任正非本人不愿被審視，不屑被爭論

　　奮斗文化：任正非提到考察日本過程中的感慨，以及2001年寫作的《北國之春》這篇文章中提及——數(shù)百次聽過《北國之春》，每一次都熱淚盈眶，都為其樸實無華的歌詞所震撼。“什么叫成功?是像日本那些企業(yè)那樣，經(jīng)九死一生還能好好地活著，這才是真正的成功。華為沒有成功，只是在成長”。任正非也多次在華為提出“以奮斗者為本”的文化，這從某種程度上不僅具備毛式的國家主義情懷，也具備鄧式的鮮明時代特征，更多的是一種任正非強烈的自我暗示和激勵。

　　政治敏感：分析任正非的行為中，有一點是確認的——他的整個70年的命運，和國家命運以及政治氣候息息相關，由于這樣緊密的關系，他在政治的思考上完全超越這個時代的企業(yè)家。有這樣一段敘述：“文革對國家是一場災難，但對我們是一次人生的洗禮，使我政治上成熟起來，不再是單純的一個書呆子”。有過文革慘痛經(jīng)歷的任正非具備高度的政治敏感性，第一是政治親近度，華為應該是和政府保持距離的企業(yè)中受到政府認可程度最高的;第二是政治距離感，華為是最早解決地方分公司經(jīng)理和當?shù)剡\營商客戶腐敗勾結問題的通訊設備廠家。任正非極其克制和清醒的保持著一個企業(yè)家對“市場的信仰”和對政治的“防備心理”。這種心理表達的非常理性和平易，更多的以愛國主義和科技主義的角度表達出來，但從更長的時間維度看，用國際化視野“講政治”也是任正非擺脫歷史周期律的最重要的方式。實際上，目前外部對華為愛國主義的渲染都不是來自于華為內(nèi)部。

　　可見，和年輕一代的企業(yè)家完全不同，任正非為代表的這一代經(jīng)歷了國家從苦難到崛起的時間窗口，他們的歷史記憶帶來更大的爆發(fā)力也包含更多的忌憚和顧慮。能夠消化人世間的苦難形成個人的“自由王國”價值觀，這本身不僅需要時間，也需要智慧還有反復的歷練和沉淀。

　　從這一點看，華為的事業(yè)由于任正非的經(jīng)歷，本身就超越了生死，正如他在2011年的《一江春水向東流》的文章中所言：“死亡是會到來的，這是歷史規(guī)律，我們的責任是應不斷延長我們的生命。”

　　可以與任正非苦難類比的對標并不多，不過我們從基督教的發(fā)展中可以找到類似苦難與成長的詮釋：基督教精神繼承了猶太教的罪惡感意識、懺悔意識、謙卑精神、契約精神、先知精神和救贖精神。特別是在《新約》中這樣一句話：神喜歡憐憫，不喜歡祭祀。基督教進化的歷史也是化解禁錮的歷史。

　　用這樣的精神基石來對標任正非的苦難和涅槃式的蛻變也許涉嫌對他的吹捧，但在世界的商業(yè)歷史上，我們確實很難找到苦難和情懷溶于一身的企業(yè)家，從這個角度看，任正非帶來的商業(yè)精神遺產(chǎn)將不僅屬于中國。

　　科學辯證法

　　如果說童年締造了任正非的品格，那么成年后的學習經(jīng)歷，特別是科學的方法論奠定了他的戰(zhàn)略思維。其中的發(fā)展軌跡非常清晰。

　　簡單的概括成長經(jīng)歷是這樣：任正非1963年就讀于重慶建筑工程學院(現(xiàn)已并入重慶大學)，畢業(yè)后就業(yè)于建筑工程單位。1974年為建設從法國引進的遼陽化纖總廠，應征入伍加入承擔這項工程建設任務的基建工程兵，歷任技術員、工程師、副所長(技術副團級)，無軍銜。任正非也因工程建設中的貢獻出席了1978年的全國科學大會和1982年的中共第十二次全國代表大會。

　　從公開的資料中我們看到，任正非極其珍視改革開放之后給予自己平等的身份意識，極其珍視時代窗口開啟后的每一分鐘時間。1987年，任正非集資21000元人民幣創(chuàng)立華為公司，1988年任華為公司總裁。

　　任正非創(chuàng)業(yè)的時候已經(jīng)43歲，拖家?guī)Э冢D難起步。曾經(jīng)有人質(zhì)疑他靠軍方背景起家，實際上從華為的真實軌跡來看，任正非的軍隊背景實際上是一個時代的符號，這個符號對于他的出身來說，僅意味著生存，他并沒有受此恩澤。

　　從早期華為的發(fā)展來看，任正非并沒有表現(xiàn)出如英雄版的戰(zhàn)略判斷能力和嫻熟的商業(yè)管理能力，有理由相信，這一切都是不斷的失敗中習得和沉淀所得。

　　為了深入理解任正非的戰(zhàn)略思想，我們通過“生態(tài)戰(zhàn)略四大基礎理論”模型進行對比分析，如圖1中的幾點說明作為鋪墊：

　　“管理不確定性”：這一點也是任正非戰(zhàn)略思想的核心，其一，制度推動組織熵減，任正非管理組織內(nèi)部熵的不確定性主要靠制度化解; 其二，人才提高思想熵加，華為通過人才增加組織的生命力，即思想活躍熵加主要靠人才。

　　“管理穩(wěn)定性”：生態(tài)戰(zhàn)略中的耗散模型就是借鑒了任正非的“耗散”思想，其一，客戶導向，華為通過客戶導向耗散把握外部變化;其二，競爭力原則，華為通過人才競爭力和組織競爭力鎖定沉淀耗散結構價值。(“耗散”名詞解釋：耗散是一個物理學名詞，用于描述遠離平衡態(tài)的開放系統(tǒng)，通過與外界交換物質(zhì)和能量，可能在一定的條件下形成一種新的穩(wěn)定的有序結構。這里表達的意思是組織再平衡的塑造。)

　　“管理成長性”：生態(tài)戰(zhàn)略通過“三個戰(zhàn)略制高點”量子賦能的理論模型管理組織成長性，落地華為的實踐，其一，賦能關系，華為通過基礎研發(fā)投入超越時間鎖定賦能關系; 其二，使命文化，任正非通過使命文化驅(qū)動組織內(nèi)外部雙向連接賦能;

　　“管理屬性”：生態(tài)戰(zhàn)略中的“文明化反”(即文明化學反應)和華為提倡的多元化融合高度一致，其一，多元文化，任正非通過堅定的多元文化戰(zhàn)略，構建國際化公司屬性基點;其二，兼收融合，華為通過對不同文化的汲取和融合，形成全新的組織文化。

　　以上四點是結合生態(tài)戰(zhàn)略模型對任正非戰(zhàn)略思想的概括和抽象，從任正非的作品和華為人訪談中，我們從“均衡發(fā)展”、“辯證思維”、“組織第一”、“去中心化”和“先人后事”這幾個角度中可以清晰的看到任正非生態(tài)級戰(zhàn)略思想的大邏輯，如下：

　　均衡發(fā)展的全局觀(耗散)：2000年《華為的冬天》中，任正非曾經(jīng)提到，“管理要抓短的一塊木板。華為組織結構的不均衡，是低效率的運作結構。就像一個桶裝水多少取決于最短的一塊木板一樣，不均衡的地方就是流程的瓶頸;這里面強調(diào)了組織要素的均衡轉(zhuǎn)換。

　　辯證思維的方法論(信息熵)：任正非在處理企業(yè)高難度的管理問題的時候，體現(xiàn)出了高超的辯證思維水平，往往能抽絲剝繭的找到本質(zhì)的邏輯層次。比如，他對“事物負責制”和“人員負責制”有兩個維度看法：一個是擴張體系，一個是收斂體系。在本職工作中，我們一定要敢于負責任，使流程速度加快，對明哲保身的人一定要清除。他還用“信息熵”的思想思考人力資源體系對于降低系統(tǒng)不確定性的作用(如圖2，任正非對組織熵和環(huán)境熵的轉(zhuǎn)變完全符合生態(tài)戰(zhàn)略太極圖的熵變原理);

　　組織第一的集體主義(耗散)：華為給了員工很好的利益，于是有人說千萬不要丟了這個位子，千萬不要丟掉這個利益。華為內(nèi)部有一個非常暢通的職業(yè)通道，不僅讓有能力的人快速上升，有一點是大部分公司做不到的，就是面對危機的“自動降薪”和對于跟不上公司發(fā)展員工的辭退制度。任正非在2013年寫了一篇《華為的紅旗還能打多久》，對此有詳盡的描述，在他看來，沒有可以超越組織的個人，他對組織利益的捍衛(wèi)顯得完全缺乏同情心和人情味，但是對于組織這一定是最好的戰(zhàn)略選擇。

　　民主化的集體領導(量子賦能)：2003年華為又成立了與國際管理接軌的董事會下的EMT經(jīng)營管理團隊和四大委員會決策組織，這個動作被看成是“炸掉管理層級金字塔最頂端”的旗幟性動作。在決策組織中，董事會為華為最高決策權力機構，董事會直轄的EMT經(jīng)營管理團隊是貫徹集體決策以化解個人決策失誤給企業(yè)帶來的風險，同時形成高層相互賦能和與組織交叉賦能的協(xié)作關系。實際上華為的組織并沒有那么民主，EMT幾乎都是以“獨裁”的方式推動重大決策，“任總有時候很武斷，也犯錯，比如我們的手機業(yè)務曾經(jīng)3次要賣出去，兩次是賣給摩托羅拉，一次是賣給黑石，但是他在最后的關頭往往能聽取不同意見，而且不會阻礙不同意見的執(zhí)行。”這種特質(zhì)幾乎成了“獨裁者”最強有力的補充。

　　無需保留的敬業(yè)精神(量子賦能)：在對人的判斷標準上，任正非有很多敘述，最有代表性的是，“區(qū)別好的領導還是不好的領導。第一，你有沒有敬業(yè)精神，對工作是否認真，改進了，還能改進嗎?還能再改進嗎?這就是你的工作敬業(yè)精神。第二，你有沒有獻身精神，不要斤斤計較，我們的價值評價體系不可能做到絕對公平。我認為獻身精神是考核干部的一個很重要因素。一個干部如果過于斤斤計較，這個干部絕對做不好，你手下有很多兵，你自私、斤斤計較，你的手下能和你合作很好嗎?沒有獻身精神的人不要做干部。第三點和第四點，就是要有責任心和使命感。”這段敘述中，任強勢的將個人能力和組織能力做了區(qū)分，敬業(yè)精神應該說早已經(jīng)融入了華為的組織氛圍里。

　　在以上的五條組織原則更像華為的管理哲學，而從戰(zhàn)略要素中使命、客戶、研發(fā)、制度和人才等幾個維度具體的范圍看，任正非的管理理念幾乎奠定了這幾個方面的核心方向。同時，這幾點也成為了公司進化最具體的牽引力，任正非對于戰(zhàn)略要素的核心觀點如下：

　　使命目標(量子賦能)：華為的追求是在電子信息領域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業(yè)。

　　客戶導向(耗散)：以客戶的價值觀為導向，以客戶滿意度作評價標準。瞄準業(yè)界最佳，以遠大的目標規(guī)劃產(chǎn)品的戰(zhàn)略發(fā)展，立足現(xiàn)實，孜孜不倦地追求，一點一滴地實現(xiàn)。

　　研發(fā)驅(qū)動(量子賦能)：堅持按大于10%的銷售收入撥付研究經(jīng)費，追求在一定利潤水平上的成長的最大化。研發(fā)經(jīng)費中1%給藍軍(華為專門的一個用于批判現(xiàn)有戰(zhàn)略和管理的部門)做批判。

　　制度競爭力(耗散)：在設計中構建技術、質(zhì)量、成本和服務優(yōu)勢是我們競爭力的基礎。建立產(chǎn)品線管理制度，貫徹產(chǎn)品線經(jīng)理對產(chǎn)品負責而不是對研究成果負責的制度。

　　激勵政策(信息熵)：貫徹小改進、大獎勵，大建議、只鼓勵的制度。追求管理不斷的優(yōu)化與改良，構筑與推動全面最佳化的有引導的自發(fā)的群眾運動。

　　壓力機制(量子賦能)：破釜沉舟，把危機意識和壓力傳遞到每一個員工。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機制永遠處于激活狀態(tài)。

　　人才驅(qū)動(信息熵)：在新機會點出現(xiàn)時自然會有一批領袖站出來去爭奪市場先機，市場部有一個“狼狽組織”計劃，就是強調(diào)了組織的進攻性(狼)與管理性(狽)。我們堅持人力資本的增值大于財務資本的增值。

　　以上對幾個戰(zhàn)略要素的闡述，帶有明顯任正非個人的語言色彩，不過從華為組織的應用來看，這些都已經(jīng)很好的融入和貫徹。我們從圖3中也可以感受到任正非對于“生態(tài)戰(zhàn)略邏輯要素”的辯證思考。

　　對于制度的重視，對于規(guī)則的捍衛(wèi)，任正非表現(xiàn)出了超出一般企業(yè)家的決斷力，他也曾把華為沉淀的管理文化看成是公司的核心資產(chǎn)，這方面的投資華為是以幾十億的咨詢投入計算的。

　　正如本節(jié)題目中所言，任正非超越管理要素層面通過信息熵、耗散、量子賦能、文明化反等方式對組織的生態(tài)化管理，將普世的規(guī)則和辯證的主義完美的結合，同時充滿著“要素五行”相生相克的哲學思維，這讓華為的制度即有剛性又有彈性，從某種程度上避免了歐美巨頭的大公司病，也抽象于企業(yè)要素思維，形成了一種生態(tài)級別的辯證思維方式。

　　戰(zhàn)略思想的領先是任正非對華為最杰出的貢獻。

　　多元融合

　　如果說豐富的人格特征、辯證的戰(zhàn)略思維奠定了任正非領導力的基礎，那么對于時代的超越則是他卓爾不群最本質(zhì)的原因。

　　我們回到文章開頭提到的中國和世界范圍內(nèi)的商業(yè)規(guī)律，從任何一個維度上看，今天的華為都是充滿著危機和挑戰(zhàn)的，而任正非要想超越和應對這些挑戰(zhàn)必須系統(tǒng)性的處理好幾個核心的關系，解決魔咒需要真正的大邏輯，這幾個大邏輯是：

　　制度融合的問題(文明化反)：華為作為國際化公司的發(fā)展必須解決了東方集體主義和西方個人主義在商業(yè)焦點的融合問題，從結果上看，華為的國際化程度非常高，這體現(xiàn)了其價值觀的普適性。

　　東西方文化融合問題(文明化反)：這方面任正非繼承了毛和鄧的國家主義，但更加開放式的融入了西方民主性元素。

　　市場融合的問題(文明化反)：華為應該是中國的大型企業(yè)中為數(shù)不多的依托全球市場，而非BAT的“全球資本，中國市場”模式。

　　人性融合的問題(文明化反)：任正非帶領的華為領導層能夠?qū)⒅袊幕虻膯T工培養(yǎng)成充滿規(guī)則意識和民族情懷的國際實干家，這里面對于人性和諧融合的完美解決，不得不歸功于任正非本人的經(jīng)歷和情懷。

　　從上面四個角度看，華為是一家中國商業(yè)歷史上從來沒有出現(xiàn)過的一種公司形態(tài)，共產(chǎn)主義的財富分配體制、資本主義的價值內(nèi)核、傳統(tǒng)文化的家國情懷和基督徒般的殉道價值觀，多種文化的多元交融，讓華為這個組織平凡中孕育著獨特的魅力。

　　1998年3月，華為通過的《華為基本法》樹立了華為“法治文化”的治理精神，也堵住了教條化和世俗化的倒退之門。

　　2011年12月，任正非在華為內(nèi)部論壇發(fā)布了《一江春水向東流》這篇文章，透露了華為的人人股份制，這個讓所有華為人公平擁有的財富機制。

　　2013年1月14日，華為公司在深圳坂田基地召開了“董事會自律宣言宣誓”大會，華為總裁任正非與華為其他十余位高管一起，面向華為全球的幾百位中高級管理者做出了自律宣言。這奠定了華為民主的頂層設計。

　　以上僅僅是任正非推動制度構建的兩個里程碑而已，秉承學者般的嚴謹、工程師般的較真、政治家的高度、高僧般的操守，任正非無比勤奮和執(zhí)著的投身于華為多元文明的制度構建。

　　從財富和文化的角度，華為獲得了前所未有的成功，單純從制度的角度看，華為創(chuàng)造了中國商業(yè)歷史上前所未有的公司文明。

　　但正如本文開篇中講述那樣，任正非面對的依然是一個不可能完成的任務。

　　從筆者的角度看，拋開歷史定律的魔咒，現(xiàn)實的五個挑戰(zhàn)也是時刻有可能讓華為倒下的重要風險：

　　第一是華為內(nèi)部對任正非的個人崇拜，比如：消費電子產(chǎn)品的華為手機全國范圍內(nèi)投放的芭蕾舞傷腳的廣告來討好對苦難感同身受的老板，這明顯違背消費電子傳播常識。

　　第二是華為在芯片核心加工能力的核心技術嚴重依賴臺積電等國際公司，時刻受到美國可能制裁的威脅。

　　第三是被美國市場制裁之后，華為切斷了與世界上最活躍的創(chuàng)新市場的紐帶聯(lián)系，這時刻都可能是一個被對手彎道超車的定時炸彈。

　　第四是華為受制于中國民族主義企業(yè)的標簽，盲目的愛國情緒反而讓華為在越南等市場受到明顯的抵制。

　　第五是中國市場經(jīng)濟退化的風險，大型國有集團的壟斷已經(jīng)讓整個民營經(jīng)濟承受了巨大的壓力，即使華為這樣的企業(yè)，縱然不怕競爭，但是理論上也是受到非市場化的影響。

　　以上都是對任正非領導力最強有力的挑戰(zhàn)，也是他不得不面對的時代課題。

　　回歸常識來看，掌柜依然認為眼前華為的創(chuàng)新和任正非的努力仍無法對抗開篇的“歷史性魔咒”，其中一個跡象是，華為還沒有能力承載人類夢想，以及推動生活場景的進化。但可以確信的是，即使華為在冬天中倒下，這個充滿生命力的軀體依然可以在春天發(fā)出新芽，任正非千金散盡創(chuàng)造的華為是一個商業(yè)歷史上前所未有的“量子級”的使命、能力、財富、文化的量子信息矩陣。

　　無需為了批判而批判，我更愿意作為一個旁觀者，品讀他的苦難與輝煌?？幢樘煜虑锸?，苦難輝煌唱崢嶸。