屢屢化險(xiǎn)為夷 諾基亞轉(zhuǎn)型啟示錄

　　2015年諾基亞宣布并購(gòu)阿爾卡特朗訊，2016年完成并購(gòu)并且全年?duì)I收超越愛(ài)立信成為全球第二大通信設(shè)備制造商。諾基亞是一家偉大的企業(yè)，他的歷史就是一個(gè)典型企業(yè)的自我救贖和轉(zhuǎn)型重生之路。

　　本文通過(guò)對(duì)諾基亞150年歷史幾次重要的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型進(jìn)行回顧和分析，初步探討了成功企業(yè)背后的必經(jīng)之路，為不同階段的中國(guó)企業(yè)發(fā)展提供了一個(gè)經(jīng)典案例。

　　第一戰(zhàn)：木漿磨坊并購(gòu)成集團(tuán)公司

　　諾基亞的第一個(gè)logo

　　1865年芬蘭Espoo的諾基亞河畔，采礦工程師弗雷德里克·艾德斯坦創(chuàng)辦了諾基亞公司，主營(yíng)業(yè)務(wù)為木漿與紙板，之后逐步進(jìn)入膠鞋、輪胎、電纜等領(lǐng)域。到1967年，諾基亞已經(jīng)成為橫跨造紙、化工、橡膠、能源、通信等多領(lǐng)域的大型集團(tuán)公司。

　　第二戰(zhàn)：砍掉附庸，集團(tuán)公司聚焦成手機(jī)帝國(guó)

　　到20世紀(jì)90年代，底端產(chǎn)業(yè)逐步轉(zhuǎn)移到東南亞等資源豐富且勞動(dòng)力廉價(jià)的第三世界國(guó)家。1992年，時(shí)任總裁奧利拉作出公司歷史上第一次最重要的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型——走出歐洲，剝離橡膠、膠鞋、造紙、家電等瀕臨破產(chǎn)的底端產(chǎn)業(yè)，專注于電信業(yè)。而從此電纜事業(yè)部脫穎而出，并逐步轉(zhuǎn)型為一家新型科技通信公司。到1996年，諾基亞已經(jīng)成為全球移動(dòng)電話的執(zhí)牛耳者，而且連續(xù)14年占領(lǐng)市場(chǎng)第一的寶座。

　　繁榮的諾基亞手機(jī)家族

　　第三戰(zhàn)：拒絕開(kāi)放，帝國(guó)傾覆

　　2011年，由于長(zhǎng)期堅(jiān)守塞班這個(gè)封閉的智能操作系統(tǒng)，諾基亞手機(jī)被蘋果和安卓系統(tǒng)超越，錯(cuò)失世界第一的寶座。諾基亞在短暫的嘗試了自主研發(fā)操作系統(tǒng)Meego后，宣布了第二次重要的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型——拋棄主流的開(kāi)放式操作系統(tǒng)，選擇與微軟深度合作。但事與愿違，僅僅過(guò)了2年，諾基亞手機(jī)帝國(guó)徹底顛覆，曾經(jīng)的世界第一被以37.9億歐元的超低價(jià)格出售給了微軟公司。諷刺的是，在交易完成后，諾基亞花重金從微軟挖來(lái)的總裁史蒂芬·埃洛普(Stephen Elop)隨即宣布離職，拿著巨額補(bǔ)償重新回到微軟任職。

　　第四戰(zhàn)：重新聚焦創(chuàng)新，并購(gòu)搶占市場(chǎng)

　　雖然手機(jī)業(yè)務(wù)失敗，但諾基亞堅(jiān)守的另外一塊業(yè)務(wù)卻沒(méi)有放棄——通信設(shè)備制造和解決方案。2010年諾基亞西門子通信公司宣布全資收購(gòu)了美國(guó)摩托羅拉通信公司及其全球業(yè)務(wù)，2014年完成了對(duì)合資公司諾基亞西門子通信公司中西門子所持的50%股份回收，2015年宣布以166億美元收購(gòu)全球主流通信設(shè)備商阿爾卡特朗訊通信公司，同年以28億歐元出售非主營(yíng)業(yè)務(wù)Here地圖。

　　2016年各大公司財(cái)報(bào)顯示，全球通信設(shè)備及解決方案提供商中，華為收入751億美元成為行業(yè)第一，諾基亞收入249億美元排名第二，昔日冠軍愛(ài)立信則以3億美元之差排名第三。

　　諾基亞重大戰(zhàn)略盤點(diǎn)

　　一葉而知秋，通過(guò)對(duì)諾基亞公司150年重大事件的盤點(diǎn)，我們可以了解戰(zhàn)略選擇對(duì)于一家企業(yè)的重要性，有的時(shí)候甚至是致命性。戰(zhàn)略成功，可以鑄就世界第一;相反也可以毀掉世界第一，諾基亞手機(jī)帝國(guó)在2年內(nèi)迅速倒塌就是典型的案例。所以比爾蓋茨發(fā)出了“微軟離破產(chǎn)只有18個(gè)月”這樣的警句，任正非也提出“華為隨時(shí)可能面臨破產(chǎn)危機(jī)”。

　　1.危機(jī)時(shí)及時(shí)聚焦戰(zhàn)略選擇

　　從時(shí)間軸可以看出，諾基亞共遇到過(guò)2次重大危機(jī)。第一次是在20世紀(jì)90年代初，諾基亞集團(tuán)通過(guò)剝離不良資產(chǎn)，擴(kuò)大手機(jī)市場(chǎng)到北美、亞洲和非洲，成功擺脫危機(jī)。第二次是在2013年左右，諾基亞出售手機(jī)業(yè)務(wù)，全面調(diào)整20年前的戰(zhàn)略，聚焦通信設(shè)備。

　　2.鼎盛時(shí)更需及時(shí)更新企業(yè)戰(zhàn)略

　　早在2000年初，諾基亞就已經(jīng)開(kāi)發(fā)出了全觸屏手機(jī)。但是諾基亞高級(jí)管理層還沉浸在世界第一的榮耀中，以及引以為傲的手機(jī)砸核桃這樣的耐用性能，在最鼎盛時(shí)沒(méi)有及時(shí)更新企業(yè)戰(zhàn)略。而此時(shí)消費(fèi)者已經(jīng)把目光轉(zhuǎn)向了手機(jī)上網(wǎng)、互聯(lián)互通、掌上娛樂(lè)功能，最終用戶把票投給了蘋果和安卓。

　　3.通過(guò)產(chǎn)業(yè)并購(gòu)加速企業(yè)發(fā)展

　　諾基亞在企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初的快速發(fā)展和賣掉手機(jī)后的二次復(fù)蘇，除了正確的戰(zhàn)略方向以外，更是運(yùn)用了產(chǎn)業(yè)并購(gòu)擴(kuò)大了企業(yè)規(guī)模，形成市場(chǎng)效應(yīng)，快速發(fā)展。

　　諾基亞戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之路對(duì)中國(guó)企業(yè)的啟示

　　幾乎所有的中國(guó)企業(yè)都有著做百年企業(yè)的夢(mèng)想，但是在風(fēng)云變幻的世界經(jīng)濟(jì)大潮中，又有哪些經(jīng)驗(yàn)可以從諾基亞的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之路上借鑒呢?

　　啟示一：高速發(fā)展的企業(yè)仍須不斷調(diào)整戰(zhàn)略，管理與創(chuàng)新并存

　　即使做到世界第一，如果戰(zhàn)略過(guò)時(shí)，企業(yè)仍然會(huì)被市場(chǎng)無(wú)情的拋棄。諾基亞前CEO Jorma Ollila在回憶錄中坦誠(chéng)，公司在最鼎盛時(shí)，不愿調(diào)整戰(zhàn)略，內(nèi)部官僚作風(fēng)盛行，忽視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的創(chuàng)新與市場(chǎng)需求。

　　中國(guó)受幾千年的儒家思想影響深遠(yuǎn)，如果公司高層躺在光榮的歷史中懈怠，不愿創(chuàng)新或者主動(dòng)了解最新行業(yè)發(fā)展，特別容易形成一種內(nèi)部惰性和政治斗爭(zhēng)，中層和基層的創(chuàng)新以及對(duì)市場(chǎng)一線的反饋無(wú)法觸達(dá)高層。

　　傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)信息化已經(jīng)很多年，幾乎所有的產(chǎn)業(yè)都處于轉(zhuǎn)型調(diào)整期，而且調(diào)整周期越來(lái)越短，有些機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)瞬即逝。因此公司高層要居安思危，保持企業(yè)活力和戰(zhàn)略敏感性，定期做全方位的市場(chǎng)洞察，把握產(chǎn)業(yè)動(dòng)態(tài)。

　　啟示二：戰(zhàn)略聚焦和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是企業(yè)成長(zhǎng)壯大的必經(jīng)支路

　　企業(yè)在自身發(fā)展的不同階段或者在產(chǎn)業(yè)發(fā)展的不同時(shí)期，戰(zhàn)略的定位和選擇是不同的。戰(zhàn)術(shù)的勤奮無(wú)法掩蓋戰(zhàn)略的懶惰。即使戰(zhàn)略的調(diào)整是痛苦的，甚至伴隨著血與淚，但企業(yè)在必要的時(shí)候只有成功戰(zhàn)略調(diào)整，才能打開(kāi)新的局面。

　　華夏基石的彭劍峰老師總結(jié)過(guò)，著名企業(yè)家的成功要素有一條就是“殺人如麻”，通過(guò)制度解決掉任何阻礙公司發(fā)展的人員和部門。諾基亞2013年揮淚出售手機(jī)業(yè)務(wù)，2015年出售Here地圖業(yè)務(wù)后，全球數(shù)萬(wàn)名高級(jí)管理人才和研發(fā)工程師被轉(zhuǎn)移到微軟和其他公司，隨后陸續(xù)被裁員解聘。但伴隨著公司戰(zhàn)略的調(diào)整，諾基亞在專注通信設(shè)備和解決方案后，也逐漸回到了行業(yè)第二的寶座。

　　“汽車之家”網(wǎng)站在2005年開(kāi)始正式運(yùn)營(yíng)，到2008年就已經(jīng)突破了3000萬(wàn)的訪問(wèn)量，2011年突破1億訪問(wèn)量，2013年在美國(guó)紐交所成功上市。在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)向移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)轉(zhuǎn)型的大潮中，“汽車之家”始終占據(jù)汽車媒體的頭把交椅，依靠的就是對(duì)用戶需求的敏銳洞察。當(dāng)用戶從電腦中解放出來(lái)，每天花2個(gè)小時(shí)放在手機(jī)上的時(shí)候，他的戰(zhàn)略也及時(shí)的轉(zhuǎn)變到移動(dòng)端，在資訊內(nèi)容上也朝著碎片化瀏覽方向轉(zhuǎn)移。

　　啟示三：企業(yè)壯大離不開(kāi)合理的企業(yè)并購(gòu)與資本運(yùn)作

　　企業(yè)壯大，和所在行業(yè)的發(fā)展、世界經(jīng)濟(jì)的潮起潮落都有這種藥關(guān)聯(lián)，但排除掉這些客觀因素以外，合理的企業(yè)并購(gòu)與資本運(yùn)作是一家公司迅速崛起的必要條件。而在中國(guó)，并購(gòu)重組不僅是國(guó)企改革和民營(yíng)企業(yè)生存的重要方式，更是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和產(chǎn)業(yè)升級(jí)的的轉(zhuǎn)化必經(jīng)之路。

　　美國(guó)最成功的科技企業(yè)——思科公司的發(fā)展歷史，就是通過(guò)與資本合作，不斷并購(gòu)壯大的歷史。在它33年的企業(yè)歷史中，一共并購(gòu)了202家企業(yè)，平均每年并購(gòu)6家企業(yè)，其公司市值最大超過(guò)了5000億美元。思科的CEO錢伯斯甚至還為其并購(gòu)制定了五條經(jīng)驗(yàn)：并購(gòu)對(duì)象與思科發(fā)展方向相同或互補(bǔ);被并購(gòu)公司員工能夠成為思科文化一部分;被并購(gòu)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略與思科吻合;企業(yè)文化與思科相近;地理位置接近思科現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)點(diǎn)。

　　據(jù)國(guó)內(nèi)監(jiān)管部門發(fā)布信息，2015年上市公司公告了1444次并購(gòu)重組事項(xiàng)，涉及交易金額15766.49億元，平均每單交易金額達(dá)20億人民幣;2016年國(guó)內(nèi)并購(gòu)重組金額達(dá)2.39萬(wàn)億元，跨國(guó)并購(gòu)?fù)顿Y交易金額達(dá)7700億美元，共11409宗。

　　業(yè)績(jī)+資本的方式雙輪驅(qū)動(dòng)企業(yè)市值高速發(fā)展

　　當(dāng)人們還在為諾基亞帝國(guó)沒(méi)落感慨時(shí)，諾基亞早已經(jīng)完成華麗轉(zhuǎn)身，快樂(lè)的數(shù)錢去了。因此中國(guó)企業(yè)，應(yīng)該吸取國(guó)內(nèi)同行業(yè)乃至全球其他優(yōu)秀公司的經(jīng)驗(yàn)，戰(zhàn)略洞察應(yīng)深入市場(chǎng)，及時(shí)把握產(chǎn)業(yè)變化，以客戶需求為根本驅(qū)動(dòng)，以創(chuàng)新為實(shí)現(xiàn)形式(注：有的企業(yè)把創(chuàng)新定位為根本驅(qū)動(dòng)，最終結(jié)果是產(chǎn)品脫離市場(chǎng)，客戶不買單)，該戰(zhàn)略聚焦和轉(zhuǎn)型的時(shí)候就要大刀闊斧，剝離淘汰的產(chǎn)業(yè)，發(fā)展優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略。企業(yè)在深入研究產(chǎn)業(yè)的同時(shí)，應(yīng)積極引入并購(gòu)機(jī)制，加速企業(yè)轉(zhuǎn)型或者獲取某項(xiàng)特殊技術(shù)、人才和市場(chǎng)，在資本市場(chǎng)通過(guò)市值管理的方法擴(kuò)大公司規(guī)模。