電纜企多元化投資自救或成拖累

　　在當(dāng)前電線電纜供大于求、纜企利潤(rùn)普遍不足4%的形勢(shì)下，很多中國(guó)電纜企業(yè)在縱深發(fā)展中遇到了阻力，開(kāi)始尋求多元化發(fā)展，蜻蜓點(diǎn)水般在多個(gè)行業(yè)投資，最終多數(shù)都交了巨額的學(xué)費(fèi)，紛紛失敗退出，甚至拖累了主業(yè)的正常發(fā)展。

　　縱觀中國(guó)電線電纜行業(yè)近幾年的發(fā)展，電纜產(chǎn)品供過(guò)于求矛盾日益突出，以致電纜“價(jià)格戰(zhàn)”頻發(fā)，企業(yè)的利潤(rùn)空間不斷被壓縮。工信部裝備工業(yè)司、重大技術(shù)裝備處張榮瀚表示，2013年1-9月份我國(guó)線纜行業(yè)電線電纜行業(yè)的利潤(rùn)率基本上維持在4%左右，低于裝備工業(yè)平均6%左右的利潤(rùn)率。部分電纜企業(yè)家覺(jué)得電纜生意越來(lái)越難做，開(kāi)始嘗試多元化產(chǎn)業(yè)投資，尋求新的利益增長(zhǎng)點(diǎn)。

　　多元化是成功的選擇之路，但非必經(jīng)之路。昔日做事風(fēng)風(fēng)火火的三旗電纜品牌，已經(jīng)淡出人們視線許久。電纜網(wǎng)(cableabc.com)記者查詢?nèi)旒瘓F(tuán)的官方網(wǎng)站，上面公布的資料顯示了當(dāng)初的輝煌——旗下子公司30多家，員工近千人。

　　曾為三旗集團(tuán)做擔(dān)保的勝武實(shí)業(yè)董事長(zhǎng)楊勝武說(shuō)：“三旗集團(tuán)的財(cái)務(wù)危機(jī)是出在企業(yè)定位問(wèn)題，是‘過(guò)于多元化的投資’讓他們迷失了方向。”

　　當(dāng)?shù)卦?jīng)貿(mào)局領(lǐng)導(dǎo)表示，三旗集團(tuán)的問(wèn)題就出在他在外地購(gòu)置太多的不動(dòng)產(chǎn)，一時(shí)間沒(méi)有產(chǎn)生收益，最終導(dǎo)致資金無(wú)法周轉(zhuǎn)。

　　在實(shí)際操作中，多元化不是不可為，而是很難管控。國(guó)內(nèi)某多元化企業(yè)，1997年兼并了50個(gè)企業(yè)，從原來(lái)的1個(gè)主業(yè)擴(kuò)大到8大主業(yè)，從總部到最下面一級(jí)的子公司一共有五個(gè)層次，總資產(chǎn)上去了，資產(chǎn)收益率下來(lái)了，風(fēng)險(xiǎn)增大，管控難度倍增。

　　企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略有利有弊，但當(dāng)前電纜行業(yè)整體不景氣，主營(yíng)業(yè)務(wù)不興，副業(yè)也會(huì)加大企業(yè)負(fù)擔(dān)。任何一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)多元化只有建立在自己核心能力的基礎(chǔ)上，一方面要求專(zhuān)業(yè)化管理，其次要對(duì)整體經(jīng)營(yíng)具備掌控能力，才有可能成功。