張瑞敏：機(jī)器換人換成功了，充其量只是工業(yè)3.0

　　2016(第22屆)中國品牌價值100強(qiáng)研究報告日前在美國波士頓揭曉，海爾以516.28億元的品牌價值穩(wěn)坐龍頭，這已經(jīng)是海爾第15年蟬聯(lián)榜首。一個傳統(tǒng)家電制造企業(yè)何以取得如此的成就?其實(shí)早在2005年，張瑞敏就已經(jīng)帶領(lǐng)海爾開始探索“人單合一”模式，其內(nèi)核正是“互聯(lián)網(wǎng)思維”。今天，海爾已然成為制造業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型升級的“教科書”，為制造業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型之路指明了方向。

　　站在制造業(yè)角度，傳統(tǒng)的制造業(yè)怎樣向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，我想傳統(tǒng)制造業(yè)應(yīng)該向體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型，根據(jù)海爾這幾年的探索，我講三點(diǎn)：

　　制造業(yè)向體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型

　　規(guī)模經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)，是未來制造業(yè)的發(fā)展方向。傳統(tǒng)時代，企業(yè)的目標(biāo)是規(guī)模經(jīng)濟(jì)，就是要做大做強(qiáng)，每一個企業(yè)都想成為世界五百強(qiáng)。在這一方面，美國企業(yè)史學(xué)家錢德勒寫過一本書《企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)與范圍經(jīng)濟(jì)》，他認(rèn)為，所有的企業(yè)如果要經(jīng)營成功，規(guī)模要大、范圍要廣、門檻要高。

　　但互聯(lián)網(wǎng)來了之后，對這種情況造成顛覆性改變，互聯(lián)網(wǎng)帶來的挑戰(zhàn)在我看來最重要就是三個字——零距離?；ヂ?lián)網(wǎng)實(shí)際消除了信息不對稱，原來信息不對稱的主動權(quán)在企業(yè)，現(xiàn)在信息不對稱的主動權(quán)在用戶，所以企業(yè)原來的經(jīng)營模式要改變。

　　原來企業(yè)營銷的經(jīng)典模式是什么?CRM(客戶關(guān)系管理系統(tǒng))，但現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)時代要改成VRM(賣方關(guān)系管理)。CRM是企業(yè)管理客戶，但是VRM是用戶管理企業(yè)。如果要轉(zhuǎn)成VRM，企業(yè)應(yīng)該怎樣改變，美國管理大師弗拉哈勒德認(rèn)為，企業(yè)變革有兩個支柱，第一個叫N=1，第二個是R=G。N是企業(yè)面對用戶需求，N很多很多，但是等于1，1就是每個用戶的個性化需求，必須從大規(guī)模制造變成大規(guī)模定制，如果不能滿足每個用戶的個性化需求，全體用戶需求就抓不住。R=G(資源等于全球的)，就是要滿足每個用戶的個性化需求，靠你自己的資源和將自己封閉起來的研究院是不行的。必須把全球的資源都整合進(jìn)來，所以現(xiàn)在有一句話，即全球就是我的研發(fā)部，你應(yīng)該是開放的。體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)必須是一個平臺，企業(yè)和用戶在一個平臺上面，我們傳統(tǒng)時代的研發(fā)和制造，是瀑布式的，所謂瀑布式就是直線思維，但是體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)要求迭代，跟用戶連接在一起，根據(jù)用戶的需求改進(jìn)。所以從規(guī)模經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)到體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)后，企業(yè)應(yīng)該建立一個平臺。在傳統(tǒng)時代，要么你是品牌企業(yè)，要么你是品牌企業(yè)的代工企業(yè)，在互聯(lián)網(wǎng)時代要么擁有平臺，要么被平臺擁有。

　　互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的體會

　　海爾向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，體會主要體現(xiàn)在戰(zhàn)略、組織、互聯(lián)工廠三個層面。

　　第一是轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略，關(guān)于海爾轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略就是四個字——人單合一。人就是員工，單不是狹義的定單，指的是用戶需求、用戶體驗(yàn)，把員工和用戶體驗(yàn)聯(lián)結(jié)在一起，這其實(shí)很難。為什么呢?德魯克有一句話說的是：每個企業(yè)都要問自己，我的客戶是誰，我為客戶創(chuàng)造的價值是什么。他說，很多企業(yè)回答不上來。所以2005年9月份，海爾提出人單合一的雙贏模式，到現(xiàn)在11年的時間，基本開始打通，將每個人、每個創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)和它的用戶需求連起來。

　　如果將供給側(cè)結(jié)構(gòu)改革，看成我就是供給側(cè)，我怎么樣滿足你的需求側(cè)，這是錯誤的，應(yīng)該是供給側(cè)和需求側(cè)站在一起。有一句話叫做：互聯(lián)網(wǎng)時代一切皆服務(wù)，我覺得將來真的是這樣，沒有服務(wù)就沒有產(chǎn)品。

　　舉一個小例子，我們生產(chǎn)一款烤箱，烤箱功能很簡單，即烤制食品，但是我們的烤箱是建立一個用戶圈，形象地叫做烤圈。用戶在上面提需求，我們滿足他們的需求，給他們最好的體驗(yàn)。通過交互，烤箱不僅是烤箱，用戶圈吸引了面粉商、雞蛋商，變成了生態(tài)圈中的資源方，而烤箱就產(chǎn)生了生態(tài)收入。在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)時代有一個定義——邊際效益遞減，但是如果你聚焦了很多的用戶資源，即可以實(shí)現(xiàn)邊際效益遞增，可以逆轉(zhuǎn)這一傳統(tǒng)時代的這個理念。

　　第二是組織要改變，戰(zhàn)略和組織是一個從屬關(guān)系。我們組織上的變革就是符合人單合一的戰(zhàn)略，把整個科層制組織取消掉，變成一個創(chuàng)業(yè)平臺。企業(yè)不再有科層，將中層管理層一萬多人去掉，前幾年我們這樣做的時候質(zhì)疑非常大。我們說就兩條路，要么創(chuàng)業(yè)要么離開。變成創(chuàng)業(yè)平臺后海爾只有三種人：平臺主、小微主、創(chuàng)客。

　　第三是創(chuàng)業(yè)的落腳點(diǎn)在互聯(lián)工廠，它體現(xiàn)你上面的戰(zhàn)略和組織是不是合理?；ヂ?lián)工廠連什么?一邊連用戶，如果不能連接用戶，工業(yè)4.0就沒用。我們國家現(xiàn)在很多地方提出來要機(jī)器換人，可以這樣做，但機(jī)器換人是手段不是目的。因?yàn)闄C(jī)器換人換成功了，充其量只是工業(yè)3.0。它只解決了一個問題，高效率。它解決不了另外一個問題，高精度?；ヂ?lián)網(wǎng)時代要的不是高效率，要的是高精度，你原來每天生產(chǎn)一百臺，現(xiàn)在生產(chǎn)一千臺，賣給誰不知道，還不如生產(chǎn)一百臺?，F(xiàn)在生產(chǎn)的，是和用戶連起來的。比如說，我們現(xiàn)在的一些工廠，第一步先是做到黑燈工廠，沒有人。海爾現(xiàn)在在全球一共108個工廠，我不可能都做到，現(xiàn)在一部分做到，做到之后開始連上用戶。將用戶的需求傳過來，我把從設(shè)計制造一直到配送，一系列過程的信息，發(fā)到他的手機(jī)上。他的體驗(yàn)怎么樣?他感覺非常好，感覺這是專門給他制造的。當(dāng)然更重要的一條，這個產(chǎn)品生產(chǎn)出來之后，就不再進(jìn)倉庫了，而是直接發(fā)送給客戶。傳統(tǒng)時代的企業(yè)，一定是進(jìn)倉庫的。進(jìn)了倉庫再說分銷?，F(xiàn)在的做法和過去完全不一樣了。所以說，傳統(tǒng)的工廠和互聯(lián)工廠是不一樣的。傳統(tǒng)的工廠是一個物理空間，而互聯(lián)工廠它是一個網(wǎng)絡(luò)空間，一個黏住用戶的社區(qū)，這是本質(zhì)上的不同。

　　如果打個通俗的比方，來說明這個問題，傳統(tǒng)工廠和互聯(lián)工廠，好比出租車和網(wǎng)約車，出租車出門拉誰不知道，碰上誰是誰，網(wǎng)約車是定位、定制。我就是去拉你的。到什么地方拉、到哪里去都非常清楚?；ヂ?lián)工廠生產(chǎn)線上沒有入庫的產(chǎn)品，到誰那里去是提前定下來的，而不是不知道，生產(chǎn)之后出廠再說。