一個美國人眼中的樂視：樂視全球化教給我的四堂課

　　作者簡介：Elliott Zaagman 是一名培訓師、組織變革管理咨詢師， 專注于幫助中國企業(yè)走向全球化。通過采用全方位四維的模型，他幫助企業(yè)從內(nèi)到外、充分的做好全球化的組織文化準備工作。個人微信：ezaagman。

　　我從2016年3月到2017年5月在樂視北京總部工作。最開始是以一個培訓領導者外部顧問的角色，后來以全職的身份加入公司的文化全球化項目。這是一個由人力資源部倡議的計劃，主要是關于北京總部員工的語言、文化和領導力等技能方面的培訓。

　　回顧這其中的經(jīng)歷，感慨良多。在一些方面，公司取得了巨大的成績;而在另一些方面，我們完全偏離了最初的既定目標。接下來，我想就為什么我們沒能實現(xiàn)目標提供一些我個人的見解，并且提出一些關鍵結(jié)論，希望能對在全球化進程中的中國企業(yè)起到某些借鑒意義。

　　值得指出的是，我在這里并不是想給賈躍亭先生或樂視潑臟水。實際情況是，我非常敬佩賈躍亭先生，作為企業(yè)家，他經(jīng)常在公司強調(diào)員工要從實踐中學，不怕失敗，吾日三省吾身，這些都讓我們受益良多。

　　我是想透過樂視的例子搭建一個分析框架，讓樂視及像樂視這樣的公司能改進他們的全球化策略。主題思想很明確：相對于公司科技和表面上的硬實力改變能迅速發(fā)生(公司收購，人才雇傭，策略實施)，文化等軟實力上面的改變(人們思維，心理等層面的改變)則通常是一個長期的頗為復雜的過程。而以樂視當前的發(fā)展速度和規(guī)模，還不足以支撐這樣的改變。

　　在分析文化全球化中，我相信通過四個維度的觀察，我們可以得到一個較為全面的認識。這些維度是：語言，公司價值觀所能產(chǎn)生的共鳴，現(xiàn)有管理者的領導和管理能力，以及本土化。通過這些維度觀察樂視，方便我們更清楚的認識企業(yè)該如何更好的開展全球化。

　　語言：內(nèi)部文件和溝通是雙語嗎?核心員工的英語能力怎么樣?

　　開始全球化之際，樂視就清楚的看到了這一點的重要性并著手逐步解決這個問題。公司雇傭了高水平的筆譯和口譯人才，在會議中提供同聲傳譯;另外對于英語水平欠缺的主管，公司也提供了英文教練。所有的內(nèi)部溝通系統(tǒng)在這里都是雙語的。

　　一位之前曾受雇于其他中國企業(yè)的美國雇員說，“樂視所提供的翻譯是我經(jīng)歷過的最好的。”

　　然而，盡管公司盡全力想把英語融入公司，實際情況遠比想象的復雜。在選拔海外全球性的雇員時，賈躍亭先生更注重的是對他們的信任，英語能力不足一提;另外盡管很多主管都配備了英文教練，但日常高強度的工作讓他們無暇顧及提高英語。

　　一個明顯的例子是，一位負責進入美國市場的主管，他的英語能力非常有限，這令美國絕大部分的員工十分沮喪。“大家都很詫異他的英文居然那么差，這讓美國員工覺得好像是北京的負責人不太尊重我們。”一位美國雇員如是說。

　　把這樣一位主管放在這樣的位置上，就把那位中國主管和美國團隊都放在了非常容易失敗的位置上，而這對于每一位員工來說都不公平。而直接把中國的負責人調(diào)到美國，也很大程度上影響了聘請和留下本地的員工。

　　一位資深的人力負責人提到，“在這里，工作語言更多是中文而不是英文，這就很難留下非中國籍的員工，極大的限制了我們所能聘用的人才。和競爭對手相比，我們沒有他們那樣人才濟濟。”

　　關鍵結(jié)論：語言能力很重要。它是公司構(gòu)建的基石，這不只是關乎工作的溝通，也影響團隊信任的建立，對于任何想高效運行的團隊來說都很重要。沒有一門共同的語言，團隊將處于十分不利的境地。

　　企業(yè)文化：你們公司講述的故事，輸出的價值觀能引起全球性共鳴嗎?

　　對于任何全球性的組織來說，取得持續(xù)性的成功關鍵在于，創(chuàng)造一個愿景和使命，創(chuàng)造一套價值體系，能廣泛引起超越本土的全球共鳴。

　　我加入樂視是因為他們致力于為終端用戶提供更多實惠，通過徹底的革新價值鏈，跨部門團隊的合作辦公，以及它最著名的的七大子生態(tài)系統(tǒng)。

　　我真摯的相信這是公司一直以來所堅信的，但這樣一套價值并沒有很好的傳遞給國外的記者、媒體和消費者，和他們產(chǎn)生情感上的共鳴。

　　就在去年10月19日，樂視啟動了了“核爆”計劃——正式向美國市場推出產(chǎn)品。在一個約摸兩小時的盛大華麗的發(fā)布會中，樂視展示了公司的商業(yè)模式，并介紹了公司豐富的產(chǎn)品與服務。在賈躍亭先生上臺演講前，舞臺15米左右上方位置的屏幕上播放了他本人面部特寫鏡頭的視頻。視頻播放完畢時，賈躍亭先生在一團煙霧中走上舞臺。

　　或許對于很多人來說，這場發(fā)布會印象深刻，但是它在美國本土媒體方面完全沒有實現(xiàn)預期效果。美國媒體大多會用“怪異的”，“令人費解的”，“夸大其詞的”來形容這場發(fā)布會。

　　我也不理解為什么要這么高度神化公司CEO,就問了一位北京總部總監(jiān)級別的員工。他說：”APPLE因為有喬布斯而成功，我們想展現(xiàn)賈躍亭也是那樣的天才。“

　　這樣的想法，整個公司無處不在。但這很容易忽視了一個事實——喬布斯的例子并不普遍，而是個例。而且要知道，在Mac風靡一時，喬布斯被膜拜到”神“的級別之前，他已經(jīng)通過數(shù)十年的技術創(chuàng)新真真正正的影響了千萬的人們。相比之下，賈躍亭在那邊并不知名，在大眾面前初次就這樣展示自我，很容易給人留下并不太好的第一印象——他是個自大的億萬富翁，而忽視了他作為一家快速擴張的科技公司創(chuàng)始人的事實。

　　對賈躍亭先生產(chǎn)生這樣的想法，不只是表現(xiàn)在這一個事件上，在工作上也是如此。為了寫這篇文字，我采訪了不少樂視的美國員工，很多員工都對公權(quán)利差距和社會地位象征的中國式的處理方式表示不滿。很多人都提到，“賈躍亭先生獨自擁有一個非常高檔奢華的座椅，當他本人不在的時候就收起來不用。”

　　座椅本身是一件小事，但它折射了公司在品牌建設的方式上面可能缺少足夠的意識和感知力，不論是表現(xiàn)在對內(nèi)還是對外上面。

　　這樣的事情，也許在中國司空見慣。但這和硅谷所秉持的價值觀念簡直是背道離馳。那里身價上億的CEO都開著豐田汽車上班，領導者不做會議室桌子的兩頭， HR VP都炫抓夸耀著公司體系是多么的民主和透明。一位灣區(qū)工作過數(shù)年的中國人坦言道，”在中國，領導人通過身份地位的象征彰顯權(quán)力和財富，得到人們的尊重。但在硅谷這是大忌，這些身份的彰顯只能讓人們覺得你軟弱無力，缺乏自信和一個脆弱的自尊心。“

　　憑借這種符合中國文化的方式傳遞信息，樂視使自己逐漸疏遠了自己在美國關鍵的利益相關者——員工，媒體，消費者。

　　關鍵結(jié)論：在決定進入一個市場之前，學習并了解你想雇傭的員工和目標用戶的文化價值觀念。如果觀念一致，就強調(diào)它們并按照這樣的觀念做事;如果觀念相悖，你反思公司的價值體系，或者重新思考你的潛在員工和目標用戶是不是真正你所想要的。

　　領導力和管理：公司的領導者和管理體系是否在全球行的通?

　　”當日本汽車剛進入美國市場時，他們已經(jīng)有了成熟高效的系統(tǒng)，這讓美國的員工有理由信任他們。我們的一個問題是，我們還尚未有一個已被證實有效的體系，所以這讓美國員工接受起來更困難一些。“一位資深的樂視領導人親口告訴我。

　　“由于缺乏清晰連貫的管理體系，結(jié)果帶來了工作中的低效率和組織的混亂無序。” 另一位員工表示。

　　這一點從2016年11月公司進入現(xiàn)金流危機以來表現(xiàn)的日益明顯,后來更是演變成公司的全面危機。一位公關職業(yè)人指出，“關于危機公關全公司的計劃，我們并沒有收到總部很清晰的指示。對于一個這樣體量的公司來說，沒有計劃這點絕對是前所未聞的。”

　　缺乏清晰的管理體系對于整個公司來說相當?shù)闹旅?。一個落后的管理體系，加上公司的加班文化盛行，讓很多美國員工都失去了動力。

　　一位美國員工說，“我們可能會為一個項目忙著加班兩天，結(jié)果卻被告知因為北京總部一些含糊的理由，那個策略改了。這種事情常發(fā)生后，我們很難再度保持激情。“

　　另外，在中美員工之間有一個沖突點，那就是對于是否樂意長時間加班這點產(chǎn)生巨大的分歧。

　　一位效力于Faraday Future，樂視在美國合作的電動汽車企業(yè)的中國員工解釋，“很多中國員工去了美國將和他的美國同僚們分開工作，因為中國員工經(jīng)常辦公到深夜，而美國員工想要更多的時間回家陪伴家人。”

　　另一位員工說，“想要滿足中國領導層的要求，又對美國同事表明相當?shù)淖鹬?，這兩者間不太好找到平衡。”

　　當談論到領導力的時候，賈躍亭已經(jīng)向大家很好的證明了他能傳達令人信服的理念。我自己，也和其他的很多人一樣，深深被這一點所吸引。

　　但是，成功的領導才能不只是關于傳達令人信服的理念。對于樂視來說，領導者不愿接受意見和反饋是一個致命的弱點。在我為準備寫這篇稿子的幾十次訪談中，一個反復被強調(diào)并全體同意的一點就是：領導者不予理會關鍵的反饋。這就讓公司直到嚴重的財務危機之時才去收集重要的信息。

　　一位總監(jiān)級別的員工說，“當領導者發(fā)現(xiàn)冰山的時候，船已經(jīng)開始下沉了。”

　　公司的財務問題引發(fā)了公司內(nèi)部的一個惡性循環(huán)，領導層隱瞞信息、不誠信，員工感到沮喪并產(chǎn)生懷疑，領導層愈加隱瞞信息，做保密工作。

　　一位樂視的美國員工3月初告訴我，“他們承諾我們每個月召開集體大會，但在過去的三個月里他們?nèi)∠诉@項計劃。“ 另一位美國員工表示，“最后公司召開集體大會時，真正說話的人是一位律師，而不是任何一位主管。我覺得他們最終召開會議的原因只是因為員工不斷的要求它。“

　　關鍵結(jié)論：要看到不同文化下，對于領導者行為的期待可能截然不同。所以要確保海外團隊中領導職位上的人才有可變通的領導風格，能適應海外需求。另外在招聘人才的時候，要闡明公司的工作風格。如果公司的工作和當?shù)匚幕黄鹾希瑢W會靈活的尋找一個可行的解決方案。永遠不要誤導人才對于公司的期待。

　　本土化：你能滿足當?shù)厥袌龅男枨髥?

　　公司本土化的過程是另一個初衷是好的，可惜后來失敗的例子。為了促進本土化進程，公司建立了一個翻譯和本土化部門，有許多多元文化專業(yè)人才，他們非常出類拔萃。

　　然而，盡管這個部門很有用，但他們并未得到足夠的重視。在很多情況下，本土的專家到產(chǎn)品的后期階段才會參與，這增加了他們的工作難度;而在另外一些情形下，這個團隊完全沒有參與其中，內(nèi)容、產(chǎn)品、以及為北美用戶設計的宣傳材料，公布的時候都充滿非常明顯的錯誤。

　　在本土化進程中最大的失誤就是樂視2016年秋季進入北美市場的舉措。一位前樂視員工說，”他們想把中國的一套完全照搬到美國去， 結(jié)果這根本行不通。“

　　樂視在中國的模式嚴重依賴于“在線閃購“——產(chǎn)品大力度限時折扣來吸引消費者。

　　”問題是，尤其在你在美國這邊名氣還沒起來的情形下，閃購不會奏效。“一位參與推廣過程的美國雇員表示。

　　最后，這個策略完全失敗了。據(jù)報道，一開始樂視在美國制定了一個非常有野心的銷售目標，但最后的銷售額只完成了當初設立目標的一小部分。

　　關鍵結(jié)論：雇傭高素質(zhì)、懂行的當?shù)貑T工，信任并為員工賦能，讓他們做出符合當?shù)厥袌鲂枨蟮臎Q策。如果你不信任他們，要么花些時間和精力建立一個可靠的雇傭關系，要么重新尋找并雇傭那些你能真正信任的當?shù)貑T工。一味只相信那些從自己國家/文化里出來的人會導致徹頭徹尾的失敗。

　　最后的思考：

　　對我來說，從樂視全球化的失誤中可以看到，任何公司都不能憑借捷徑從本土企業(yè)一下轉(zhuǎn)變?yōu)槿蛐云髽I(yè)。這是一個長期的過期，需要根本性的改變，不只是公司使用的語言，講述怎樣的企業(yè)故事，還有關鍵人員領導管理的方式，以及誰能被信任和賦能等。

　　這些是跨國企業(yè)長期以來學習的經(jīng)驗。在過去的幾十年間，西方的企業(yè)進入中國市場，或失敗，或成功，取決于他們能否真正的吸取教訓，改變并適應它。如今，隨著中國企業(yè)更多的開始全球化，他們也要學習并適應這一過程。

　　我非常榮幸自己能加入樂視，珍視并感恩我在樂視所度過的美好時光。數(shù)不清在這里認識了多少朋友和專業(yè)人士，他們每一位身上都有許多值得我學習的地方。給大家獻上我最好的祝福，祝各位前程似錦。

　　希望這篇文章能對樂視及所有正在全球化進程中的公司提供一些有益的幫助。