雷軍:小米正在全面復(fù)蘇 但現(xiàn)在談成功還為時過早
“這個行業(yè)有很多規(guī)則,都是大家二三十年總結(jié)下來的,不是我們殺進去三五年就全部搞懂的。”
本文引用地址:http://m.butianyuan.cn/article/201711/372292.htm小米正在全面復(fù)蘇。
昨天的IoT開發(fā)者大會規(guī)模雖不及BAT,但事實上,小米已經(jīng)成為全球最大智能硬件IoT平臺,連接的聯(lián)網(wǎng)設(shè)備超過8500萬,日活超過1000萬臺,設(shè)備種類超過800種,合作伙伴超過400家。
雷軍也沒有想到回暖會來得這么快。在他的時間表中,2018年或許將是豐收年,但從年初發(fā)布小米6到之后的小米之家遍地開花,再到10月份手機出貨量達到7000萬、公司收入破1000億,種種跡象表明,經(jīng)過兩年補課之后,小米開始二次爬坡。
今年雙十一開場一個多小時,雷軍和團隊就打開香檳準備慶祝,“今年的雙十一最輕松。”小米總裁兼手機部總經(jīng)理林斌告訴《中國企業(yè)家》記者。
僅用3分57秒,小米天貓平臺銷售額即破億,全天銷售額為24.64億元。在隨后的戰(zhàn)績慶祝中,雷軍激動地跳上桌子發(fā)表感言。今年也是首次小米商城、天貓、京東等其他第三方平臺全天24小時開放,以往為了給天貓導流,小米自有的小米商城要么關(guān)閉,要么只開12小時。
小米之家也表現(xiàn)不俗。雙十一當天,小米之家200多個店銷售額達到1.14億,平均每家店在50萬左右。林斌預(yù)感效果不錯,但沒想到這么好,他用“恐怖”來形容已有成績。
11月5日,小米之家全國首家旗艦店在深圳開業(yè)。這家上下兩層共計650平米的旗艦店中,首次引入互動購物墻、移動收銀等其他小米之家沒有的設(shè)備。截止當天,小米之家全國門店數(shù)量為228家。
營業(yè)額數(shù)字也很好看。10月1日,所有門店營業(yè)額不到7000萬,11月11日當天,營業(yè)額攀升至1.14億。深圳旗艦店開業(yè)一周,銷售額已近1000萬,“如果按照這個速度,這個月就可以實現(xiàn)盈利。”林斌說。
然而,現(xiàn)在用成功來定義小米之家還為時過早。零售業(yè)的發(fā)展通常是經(jīng)過摸索、大規(guī)模開店、關(guān)店再到平穩(wěn)發(fā)展,目前小米之家正處于大規(guī)模開店的階段。雷軍也承認,小米之家正處于戰(zhàn)略成功,下一關(guān)則是“規(guī)模關(guān)”。
“尊重規(guī)律”成了雷軍現(xiàn)在的口頭禪。“以前我們不懂,但不懂怎么就成行業(yè)第一了呢?”雷軍也好奇小米在2014年的第一次登頂。但做新零售時,雷軍花了半年多時間四處請教,所有人告訴他“做好虧五年的準備。”這把雷軍“嚇得夠嗆”。
“這個行業(yè)有很多規(guī)則,都是大家二三十年總結(jié)下來的,不是我們殺進去三五年就全部搞懂的。”雷軍告訴《中國企業(yè)家》。手機行業(yè)發(fā)展到今天,生存下來的都在尊重行業(yè)規(guī)律、尊重對的事情。
不到兩年的時間,小米完成了一條拋物線下滑、跌入底端、上升的全過程。在深圳,雷軍與《中國企業(yè)家》獨家分享了他的思考:
CE:小米之家目前進展到什么階段?
雷軍:各項指標已經(jīng)達成我們的預(yù)期,坪效做到了世界第二(注:第一是蘋果),費用率控制在8%以內(nèi)。
但這不能說明全部問題。1000家店還能不能是保持這樣的效率?這是一個巨復(fù)雜的管理問題。小米之家目前正在跨過第二個門檻,就是規(guī)模。我們有沒有組織能力在至少200個城市開1000家店,實現(xiàn)跨地域地管理?而且如此規(guī)模還有沒有現(xiàn)在的效率?現(xiàn)階段,小米之家已經(jīng)比較成功,關(guān)鍵是下一個階段。
CE:最初推進小米之家戰(zhàn)略,想過會失敗嗎?
雷軍:沒有別的路可走。很巧,去年我們提新零售,阿里也在同一天(10月13號)談了相同的觀點。
你知道為什么嗎?因為我們都遇到電商增長的瓶頸問題。從0到10%,電商用了20年,這個盤子是巨大的,容納了不少大公司。如果繼續(xù)往前走,每增加一個百分點都需要改變消費者的習慣,這需要時間。
這在當時無解。傳統(tǒng)商業(yè)模式低效,跟他們學沒有前途,要么就闖新零售。試一下,干不成就退回來只做電商,這也是一種解。以后也不要再爭排名了,人家罵你就罵吧。
CE:小米之家的核心是提高坪效,提高坪效的關(guān)鍵是什么?
雷軍:1、爆品。沒有爆品不能制造流量;2、產(chǎn)品組合。沒有產(chǎn)品組合,吸引不了逛店的人。3、小米品牌和服務(wù)理念。
做零售一定要控制品類,看起來增加品類就會增加銷售,過了一個線以后,管控的難度就變高了,整個運作的效率就會銳減,所以品類的管控是很關(guān)鍵的。
CE:都說過去小米在補課,主要補了哪幾課?
雷軍:今年重點解決了三個問題:交付、創(chuàng)新和質(zhì)量。如何解決交付、如何管理質(zhì)量、如何有序地創(chuàng)新,還包括隊伍的建設(shè)。其實也沒有什么特別新鮮的,可能更重要的事情是,在陷入困境以后,堅持小米的價值觀、商業(yè)模式顯得尤為重要。
成功的時候沒有人質(zhì)疑這些,一到困難的時候,就說我們能不能賣得貴一點?利潤多,賺錢很容易,非常容易。我們每年、每個時間段都出了各種各樣需要大家排隊、搶購的產(chǎn)品,漲一點兒是很容易的。全金屬旅行箱很好看,賣1699,改1799不就行了嗎?利潤就上來了。
CE:這個過程中,小米的組織架構(gòu)做過調(diào)整嗎?
雷軍:以前我們基本不梳理組織結(jié)構(gòu),想怎么干就怎么干。去年5月份,我開始直接管手機部,我先是理順了組織結(jié)構(gòu),再把人都配齊。小米之前在管理上的創(chuàng)新走得有點激進,今天在找平衡點。
小米骨子里是一個創(chuàng)新的公司,但我們現(xiàn)在要管理創(chuàng)新、有序創(chuàng)新。每個人都覺得小米很創(chuàng)新,但是一個新的東西總有不成熟、不完善的地方,如果這些細節(jié)處理得不好,就會被人慘罵,它不是想象得那么容易、那么美好。我們經(jīng)常因為創(chuàng)新得不好被大家罵。
現(xiàn)在談小米的成功還為時過早,才剛剛開始。整個精細化管理的思路和調(diào)整是去年開始的,我估計還要再調(diào)一兩年時間,才會找到一個最佳的平衡點。
CE:以后在小米會比較難看到這種高難度的創(chuàng)新?
雷軍:小米今天的問題不是怎么創(chuàng)新的問題,而是怎么有效地創(chuàng)新,創(chuàng)新出真正消費者喜歡的或者是能夠有效提升商業(yè)效率的事情,這是一個大問題。
CE:中國手機市場已經(jīng)進入存量競爭時代,在這個過程中,小米是攻還是守?
雷軍:中國市場這兩年基本已經(jīng)成熟,我們也排到前五,我們四家(中企注:華為、小米、OPPO、vivo)加蘋果,沒別人了。這五家大概占到了72%、73%,還有20%多的市場份額。
CE:還有增長空間是嗎?
雷軍:再擠一擠,我覺得可以增長到90%以上,前五名一定會長到90%多。我們這幾家有競爭,但還沒有到拼刺刀的時候。
CE:這幾家有誰會掉隊嗎?
雷軍:反正去年大家都覺得我們要掉隊(笑),但并沒有。我們不會掉隊的核心是,前五名里只有小米是以性價比為核心的。我們跟他們都不一樣,他們天天談品牌溢價,就是希望東西賣得越來越貴,總之嫌自己掙的錢不夠多,在說以利潤為中心,我們自始至終、永生永世不會以利潤為中心。
CE:但從全球市場來看,蘋果和三星占到手機市場超過100%的利潤,華為也曾經(jīng)提出提高手機利潤率問題,小米為什么可以忽視這個問題?
雷軍:我們永生永世不會以利潤為中心,都會以米粉、用戶為中心。
在小米被質(zhì)疑的那個時間點,所有人都希望我們賣得貴一點,認為賣得這么便宜,拿出去丟人。不能說我們內(nèi)部沒有一絲動搖,但是我從來沒有。
CE:之前你講不會在意銷量,而是在意米粉的忠誠度和對世界的影響,但是外界感知過去一兩年小米還是在為了重回銷量前五而努力,這是否有點矛盾?
雷軍:不矛盾。沒有銷量就沒有供應(yīng)鏈的支持,沒有供應(yīng)鏈的支持就交不了貨,達到一定的規(guī)模是生存線。我們提出銷售目標是過1億臺。
CE:你說,小米十年后有50%的希望,營業(yè)額超過1萬億,十年后的小米會是一家怎樣的公司?
雷軍:我覺得在那個時代,小米應(yīng)該是帶領(lǐng)一群中國品牌和中國先進制造業(yè),在全世界都奠定了無可動搖的位置,在各個細分領(lǐng)域都排到前三。換句話說,如果我們堅持這么干下去,十年后的小米可能會成為中國制造、中國品牌的代言人。
CE:從去年年中你開始直管手機業(yè)務(wù),到什么階段會抽身出來?
雷軍:我直接管理手機部門一年半,整個內(nèi)部管理都到了一個相當高的水平,估計再有個半年、一年就基本上就可以。
CE:你是看到哪個業(yè)務(wù)有問題,就會親自跳下去做嗎?
雷軍:也不能這么講,因為手機是小米的生命線。這塊業(yè)務(wù)要是垮了,基本就萬劫不復(fù)了。
評論