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柯達(dá)雖已贏利,能否東山再起,還需天時地利人和

作者: 時間:2017-07-13 來源: 創(chuàng)事記 收藏

  上周,在總裁班給學(xué)員講課時,一個學(xué)員問道:周老師,當(dāng)我看您撰寫的《互聯(lián)網(wǎng)+時代的企業(yè)危機(jī)管理》后,有一個疑問。

本文引用地址:http://m.butianyuan.cn/article/201707/361703.htm

  在書中,您介紹了華為創(chuàng)始人任正非,他的危機(jī)意識非常強(qiáng),但是我很不能理解的是,顛覆性創(chuàng)新對企業(yè)的影響,特別是任正非提到,不能盲目創(chuàng)新,但是任正非又提到不要怕顛覆性創(chuàng)新砸了金飯碗,這樣的戰(zhàn)略是不是非常矛盾。

  其實,我想各位讀者都跟該學(xué)員一樣困惑。在當(dāng)下都在追求顛覆性創(chuàng)新時刻,任正非始終在強(qiáng)調(diào)推動有價值的創(chuàng)新,但是也不拘泥于創(chuàng)新的模式,同時還允許小部分力量有邊界地去顛覆性創(chuàng)新。

  在“2013年度干部工作會議”上的內(nèi)部講話中,任正非談道:“我們只允許員工在主航道上發(fā)揮主觀能動性與創(chuàng)造性,不能盲目創(chuàng)新,發(fā)散了公司的投資與力量。非主航道的業(yè)務(wù),還是要認(rèn)真向成功的公司學(xué)習(xí),堅持穩(wěn)定可靠運行,保持合理有效、盡可能簡單的管理體系。要防止盲目創(chuàng)新,四面八方都喊響創(chuàng)新,就是我們的葬歌。”

  任正非說道:“滿足客戶需求的技術(shù)創(chuàng)新和積極響應(yīng)世界科學(xué)進(jìn)步的不懈探索,以這兩個車輪子,來推動著公司的進(jìn)步。華為要通過自我否定、使用自我批判的工具,勇敢地去擁抱顛覆性創(chuàng)新,在充分發(fā)揮存量資產(chǎn)作用的基礎(chǔ)上,也不要怕顛覆性創(chuàng)新砸了金飯碗。”

  對于任何一個企業(yè)來講,允許部分顛覆式創(chuàng)新可以很好地引領(lǐng)未來做好技術(shù)儲備。在華為創(chuàng)始人任正非看來,作為中國企業(yè)的華為從當(dāng)初默默無聞的一個小企業(yè)脫穎而出,到如今登上世界冠軍寶座,足足用了近30年時間。

  華為之所以能夠保持持續(xù)創(chuàng)新,是因為華為必須積累核心技術(shù)和探索前沿技術(shù),只有持續(xù)堅持創(chuàng)新,才能追趕和超越競爭者,不被后來者所顛覆。

  當(dāng)、諾基亞等一大批跨國企業(yè)從鼎盛走向衰落后,這樣的案例足以說明,與時俱進(jìn)的創(chuàng)新是多么重要,一旦用戶變了,企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新就必須為之改變,一旦不改變,無疑重蹈被顛覆的覆轍。

  關(guān)于顛覆式創(chuàng)新,任正非在內(nèi)部講話中做了詳細(xì)的闡釋,任正非說道:“聚焦主航道,以延續(xù)性創(chuàng)新為主,允許小部分力量有邊界地去顛覆性創(chuàng)新。”在任正非看來,只有探索新技術(shù),才能避免被競爭者顛覆式創(chuàng)新所替代。任正非解釋說道:

  互聯(lián)網(wǎng)總是說顛覆性創(chuàng)新,我們要堅持為世界創(chuàng)造價值,為價值而創(chuàng)新。我們還是以關(guān)注未來五至十年的社會需求為主,多數(shù)人不要關(guān)注太遠(yuǎn)。我們大多數(shù)產(chǎn)品還是重視延續(xù)性創(chuàng)新,這條路堅決走;同時允許有一小部分新生力量去顛覆性創(chuàng)新,探索性地“胡說八道”,想怎么顛覆都可以,但是要有邊界。這種顛覆性創(chuàng)新是開放的,延續(xù)性創(chuàng)新可以去不斷吸收能量,直到將來顛覆性創(chuàng)新長成大樹苗,也可以反向吸收延續(xù)性創(chuàng)新的能量。

  公司要像長江水一樣聚焦在主航道,發(fā)出巨大的電來。無論產(chǎn)品大小都要與主航道相關(guān),新生幼苗也要聚焦在主航道上。不要偏離了主航道,否則公司就會分為兩個管理平臺。

  大公司為什么運轉(zhuǎn)很困難?以前我們一個項目決策,要經(jīng)過四百七十多人審批,速度太慢,內(nèi)部要允許大家有一條小路快走。而且主航道四百七十多人審批也太多了,應(yīng)該先砍掉絕大部分。

  在任正非看來,創(chuàng)新不能盲目,但是也不能畫地為牢,必須打破僵化的思維,在堅持推動有價值的創(chuàng)新基礎(chǔ)上,允許小部分力量有邊界地去顛覆性創(chuàng)新。不然,可能就被競爭者所淘汰。

  任正非的憂慮是有道理的。在這里,我們來剖析一下衰落的案例,就可以印證任正非的觀點。

  眾所周知,率先發(fā)明,但是卻堅守曾經(jīng)的優(yōu)勢業(yè)務(wù),結(jié)果卻被,以及手機(jī)照相所替代??逻_(dá)因此被時代所遺棄。

  2012年1月19日,對于柯達(dá)來說,這個日子似乎宣告這個擁有131年歷史的、曾經(jīng)的王牌攝影器材企業(yè)結(jié)束,因為當(dāng)天柯達(dá)正式向法院遞交破產(chǎn)保護(hù)申請。

  可能讀者會問,柯達(dá)這個攝影界的一代霸主,曾被譽(yù)為美國榮光的企業(yè),怎么就窮途末路呢?

  答案就是害怕顛覆性創(chuàng)新砸了自己的金飯碗。20世紀(jì)70年代,作為全球最著名膠卷生產(chǎn)企業(yè),已經(jīng)著手研發(fā)先進(jìn)的照相技術(shù),但是卻不敢大膽使用,最終走向沒落,直至破產(chǎn),罪魁禍?zhǔn)拙谷皇亲约耶?dāng)初發(fā)明的數(shù)碼照相技術(shù)。

  1975年,柯達(dá)工程師Steven Sasson像往常一樣,當(dāng)他把世界上第一臺的喜訊匯報給直屬部門領(lǐng)導(dǎo)時,卻沒有得到嘉獎,甚至被告知要嚴(yán)格保守商業(yè)機(jī)密,以免影響膠卷的銷量。

  在現(xiàn)在看來,這是一個非常典型的顛覆式創(chuàng)新,卻被柯達(dá)的官僚主義給忽略了。正是因為否定了這個顛覆創(chuàng)新,讓柯達(dá)錯過了一個絕佳的引領(lǐng)潮頭的機(jī)會,再后來的較量中,柯達(dá)因為走向衰敗——不是別人發(fā)明的數(shù)碼相機(jī),而是害怕砸了自己的金飯碗,自己打敗了自己。如今,柯達(dá)成為了企業(yè)高管的警鐘:在顛覆性技術(shù)侵入市場的時候,必須要及時回應(yīng)。為什么這樣說呢?那就是顛覆性創(chuàng)新砸了自己的金飯碗,但是也可能砸了競爭者的金飯碗,機(jī)遇與挑戰(zhàn)同在,只要能夠自我變革和轉(zhuǎn)型,那么依然可以引領(lǐng)時代。

  客觀地說,柯達(dá)之所以能夠創(chuàng)造全球傳統(tǒng)膠卷市場的神話,是因為柯達(dá)的創(chuàng)新機(jī)制。據(jù)公開數(shù)據(jù)顯示,柯達(dá)在鼎盛時期曾占據(jù)全球2/3的膠卷市場,其特約經(jīng)營店遍布全球各地。正是因為這樣的金飯碗,才讓柯達(dá)高管患得患失,最終決策失誤。

  2000年左右,隨著數(shù)碼成像技術(shù)的發(fā)展與普及,顛覆性技術(shù)的數(shù)碼產(chǎn)品開始以迅雷不及耳之勢伸展到世界各地,面對如此沖擊,傳統(tǒng)膠片市場開始漸漸地萎縮。

  當(dāng)柯達(dá)長期貢獻(xiàn)業(yè)績的傳統(tǒng)膠片市場下滑時,柯達(dá)高層依然沒有緊跟時代。學(xué)者評論說道:“在數(shù)字時代,沒有核心技術(shù),企業(yè)的經(jīng)營就會隨時處于危險的狀態(tài),過去的一切都會在瞬間貶值。數(shù)字科技的發(fā)展,無疑給以傳統(tǒng)影像為重心的柯達(dá)帶來了致命的沖擊。加上管理層滿足于傳統(tǒng)膠片市場份額和壟斷地位,沒有及時調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略重心,決策猶豫不決,錯失了良機(jī)。”

  2003年,柯達(dá)的膠卷業(yè)務(wù)遭遇寒冬,其市場份額萎縮較為厲害,傳統(tǒng)影像部門的銷售利潤從2000年的143億美元銳減至41.8億美元,跌幅竟然高達(dá)71%。

  在此刻,柯達(dá)不得不重視數(shù)碼業(yè)務(wù),2004年,盡管柯達(dá)推出6款數(shù)碼相機(jī),但是沒有能夠挽救其下滑的頹勢,其利潤率僅為1%,其82億美元的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的收入則萎縮了17%。

  幾經(jīng)折騰,柯達(dá)已經(jīng)迷失在數(shù)碼時代,2006年,柯達(dá)把其全部數(shù)碼相機(jī)制造業(yè)務(wù)出售給新加坡偉創(chuàng)力公司。

  2007年,柯達(dá)又將醫(yī)療成像部門,以25.5億美元的價格出售給加拿大資產(chǎn)收購公司OneXyi。

  同年,柯達(dá)為了自保,不得不實施第二次戰(zhàn)略重組,裁員達(dá)2.8萬人,可謂壯士斷腕。但是,卻遭遇2008年金融危機(jī),柯達(dá)的虧損竟然達(dá)到1.33億美元,金融危機(jī)讓僅憑出售資產(chǎn)勉強(qiáng)盈利的柯達(dá)失去了發(fā)展的機(jī)會。

  2011年9月,柯達(dá)公司的股價下跌至0.54美元,為有史以來最低水平。在這一年內(nèi),柯達(dá)公司股價的跌幅超過 80%,全球員工的數(shù)量減少至1.9萬。

  基于此,2012年,柯達(dá)公司不得不向法院遞交破產(chǎn)保護(hù)申請。此時,輝煌不再的柯達(dá),不得不進(jìn)行第三次戰(zhàn)略重組。2013 年 11 月,柯達(dá)完成第三次重組,不過這個昔日的業(yè)界霸主,其地位已經(jīng)一落千丈,其市值不足 10 億美元,且大部分股權(quán)被私募股權(quán)公司和投資公司收購。

  至此,柯達(dá)依然聚焦在膠卷業(yè)務(wù)板塊,其客戶群定位在小眾電影市場;此外,柯達(dá)也向報紙印刷、包裝和一些相關(guān)企業(yè)出售設(shè)備。

  2015年,柯達(dá)的營業(yè)收入達(dá)到18億美元,比2014年的21億美元減少了3億美元,下降15%。2015年第四財季實現(xiàn)凈利潤2400萬美元,而上年同期虧損4200萬美元,實現(xiàn)扭虧為盈。

  2017年3月,柯達(dá)公司公布2016年第四季度及全年財報,2016年共實現(xiàn)銷售收入15億美元,GAAP凈利潤為1600萬美元,主要產(chǎn)品線持續(xù)增長。

  當(dāng)柯達(dá)開始贏利后,CRT Capital Group 證券公司分析師阿莫爾·蒂瓦納剖析柯達(dá)的問題時直言:“柯達(dá)面臨的問題是競爭,和技術(shù)無關(guān)。”在他看來,盡管柯達(dá)已經(jīng)贏利,但是要想重回巔峰時刻,依然還有一段很長的路要走,因為倒下的柯達(dá),雖已贏利,能否東山再起,鎩羽歸來,可不是簡單的絕地反擊。

  柯達(dá)的案例給中國企業(yè)經(jīng)營者的啟示是,當(dāng)時代在變化時,不要害怕顛覆性創(chuàng)新砸了自己的金飯碗,否則,即使自己不砸自己的金飯碗,競爭者也會砸,與其讓競爭者砸,還不如自己主動地迎合時代。因此,對于任何時代,任何行業(yè),中國企業(yè)經(jīng)營者都必須主動地變革,主動地顛覆舊有優(yōu)勢,打破陳規(guī),方能在與競爭者較量中獲勝。



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