，自己能去平衡需求和后端的資源，他自然會去考慮如何才能使資源最大化，自然會在需求和價(jià)值間平衡。我們現(xiàn)在的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)就比較混亂，業(yè)務(wù)和開發(fā)搶權(quán)，項(xiàng)目和資源搶權(quán)，缺乏一個(gè)真正的契約化客戶化組織，必然導(dǎo)致一筆大糊涂賬。

　　人都是趨利的動(dòng)物，組織的設(shè)計(jì)更要十分精細(xì)，能深入到人的內(nèi)心實(shí)際需求，而不是按下葫蘆飄起瓢的胡亂指揮。而且這些關(guān)于人的行為規(guī)律的東西十分復(fù)雜，更多地靠人的感受和領(lǐng)悟。如果對人沒有深刻的理解，是很難搞清楚究竟該如何設(shè)計(jì)的。我們以前過多地依賴技術(shù)和戰(zhàn)略成功，當(dāng)我們突然走向精細(xì)化時(shí)，就有點(diǎn)慌不擇路了。

　　7集權(quán)而低效的組織設(shè)計(jì)

　　有客戶反饋，華為響應(yīng)及時(shí)性比以前欠缺，及時(shí)性慢。有客戶抱怨，華為內(nèi)部流程僵化，過于教條，沒有以前靈活。還有客戶問，你們能幫忙把這個(gè)電纜換了么，我們回答是當(dāng)然可以，不過需要在七個(gè)月以后。以前都是內(nèi)部員工在喊，現(xiàn)在外面的聲音也逐步強(qiáng)大起來了。

　　企業(yè)大了后很容易帶來一個(gè)問題就是效率低下，組織復(fù)雜，這也被管理界稱為大企業(yè)病。世界500強(qiáng)為了避免類似的組織累贅，往往會采用事業(yè)部形式，就是把組織分成若干個(gè)小組織，讓小組織自己承擔(dān)盈虧。通過完整團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作，進(jìn)行短鏈條的管理和交付。

　　我們則執(zhí)行的是長鏈條的管理和交付，市場和開發(fā)屬于不同的體系，市場不把開發(fā)當(dāng)人，開發(fā)則覺得市場沒技術(shù)，出了問題就互相推委。有時(shí)為了完成個(gè)產(chǎn)品的某個(gè)牽涉大特征的優(yōu)化，大體系的糾葛十分嚴(yán)重，直接導(dǎo)致效率十分低下，簡直令人驚詫。

　　反應(yīng)慢一是管理水平的問題，和我們的組織設(shè)計(jì)也有很大關(guān)系，組織運(yùn)作的鏈條太長，必然帶來高昂的溝通和協(xié)調(diào)成本，這些溝通和協(xié)調(diào)的阻力會大大降低效率?？赡芄鈴牧鞒躺峡礇]什么問題，但我們忽略了流程運(yùn)作過程中的路徑成本。中興06年前采用的是事業(yè)部形式，然后改成集權(quán)形式，后來又改成了事業(yè)部的形式，現(xiàn)在看來還是有些進(jìn)步的。

　　8掛在墻上的核心價(jià)值觀

　　核心價(jià)值觀是支撐企業(yè)成功的潛在力量，是支撐人奮斗的內(nèi)驅(qū)力，也有著巨大效用。制度和考核不可能把所有問題都細(xì)致入微地搞清楚，核心價(jià)值觀卻彌補(bǔ)了這些空白。這好比法律和道德的關(guān)系，法律再完美也需要道德的約束，這樣社會才能良性互動(dòng)。

　　IBM顧問說，核心價(jià)值觀不是寫在墻上的口號，而是一種提倡并能獲得認(rèn)可的行為，比如協(xié)同創(chuàng)新等。只有做了這些工作的人獲得認(rèn)可，這種行為才會廣泛流傳。就是說核心價(jià)值觀要有反饋機(jī)制，要有利益牽引。

　　我們一方面號召大家要實(shí)踐核心價(jià)值觀，一方面缺乏有效的動(dòng)作和價(jià)值支撐，最后導(dǎo)致流于形式。比如團(tuán)結(jié)進(jìn)取等，雖然每次PBC溝通都會拿出來晾晾，但缺乏有效的解讀和利益的支撐，加上局部化利益的考核導(dǎo)向，也使這一切流于形式，非但沒能促進(jìn)企業(yè)進(jìn)步，還浪費(fèi)了公司的人力物力。大企業(yè)的競爭靠價(jià)值觀，我們這價(jià)值觀顯然是沒什么競爭力的。

　　9言必稱馬列的教條主義

　　我們在匯報(bào)材料或宣講時(shí)，口頭禪都是IBM如何、愛立信如何，或者某領(lǐng)導(dǎo)如何。領(lǐng)導(dǎo)看到大家材料也是問這是不是書上寫的，有什么出處沒，從來不會問我們是怎么樣的。大家覺得只要是進(jìn)口的就是優(yōu)秀的，只要是書上的就是可以應(yīng)用的。這一方面說明大家過分迷信洋人，一方面說明心里沒底，或者說對組織什么都不懂，只能生搬硬套。

　　當(dāng)年紅軍盤踞井岡山，共產(chǎn)國際派了李德博古做軍事顧問指導(dǎo)紅軍，顧問們靠著在蘇聯(lián)成功的經(jīng)驗(yàn)，在中國制定了陣地戰(zhàn)、城市戰(zhàn)等不切實(shí)際的指揮方式，最后導(dǎo)致紅軍慘敗不得不萬里長征，紅軍從長征前十來萬人迅速降低到兩萬人左右。

　　借鑒西方的先進(jìn)理論可以，但不能完全無條件地照搬。管理是社會科學(xué)而不是自然科學(xué)，自然科學(xué)就是那些基本技術(shù)和理論，抄起來容易些，社會科學(xué)則牽涉廣泛且深入得多。連德魯克都說，希望中國企業(yè)能在自己國情基礎(chǔ)上摸索出適合自己的管理方法，而不是教條的照抄。日本企業(yè)在成長的同時(shí)能成長出國分正義，盛田昭夫，華為能成長出誰來，林志玲么?

　　10夜郎自大的阿Q精神

　　我們祖上曾經(jīng)說過，祖宗成法已經(jīng)打了這么多勝仗，我們的領(lǐng)袖是英明的，我們還是就這么辦吧。公司上下充斥著這樣一種盲目自信精神，尤其在領(lǐng)導(dǎo)層?？傆X得祖宗厲害過，以后還是厲害的，有時(shí)甚至談到中興時(shí)都有種品種的優(yōu)良感來。于是我們著手總結(jié)造鐘而不僅僅是報(bào)時(shí)，就這水平，又能總結(jié)出個(gè)啥呢。

　　一切都是在變化的，彼時(shí)的成功不能證明此時(shí)的成功，更不能證明未來的成功。如果曾經(jīng)成功過就一直成功，大清朝的辮子軍也會源遠(yuǎn)流長。大家不去尋找成功的真正原因，辨析哪些才是我們的真正競爭力，躺在各種原因帶來的歷史功勞薄上，叼著大煙，幻想著自己未來美好生活，十分荒唐。當(dāng)我們在快速發(fā)展時(shí)，很多矛盾都被掩蓋了，一旦增速下降甚至減速，矛盾很容易就激化了。

　　有時(shí)候我甚至覺得，華為需要一場大的挫折，否則永遠(yuǎn)不可能有進(jìn)步的勇氣和發(fā)自內(nèi)心的改善?；蛘哒f華為一場大的挫折是無可避免的，因?yàn)闊o人能阻止得了這個(gè)巨大的慣性。

　　這就好比2012的大災(zāi)難，人類過度消費(fèi)導(dǎo)致環(huán)境的超載，因?yàn)槔娴脑?，任何哥本哈根會議都無法達(dá)成一致，也是阻止不了災(zāi)難的到來的。一場大的災(zāi)難可能是洗滌過去，重新開始的唯一機(jī)會。你看2012后的天空是多么的明朗啊。