很能賺錢但是創(chuàng)新不足：庫克是又一個鮑爾默？

　　10月26日消息，硅谷創(chuàng)業(yè)導師、精益創(chuàng)業(yè)之父史蒂夫·布蘭克(Steve Blank)在科技博客VentureBeat上發(fā)表文章，詳解為什么說蘋果CEO蒂姆·庫克(Tim Cook)是又一個史蒂夫·鮑爾默(Steve Ballmer)。

　　以下是文章主要內容：

　　當具有遠見卓識的CEO離開之后，公司會發(fā)生什么?通常來說，它們的創(chuàng)新會消失殆盡，它們會依靠原來的勢頭和品牌聲望存活較長一段時間。但它們鮮少能夠重塑昔日的輝煌。

　　下面就來說說原因。

　　微軟進入21世紀時在全球PC軟件市場占據(jù)統(tǒng)治地位。而16年過后，它只不過是一家普通的軟件公司。

　　在掌舵公司25年后，比爾·蓋茨(Bill Gates)于2000年1月將CEO權杖移交給史蒂夫·鮑爾默(Steve Ballmer)。鮑爾默在之后的14年里一直執(zhí)掌微軟。如果說CEO的職責是提升公司銷售額，那鮑爾默無疑做得非常出色。在他的領導下，微軟銷售額增長兩倍至780億美元，利潤也從90億美元翻了一倍多至220億美元。Xbox和Kinect的推出，對Skype和Yammer的收購，都是在他的任期內發(fā)生的。如果說微軟董事會的目標是取得營收的環(huán)比增長甚至同比增長，那鮑爾默毫無疑問是一位再稱職不過的CEO了。但如果公司的目標是長期發(fā)展，那可以說他是一位失敗的CEO，因為為了優(yōu)化短期的收益，他揮霍掉了多個長期的發(fā)展機會。

　　5次錯失良機

　　盡管微軟擁有非常突出的業(yè)績表現(xiàn)，但鮑爾默并沒能理解和迎合21世紀最重要的五個技術趨勢——在搜索領域，敗給谷歌;在智能手機市場，敗給蘋果;在移動操作系統(tǒng)上，敗給谷歌和蘋果;在媒體上，敗給蘋果和Netflix;在云計算上，敗給亞馬遜。20世紀結束時，微軟在PC操作系統(tǒng)市場的占有率超過95%。而15年過后，在21世紀多達20億部的智能手機出貨量中，微軟的移動操作系統(tǒng)的市場份額則只有可憐的1%。而且，這些良機的錯失并不是在一些邊緣市場——而是在微軟用戶直接轉向的搜索、移動和云市場。然而，一位非常聰明的CEO居然會錯過所有的這些機會。究竟為什么呢?

　　核心業(yè)務的執(zhí)行與組織

　　并不是說微軟在搜索、媒體、移動和云領域上沒有聰明的工程師。他們在這些領域有很多的項目。問題在于，鮑爾默是圍繞已有強勢業(yè)務(Windows和Office業(yè)務)的執(zhí)行去組織經(jīng)營公司。與那些活動不直接相關的項目從來都得不到管理層的重視，也沒能得到充足的資源支持。

　　對于微軟來說，進軍它所錯失的那些領域——云、音樂與移動應用——需要組織轉型成為服務型公司。服務(云、廣告與音樂)有著全然不同的商業(yè)模式。它們對于一家一項只擅長做產(chǎn)品的公司來說并不好做。

　　鮑爾默和微軟之所以失敗，是因為該CEO在一個日新月異的行業(yè)只是原有商業(yè)模式的世界頂級執(zhí)行者(哈佛大學畢業(yè)，稱得上世界一流的推銷員)。微軟在執(zhí)行其20世紀的商業(yè)模式上表現(xiàn)得非常出色，但它錯過了一些更加重要的新商業(yè)模式。結果是?獲得了很好的短期收益，但缺少令人信服的長期發(fā)展前景。

　　2014年，微軟終于宣布鮑爾默將會退休，當年年初薩蒂亞·納德拉(Satya Nadella)接過帥印。在納德拉的領導下，微軟圍繞移動和云業(yè)務(Azure)進行組織整頓，將Office和Azure團隊從Windows釋放出來，砍掉了手機業(yè)務，且順利對Windows進行重大升級，完全沒有以往那么困難。他正在帶領公司進軍增強現(xiàn)實和對話式人工智能(AI)領域。雖然微軟未來可能永遠都無法重獲其在20世紀的那種市場統(tǒng)治力，(其商業(yè)模式仍有很高的利潤率)，納德拉還是有望幫助微軟維持行業(yè)影響力，避免變得無關緊要。

　　執(zhí)行型CEO缺少了什么?

　　具有遠見卓識的CEO并不“僅僅”善于確保經(jīng)過驗證的、成功的商業(yè)模式得到世界頂級的執(zhí)行，他們還是世界頂級的創(chuàng)新者。他們以產(chǎn)品和商業(yè)模式為中心，非常注重以顧客為導向。

　　最好的CEO非常靈活，懂得如何去轉型——在市場趨勢發(fā)生改變之時或者之前對商業(yè)模式作出重大改變。他們非常擅長塑造市場——深諳搶在別人之前抓住機會創(chuàng)造新市場之道。他們仍然是創(chuàng)業(yè)者。

　　有遠見的CEO的最佳例子之一便是史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)，他帶領蘋果從一家小眾的電腦公司變成了全球最能賺錢的公司。2001年至2008年間，喬布斯對公司進行了三次重大的改造。每一次轉變——從實行蘋果零售店這一新電腦分銷渠道，到2001年通過iPod和iTunes顛覆音樂市場，再到2007年推出iPhone，2008年上線App Store應用商店——無一不將蘋果的營收和利潤推向新的高度。

　　那些并不只是產(chǎn)品線的轉變，而是商業(yè)模式的激進轉變——新渠道、新顧客和新市場——對于組織結構不同組成部分新產(chǎn)生的重視(設計變得比硬件本身更加重要，新高管變得比原有高管更加重要)。

　　高瞻遠矚的CEO并不需要其他人替代他們去展示公司的重要產(chǎn)品。他們對于產(chǎn)品有深刻的理解，他們在當前的行業(yè)/商業(yè)模式和市場偏好以及需要將公司帶到什么地方上擁有一致的愿景。他們非常了解顧客的需求，因為他們會專門花時間去與顧客交流。他們會從戰(zhàn)略委員會和其他管理層成員那里獲得建議，但絕不會依靠委員會來進行業(yè)務轉型。

為什么說蒂姆·庫克是又一個史蒂夫·鮑爾默

　　接下來再從這一話題來談談蘋果、蒂姆·庫克和蘋果董事會。

　　成功的、有遠見及超凡魅力的CEO的長處之一是，懂得建立一個由世界一流的運營高管組成的管理層團隊(也不自覺地將任何世界頂級的創(chuàng)新者逐出公司)。問題在于，在一家由一位具有遠見卓識的CEO驅動的公司中，只有一個有遠見有眼力的人。這類CEO會圍繞自己建立起一個由非常能干的執(zhí)行者而非顛覆性創(chuàng)新者組成的團隊。喬布斯執(zhí)掌蘋果時，他會提供發(fā)展愿景，但他還會在各個范疇(硬件、軟件、產(chǎn)品設計、供應鏈和制造)安排卓越的運營高管。那些高管會將他的愿景和急躁性格轉變成計劃、規(guī)程和流程。

　　當有遠見的創(chuàng)始人離開時(由于病逝、被解雇等原因)，那些原來向他們匯報工作的運營高管會覺得該輪到自己接管公司了(往往也能夠得到原來的CEO的欽點)。在微軟，蓋茨指定讓鮑爾默接替他;在蘋果，喬布斯明確任命庫克為繼任者。

　　一旦接掌公司，那些運營型或者執(zhí)行型的CEO做的第一件事就是擺脫組織內部的混論和動蕩狀態(tài)。執(zhí)行型CEO比較看重穩(wěn)定性、流程和可重復的執(zhí)行。一方面，那在運營上可帶來可預見性，但它往往會引發(fā)公司創(chuàng)造力的死循環(huán)——有創(chuàng)造力的人開始離開，其他執(zhí)行者(往往沒有舊領導者的創(chuàng)新才能)獲得晉升。公司聘用更多實干型的員工，這反過也會逼走剩下的創(chuàng)造型人才。這種文化轉變會從公司上層滲透到下層，公司的使命因而變得不再是改變世界。

　　不管新CEO有多重視運營流程，你都會感覺到他們并不那么喜歡產(chǎn)品，也不是很熱衷于驅動產(chǎn)品的發(fā)展(看看Apple Watch的發(fā)布會，看當時是誰來演示該款產(chǎn)品的)。

　　庫克如今執(zhí)掌蘋果已有5年時間，這一時間足夠讓蘋果變成他的公司，而非喬布斯的公司。蓋茨和鮑爾默的傳承與喬布斯和庫克有驚人的相似之處。在庫克的帶領下，蘋果營收翻倍至2000億美元，利潤翻了一番，現(xiàn)金儲備也增加了兩倍(如今達到2500億美元)。iPhone仍然延續(xù)每年進行一次增量升級的傳統(tǒng)。然而，在這5年內，蘋果僅打造出一樣新品類產(chǎn)品：Apple Watch。員工規(guī)模達到11.5萬的蘋果勉強能夠每年給其筆記本和臺式機提供一次升級。

　　不過，各家公司正準備要顛覆蘋果，正如它們當年顛覆鮑爾默領導的微軟那樣。憑借出類拔萃的用戶界面和產(chǎn)品設計，蘋果讓iPhone奪得了市場支配地位。但谷歌和亞馬遜正在押注下一波熱門的計算產(chǎn)品將會是AI驅動的服務——機器智能驅動的應用與硬件。亞馬遜Alexa、Google Home和Google Assistant均配備育語音識別功能，由智能的對話式人工智能所驅動——這些設備很多都將會進入你的家居的新一類設備。押注手機成為對話式AI的平臺有可能是不當?shù)摹?/p>

　　并不是說蘋果的實驗室里沒有令人興奮的對話式AI驅動的產(chǎn)品。Siri就是第一款這樣的產(chǎn)品。據(jù)悉，蘋果還有無人駕駛汽車項目，且在研發(fā)基于AI的音響、增強現(xiàn)實與虛擬現(xiàn)實產(chǎn)品。問題在于，其執(zhí)行型CEO對產(chǎn)品缺少熱情，對于蘋果的發(fā)展方向還沒有個人的愿景，因而缺乏能力去打造合適的組織模式和商業(yè)模式，以及進行好的產(chǎn)品押注。

　　董事會的四個挑戰(zhàn)

　　實際上，這一問題帶來的問題是：要從外部物色另一位創(chuàng)新者，提拔其中一位執(zhí)行者，還是在公司內部深入挖掘一位創(chuàng)新者呢?

　　企業(yè)董事會面臨著四個挑戰(zhàn)。喬布斯和蓋茨(還有二十世紀的另一位標志性創(chuàng)新型CEO沃爾特·迪士尼)都有著相同的盲點：他們建議讓執(zhí)行型高管做他們的繼任者。他們沒能分清世界頂級的執(zhí)行能力，以及對產(chǎn)品和顧客的熱情和市場洞察力。蓋茨看不到自己與鮑爾默之間的差別。但從歷史來看，在領導公司在瞬息萬變的市場長期存活的能力上，這兩種CEO之間顯然是有區(qū)別的。

　　第二個挑戰(zhàn)是，如果董事會認定公司需要繼續(xù)由一位創(chuàng)新者來執(zhí)掌，那最好的那位執(zhí)行者(公司的第二或者第三把手)幾乎肯定會離開，因為他們覺得自己值得被任命為CEO。如此一來，董事會面臨著同時失去原來的CEO和最好的執(zhí)行高管的風險。

　　第三個挑戰(zhàn)是，許多的創(chuàng)新型或者有遠見型CEO都成為了公司品牌的一部分，比如喬布斯、杰夫·貝索斯(Jeff Bezos)、馬克·扎克伯格(Mark Zuckerberg)、杰夫·伊梅爾特(Jeff Immelt)、伊隆·馬斯克(Elon Musk)、馬克·貝尼奧夫(Mark Benioff)和拉里·埃里森(Larry Ellison)。這并非什么新現(xiàn)象，早在20世紀，沃爾特·迪士尼(Walt Disney)、寶麗來的愛德華·蘭德(Edward Land)、亨利·福特(Henry Ford)、克萊斯勒的李·艾柯卡(Lee Iacocca)、通用電氣的杰克·韋爾奇(Jack Welch)和通用汽車的艾爾弗雷德·斯隆(Alfred Sloan)都是如此。但他們不僅僅是公司的門面，還往往是內部決策的檢驗標準。在高瞻遠矚的CEO離開數(shù)年后，企業(yè)在做決策時仍會問“迪士尼/喬布斯/福特會怎么做?”，而不是思考在日新月異的市場應當做什么。

　　最后一個挑戰(zhàn)是，隨著企業(yè)日益壯大，管理層錯誤地以為其存在是為了最大化股東的短期回報率，企業(yè)變得謹小慎微，規(guī)避風險。大企業(yè)及其董事會害怕失去他們花了多年時間積累下來的東西(客戶、市場份額、營收和利潤)。這種心態(tài)在穩(wěn)定的市場和技術領域或許適用。但如今這類市場所剩不多了。

　　21世紀或許不該由執(zhí)行型高管來繼任CEO

　　在創(chuàng)業(yè)公司中，董事會認識到風險是新項目的本性，創(chuàng)新是他們存在的理由。一開始，他們沒有任何東西可以失去，不管是客戶、收入還是利潤。相反，他們能夠爭取去獲得任何的東西。相比之下，大公司則往往是規(guī)避風險的引擎——它們執(zhí)行一種可重復的、可擴展的商業(yè)模式，產(chǎn)生股票市場所看重的短期紅利、收入和利潤。公司股價節(jié)節(jié)攀升成為了它們存在的理由。諷刺的是，在21世紀，你越是固守原有的產(chǎn)品或者市場，你就越有可能被顛覆。(正如克萊頓·克里斯滕森在其經(jīng)典著作《創(chuàng)新者的窘境》中所說的，在技術或者市場快速變化的行業(yè)，顛覆是不容忽視的。)

　　有沒有具有遠見卓識的，以產(chǎn)品/用戶和商業(yè)模式為中心的CEO，可能將日益決定企業(yè)是取得市場支配地位，還是走向破產(chǎn)。在快速變化的行業(yè)中，顛覆勢力將會帶來這樣的機會：迫使公司在產(chǎn)品方向、市場、定價、供應鏈和運營上作出大膽決策，以及進行執(zhí)行新商業(yè)模式所需的重組。說到底，能夠存活下來的是那些積極擁抱創(chuàng)新、傳達新遠景以及建立管理團隊來執(zhí)行遠景的CEO。

　　經(jīng)驗教訓

　　·創(chuàng)新型CEO幾乎總是被執(zhí)行副總裁所接替。

　　·要是他們繼承的是一個非常強勁的商業(yè)模式，那未來的一些年里公司的業(yè)績往往還會持續(xù)增長。

　　·然而，一旦市場、商業(yè)模式或者技術發(fā)生轉變，這些執(zhí)行型CEO會無力應對變化。最終結果會是，公司被更加靈敏的創(chuàng)新公司顛覆，依靠原來的勢頭度過暮年。