淺談對通信行業(yè)全面預(yù)算管理建設(shè)的現(xiàn)實性探討

關(guān)鍵詞:通訊行業(yè)　預(yù)算管理
　　論文摘要:本文以通信行業(yè)的全面預(yù)算管理為主線，首先對全面預(yù)算管理的概念特征及實施背景進(jìn)行了簡要介紹，而后對其體系構(gòu)成進(jìn)行了詳細(xì)的闡述，最后以次為據(jù)提出了下一步的相關(guān)完善策略，以供其借鑒或參考。
　　
　　一、全面預(yù)算管理的概念特征及其背景
　　全面預(yù)算管理是指通過預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務(wù)和非財務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效的組織和協(xié)調(diào)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定經(jīng)營目標(biāo)的一種全過程、全方位、全員參與的預(yù)算管理活動。從理論上說，全面預(yù)算管理應(yīng)具有全面性、戰(zhàn)略性、系統(tǒng)性、科學(xué)性的特征；作為企業(yè)經(jīng)營管理的一種重要工具，全面預(yù)算管理可協(xié)助企業(yè)戰(zhàn)略管理的實施，使財務(wù)管理更加符合現(xiàn)代企業(yè)理財理念，并可與計劃管理、庫存管理、營銷管理、采購管理、生產(chǎn)管理一道，共同支撐著企業(yè)整體經(jīng)營管理活動的順利進(jìn)行。
　　就國內(nèi)通信行業(yè)而言，在經(jīng)歷了前一階段的規(guī)范化及規(guī)模性調(diào)整后，現(xiàn)已取得3G執(zhí)照、實現(xiàn)了全業(yè)務(wù)運營的通信運營商，如中國移動、中國聯(lián)通等，如何提高企業(yè)自身的競爭力，如何實現(xiàn)3G投資拉動效應(yīng)，帶動上下游產(chǎn)業(yè)發(fā)展等一系列問題都成為了業(yè)內(nèi)外關(guān)注的焦點。在這種大環(huán)境下，戰(zhàn)略導(dǎo)向成為了企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵，而財務(wù)管理如何充分的融入這些戰(zhàn)略理念，并將其通過全面預(yù)算管理來得以實現(xiàn)，將對生產(chǎn)經(jīng)營的引導(dǎo)、整合、控制、激勵功能有效的發(fā)揮出來，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略以及價值最大化目標(biāo)的最終實現(xiàn)，是至關(guān)重要的。
　　二、通信行業(yè)全面預(yù)算管理的體系構(gòu)成
　　一般而言，通信行業(yè)的全面預(yù)算管理體系主要包括預(yù)算內(nèi)容、預(yù)算組織、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算評價五方面內(nèi)容，具體如下：
　　(一)預(yù)算內(nèi)容
　　作為企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理的核心工具，通信行業(yè)全面預(yù)算管理的內(nèi)容應(yīng)由經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算、人工成本預(yù)算、運維預(yù)算、財務(wù)預(yù)算五方面組成，而非前期單純的以財務(wù)預(yù)算作為統(tǒng)領(lǐng)。上述各預(yù)算環(huán)節(jié)緊密相聯(lián)，相輔相成，總體上詮釋了企業(yè)經(jīng)營管理的方方面面，體現(xiàn)了企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向。
　　(二)預(yù)算組織
　　作為預(yù)算管理職能的執(zhí)行主體，全面預(yù)算管理委員會應(yīng)由公司決策層為主組建，并充分保證其獨立性、戰(zhàn)略性、權(quán)威性，主要職責(zé)包括：制定預(yù)算制度程序；審議、批復(fù)年度預(yù)算草案；審議、批準(zhǔn)、下達(dá)各分公司年度預(yù)算目標(biāo)；審議、批準(zhǔn)預(yù)算執(zhí)行分析報告和預(yù)算執(zhí)行考核結(jié)果。全面預(yù)算委員會下設(shè)預(yù)算管理辦公室，并由總會擔(dān)任辦公室主任，具體分組如經(jīng)營預(yù)算組、投資預(yù)算組、運維預(yù)算組、采購預(yù)算組、人力預(yù)算組、綜合預(yù)算組由該機構(gòu)再行指定。
　　(三)預(yù)算編制
　　作為全面預(yù)算管理的推行基礎(chǔ)，通信行業(yè)的預(yù)算編制應(yīng)采取縱向、橫向相結(jié)合的原則，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以收支差額為目標(biāo)，以現(xiàn)金流量為核心，科學(xué)、合理的進(jìn)行編制，并輔以詳細(xì)、客觀的預(yù)算解釋說明。在此過程中，完善的目標(biāo)傳導(dǎo)、分解機制和資源整合、配置體制也是至關(guān)重要的。
　　(四)預(yù)算執(zhí)行
　　以全面預(yù)算編制為基礎(chǔ)，全面預(yù)算執(zhí)行的管控是確保其既定戰(zhàn)略、預(yù)算目標(biāo)得以落實和實施的關(guān)鍵。以山東聯(lián)通為例，該單位以精細(xì)化思想為指引建立了一套包括預(yù)算編制、執(zhí)行控制、預(yù)算分析、預(yù)算評價等在內(nèi)的完整的預(yù)算控制流程，搭建了包括宏觀經(jīng)濟、業(yè)務(wù)發(fā)展、量收情況、資源效率等指標(biāo)在內(nèi)的企業(yè)綜合運營評價體系，將預(yù)算控制滲透企業(yè)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)。
　　(五)預(yù)算評價
　　作為全面預(yù)算管理的收尾階段，對前期預(yù)算執(zhí)行效果的評價是強化其預(yù)算約束，維護(hù)預(yù)算目標(biāo)剛性、嚴(yán)肅性的重要保障。為此，通信行業(yè)的全面預(yù)算評價應(yīng)與績效考核充分結(jié)合起來，對其按季度、年度進(jìn)行考核，通過考核結(jié)果形成對企業(yè)負(fù)責(zé)人的典型評價，并對其今后工作進(jìn)行原則指導(dǎo)。

三、通信行業(yè)全面預(yù)算管理的完善策略
　　(一)革新全面預(yù)算管理工具
　　以中國移動、中國聯(lián)通為例，通信行業(yè)下一步應(yīng)積極嘗試資金結(jié)算中心、財務(wù)公司這種資金管控模式，將全面預(yù)算管理通過上述模式來加以實現(xiàn)，以增加預(yù)算管理的剛性，提高預(yù)算管理的效率。一般而言，全面預(yù)算編制的結(jié)果應(yīng)通過各項財務(wù)數(shù)據(jù)來反映，這些數(shù)據(jù)一經(jīng)形成并通過審批，便具有了相應(yīng)的約束力，各部門、各單位只能依次而執(zhí)行。一旦出現(xiàn)超預(yù)算情況，則需通過上述系統(tǒng)層層審批來得以實現(xiàn)，此時任何越權(quán)審批都可被系統(tǒng)自行阻斷。
　　(二)有效加強資本預(yù)算管理
　　從理論上說，資本預(yù)算主要包括固定資產(chǎn)投資預(yù)算、權(quán)益性資本投資預(yù)算和債券投資預(yù)算，這需要以投資概算為基礎(chǔ)，準(zhǔn)確測算相關(guān)項目投資，并對其投資回報率進(jìn)行合理預(yù)測。在編制項目投資預(yù)算和各期現(xiàn)金凈流量預(yù)算時，需將預(yù)算控制工作與項目進(jìn)展緊密聯(lián)系起來，并將其滲透至項目施工階段的各個環(huán)節(jié)，及時將各階段工程成本實際發(fā)生值與預(yù)期值進(jìn)行比較，從而實現(xiàn)動態(tài)控制。此外，資本預(yù)算考核需以投資回報率為依據(jù)，并與績效相掛鉤。
　　(三)推行利潤中心管理模式
　　所謂利潤中心管理模式，就是指在對各預(yù)算單位的考核評價中引入“準(zhǔn)利潤”這一概念，轉(zhuǎn)變各預(yù)算單位責(zé)任中心定位，由“收入中心”轉(zhuǎn)為“準(zhǔn)利潤中心”，并將效益理念與責(zé)任逐步傳導(dǎo)、滲透至各預(yù)算單位。為實現(xiàn)該目標(biāo)，首先需將可控資源權(quán)限適當(dāng)下放到至各單位，并賦予其一定的銷售決策權(quán)和資源控制權(quán)，以充分調(diào)動各單位的經(jīng)營積極性。其次，對各級單位預(yù)算的考核增加盈利性指標(biāo)，合理歸集利潤中心的資源消耗，科學(xué)評價其經(jīng)營業(yè)績。
　　(四)強化預(yù)算分析預(yù)警功能
　　從目前來看，國內(nèi)通信行業(yè)已建立了比較完備的預(yù)算分析體系，大多數(shù)單位都會執(zhí)行月度預(yù)算分析，匯總公司生產(chǎn)經(jīng)營、財務(wù)狀況的重要信息以及各成本中心的運作狀況，并對差異較大的事項進(jìn)行重點關(guān)注。下一步，通信行業(yè)的預(yù)算分析應(yīng)以資金結(jié)算中心為平臺，借助于ERP輔助決策支持系統(tǒng)，將預(yù)算分析升級至預(yù)算預(yù)警這一高度，通過對財務(wù)數(shù)據(jù)的深度挖掘查找預(yù)算偏離原因，并形成對其支撐戰(zhàn)略的修訂性建議，從而達(dá)到戰(zhàn)略預(yù)算反饋的目的。
　　參考文獻(xiàn)：
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