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雷軍在聯(lián)想的演講:全場(chǎng)無言,除了掌聲!

作者: 時(shí)間:2015-01-12 來源:觀察者網(wǎng) 收藏

  有了這樣無敵的口碑,還需要做廣告嗎?所以小米公司成立初期,我沒有成立市場(chǎng)部,也沒有做公關(guān)。剛開始只有一百個(gè)用戶的時(shí)候,我要能hold住。

本文引用地址:http://m.butianyuan.cn/article/267995.htm

  我相信口碑,我認(rèn)為最好的產(chǎn)品就是營(yíng)銷,最好的服務(wù)就是營(yíng)銷,好東西大家會(huì)心甘情愿地幫你推廣。

  初期的時(shí)候大家不信,我們做實(shí)踐了一把,大獲成功。廣告這東西,一半有效一半無效,但比廣告更有效果的是口碑。

  我們?yōu)槭裁从X得保健品人見人煩,就是因?yàn)樗麄兲焯齑蹬?,廣告多得讓人心煩,消費(fèi)者漸漸不愿意相信了。而沒有廣告以后,你會(huì)真心真意對(duì)待每一個(gè)用戶,所做的每件事情都超預(yù)期。

  比如說我看到一個(gè)用戶在微博里投訴“電池用了兩個(gè)星期以后充不進(jìn)去電”,正當(dāng)我打算回復(fù)時(shí),卻發(fā)現(xiàn)已經(jīng)有同事回答了他的問題。第二天我發(fā)現(xiàn)這個(gè)用戶貼了一條微博,說他“已經(jīng)收到小米同事免費(fèi)寄的一個(gè)新電池”。

  大量制造的工業(yè)品不可能不出一點(diǎn)差錯(cuò),但用戶投訴時(shí),一般人只會(huì)建議返修,而我們的員工卻給他寄了一個(gè)新的電池,最后那個(gè)用戶是挺感激的。

  又比如雙十一,凌晨一點(diǎn)多鐘下的單,第二天早晨六點(diǎn)就送到了。用戶說小米的物流喪心病狂,剛買完幾個(gè)小時(shí)以后,貨就已經(jīng)送到了,這個(gè)就是一個(gè)能夠打動(dòng)用戶的小細(xì)節(jié)。

  所以我想跟大家談的第二個(gè)就是,口碑的核心是超預(yù)期,當(dāng)你去經(jīng)營(yíng)口碑時(shí),我相信你的口碑就一定會(huì)有提高。

  口碑不是新媒體營(yíng)銷,其本質(zhì)是認(rèn)真琢磨產(chǎn)品和服務(wù)怎么能夠打動(dòng)消費(fèi)者,我覺得這是關(guān)鍵。

  這是我參考的第二間公司。

  向沃爾瑪、Costco學(xué)習(xí):低毛利、高效率是王道

  談完同仁堂和海底撈,我要說的第三間公司是沃爾瑪。

  52年前,老山姆在家鄉(xiāng)創(chuàng)辦了一個(gè)雜貨店。他發(fā)現(xiàn)那時(shí)美國(guó)流通行業(yè)的平均毛利率是45%,這其實(shí)是很黑的。老山姆就想,我能不能只賺別人一半的錢,只做22%的毛利率呢?天天平價(jià),銷量可以是別人的好幾倍,肯定能掙錢。

  所以他就把“天天平價(jià)”做成了沃爾瑪創(chuàng)辦的slogan。

  但是仔細(xì)想想,當(dāng)別的連鎖店賺45%的時(shí)候,只做22%,理論上肯定是不賺錢的,而且虧得很厲害,這是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的原則。

  老山姆琢磨了很久,心想只要便宜一百美元,美國(guó)人就會(huì)愿意開車到十英里以外。所以他就不在市中心辦,而是找了一個(gè)舊倉(cāng)庫(kù),把所有的成本降到最低,就算毛利率只有22%,他也還有幾個(gè)點(diǎn)的凈利潤(rùn)。

  結(jié)果,沃爾瑪用了三十年就成為世界第一,這就是高效率。

  我們的商學(xué)院教了一堆錯(cuò)誤的觀念,包括我們這些投資者們,永遠(yuǎn)在問“可不可以有更高的毛利率”。當(dāng)然可以,騙用戶唄!要么偷工減料,要么就漲價(jià),還有別的方式能提高毛利率嗎?

  我現(xiàn)在投資,特不喜歡毛利率很高的。中國(guó)市場(chǎng)上什么東西都貴得離譜,稍微好一點(diǎn)的東西就很貴。

  三年前,我跟的一幫高管去美國(guó)。那時(shí)我們的CEO張宏江,是從美國(guó)回來的,原來微軟的工程院院長(zhǎng)。他一下飛機(jī),就租了輛車直奔Costco(好市多,美國(guó)最大的連鎖會(huì)員制倉(cāng)儲(chǔ)量販店),后來同行的七八個(gè)人也去了,回來以后都很激動(dòng)。

  我感到很奇怪,獵豹移動(dòng)的傅盛就給我舉例,兩個(gè)新秀麗牌子的大箱子,平時(shí)在國(guó)內(nèi)大概賣9000多元人民幣,Costco只要150美元,合900元人民幣。

  美國(guó)的房子、土地、人工什么的,都貴,但這兩個(gè)箱子,價(jià)格只有國(guó)內(nèi)的1/10。我們的人民拿著美國(guó)1/6、1/10的工資,“享受”著霧霾,卻要付10倍的價(jià)錢,這是為什么?

  我后來研究Costco發(fā)現(xiàn),這個(gè)公司確實(shí)厲害。他們的信條是:所有的東西,定價(jià)只有1%~14%的毛利率。

  任何東西的定價(jià)要超過14%的毛利率,就要經(jīng)過CEO批準(zhǔn),還要再經(jīng)過董事會(huì)批準(zhǔn),非常麻煩。我看了他們的財(cái)報(bào),7%的平均毛利率,在美國(guó)做大型連鎖零售,這是不掙錢的。所以他們通過會(huì)員費(fèi)來盈利,要買東西的必須成為會(huì)員。

  2000多萬的會(huì)員,每人一年100美元。Costco的店面大概只有沃爾瑪?shù)?/4,每種東西只有兩三個(gè)品牌,都超級(jí)好,也超級(jí)便宜。結(jié)果我們都成了Costco的會(huì)員。

  所以我想探究的一個(gè)問題是,一個(gè)公司的毛利率越高,真的越好嗎?毛利率高的公司,效率一定很低的。

  在低毛利的情況下,怎么高效率的工作才是厲害的地方。

  小米剛開始是零毛利的,依靠大規(guī)模的生產(chǎn),大概能有百分之十幾的毛利率。我們的關(guān)鍵在于,把小米的整體運(yùn)作成本控制在5%以內(nèi)。前年是4.1%,去年是4.3%,不謙虛地講,我們是全球運(yùn)作效率最高的公司。

  所以我們一定不能雇很多人,一定不能做很多事。我們的哲學(xué)是:少就是多,一定要專注。我們的模式太復(fù)雜了,簡(jiǎn)單就是我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力。我們首先是復(fù)雜,然后再把復(fù)雜的事情做簡(jiǎn)單。

  沃爾瑪跟Costco這些零售業(yè)給我的經(jīng)驗(yàn)就是,低毛利是王道。只有低毛利,才能逼著你提高運(yùn)作效率。而小米要接近成本來定價(jià),高效率就是王道,沒有高效率,這個(gè)公司會(huì)賠得一塌糊涂。

  我一直在想,做電子商務(wù)為什么損失那么大,要燒那么多錢呢?小米也是電子商務(wù),我們還賺錢。我不記得在哪里看過一句話,說企業(yè)不賺錢就是犯罪,企業(yè)的社會(huì)使命就是要賺錢提高效率。但是類似于亞馬遜的神話,只有貝佐斯做到了,一般人是做不到的。而我們既然不想坑用戶,又要賺錢,就只能用所有的聰明才智來提高效率。

  提高效率不等于克扣員工。小米有7500人,5000人是服務(wù)部門,研發(fā)運(yùn)作部門只有2500人,以我們今年預(yù)計(jì)750億到800億元的營(yíng)業(yè)額來說,我覺得已經(jīng)是天下無敵了,這需要什么樣的運(yùn)作效率呢?

  所以,我們雇每一個(gè)人的時(shí)候,都需要精挑細(xì)選。

  比如我們的虎哥,Hugo Barra,安卓的產(chǎn)品副總裁,谷歌的全球副總裁。我用了三年多的時(shí)間,說服他到小米工作。其實(shí)到小米工作容易,因?yàn)樾∶啄壳靶蝿?shì)比人強(qiáng),難的是說服他離開硅谷來北京工作。

  大家明白,虎哥在硅谷、在谷歌內(nèi)部,都在一個(gè)很好的位置上。他也知道風(fēng)險(xiǎn),如果小米干砸了,他可能就不能當(dāng)安卓這個(gè)副總裁了,現(xiàn)在安卓已經(jīng)占了智能手機(jī)全球百分之八九十的市場(chǎng)份額。他本人在硅谷也有

  巨大的影響力,加入小米時(shí),所有的商業(yè)雜志都是整版的報(bào)道。

  去年10月份他到北京,上個(gè)月在這工作滿一年時(shí),我跟他聊天,他還是覺得,這是個(gè)激動(dòng)人心的事業(yè)。

  這段時(shí)間,新浪的前總編輯陳彤也加入了小米。他離職的時(shí)候,火得一塌糊涂,而他加入小米的這件事,熱度也相當(dāng)于他離職消息的90%。

  所以,我們?cè)诓幌Т鷥r(jià)地吸引各方頂級(jí)的人才。人,對(duì)于我們這樣一個(gè)高效率的公司來說,是我們最重要的資產(chǎn)。我們盡量少雇人,對(duì)這些人卻有一個(gè)要求:前兩三百人,全部十年以上經(jīng)驗(yàn)。因?yàn)橹挥羞@樣的經(jīng)驗(yàn),才能使一個(gè)公司高速發(fā)展而不翻車。

  最后整體總結(jié),在創(chuàng)辦小米之前,的東西就已經(jīng)在我的DNA里了。做小米的時(shí)候,我真正學(xué)習(xí)的是這幾家公司:同仁堂、海底撈、沃爾瑪和Costco。

  我們像同仁堂一樣做產(chǎn)品,貨真價(jià)實(shí),有信仰。每個(gè)東西都是我自己用過的好東西,如果做得不好,請(qǐng)大家原諒,因?yàn)槲覀円仓桓闪巳?,還需要時(shí)間。

  這里爆個(gè)料,我們下一代產(chǎn)品還會(huì)進(jìn)一大步。智能手機(jī)的競(jìng)爭(zhēng),是全球最激烈的競(jìng)爭(zhēng),這個(gè)難度是蠻高的。我們這個(gè)公司總被拿來跟蘋果比,要我每一年都比蘋果好。蘋果6000億美元的市值,假如我比蘋果好,我應(yīng)該值8000億美元吧,所以我肯定不如蘋果,就不要比了。

  我們五年之內(nèi),不談超過蘋果。當(dāng)你了解的越多,你敬畏的就越多,但這不意味著我們的市場(chǎng)份額不可能比蘋果大。

  第二點(diǎn),向海底撈學(xué)用戶服務(wù),做超預(yù)期的口碑。今天的時(shí)間很短,就不展開講了。

  第三點(diǎn),向沃爾瑪、Costco這樣的公司學(xué)運(yùn)作效率。我們是電商,是實(shí)業(yè)的,涉及到實(shí)業(yè),我覺得還是效率致勝。當(dāng)然,提高效率有兩種方式,一種是柳傳志先生講的擰毛巾,我也很認(rèn)同,不過我用的是另外一種,模式優(yōu)化—把中間渠道、零售店全部干掉,少做事,用最聰明的人簡(jiǎn)化流程。

  比如做手機(jī),其實(shí)建立全國(guó)銷售渠道、旗艦店這些都不需要,把產(chǎn)品做好,開個(gè)網(wǎng)站,等用戶上門買,就是最好的模式。小米網(wǎng),原來叫小米.com,后來國(guó)際化,又花了2000多萬元建了MI.com,我覺得值。

  小米用了大量的模式創(chuàng)新來提高效率,只有這樣,才能使成本大幅度降低。在消費(fèi)電子行業(yè),從制造成本到零售成本,定倍率基本上是兩到三倍,再加上渠道、零售店利潤(rùn),客戶買到東西的價(jià)格是制造成本的兩到三倍。

  為什么傳統(tǒng)手機(jī)那么貴?或者說,為什么傳統(tǒng)的所有服務(wù)都那么貴?效率不夠。中國(guó)的電商之所以有這么快的增長(zhǎng)率,主要是我們的傳統(tǒng)商業(yè)落后。Costco也全是實(shí)體連鎖店,但是高效率。京東的財(cái)報(bào)顯示,京東自己就花了營(yíng)業(yè)額的10%,如果Costco只要7%,你覺得Costco會(huì)受京東影響嗎?我覺得有影響問題也不大。

  所以關(guān)鍵是怎么提高效率,電商的核心是效率。這個(gè)模式有先進(jìn)性、優(yōu)越性,但如果不管理好成本,就很難掙到錢。

  這就是我參考過的幾家公司。

  互聯(lián)網(wǎng)“七字訣”外的真經(jīng):群眾路線

  最后,我講講互聯(lián)網(wǎng)思維。

  我談過互聯(lián)網(wǎng)七字訣:“專注、極致、口碑、快”,但今天不談這個(gè)?;ヂ?lián)網(wǎng)思維里還有很重要的一條—群眾路線,就是“深入群眾,相信群眾,從群眾中來,到群眾中去”,就是互聯(lián)網(wǎng)開源社區(qū)的模式?;ヂ?lián)網(wǎng)有最低的組織成本,可以讓用戶參與進(jìn)來。

  小米最大的賣點(diǎn)是什么呢?

  我一直有個(gè)夢(mèng)想,做一個(gè)好手機(jī),用戶有好的意見,我馬上就能改。所以我設(shè)計(jì)了這樣的模式:建立小米社區(qū),每天有300萬人訪問,提各種建議。吸納建議后,我們一個(gè)星期出一個(gè)操作系統(tǒng)新版。這其實(shí)是個(gè)世界級(jí)的難題,因?yàn)椴僮飨到y(tǒng)比較復(fù)雜,尤其要考慮出錯(cuò)了怎么辦,可靠性要求很高。

  舉例說明一下。比如,不知韓寒還是王洛丹提到,很多粉絲給他們打電話的煩惱,問能不能做個(gè)只接通訊錄電話的功能?后來小米就有了這個(gè)功能。再如,有一位領(lǐng)導(dǎo)跟我說他的電話要24小時(shí)開機(jī),晚上12點(diǎn)一打就睡不好覺。后來,我們就設(shè)置了VIP電話,只有VIP能24小時(shí)都打得通。

  像這樣的功能都是人民群眾發(fā)明的,因?yàn)槲覀儾辉谀莻€(gè)場(chǎng)景里,想不到。實(shí)際上,小米手機(jī)發(fā)起了一場(chǎng)群眾運(yùn)動(dòng)。

  在這點(diǎn)上,其實(shí)我們跟iOS是完全不同的設(shè)計(jì)思想。我們是“易上手”,看起來跟iOS一樣簡(jiǎn)單,但是“難精通”,功能非常多,集大成。甚至在設(shè)計(jì)時(shí),我們有句名言叫“讓用戶有發(fā)現(xiàn)的樂趣”。

  “我對(duì)互聯(lián)網(wǎng)思維最深的理解,除了七字訣以外,就是群眾路線,即開源社區(qū)?;ヂ?lián)網(wǎng)是一種思想,一種先進(jìn)的生產(chǎn)力和先進(jìn)的指導(dǎo)思想。如果能把這個(gè)模式想透,應(yīng)用到任何業(yè)務(wù)里,那個(gè)業(yè)務(wù)都會(huì)與眾不同。

  今天來主要跟大家分享我做小米的四點(diǎn)思考。小米前面的路還很漫長(zhǎng),我們今年取得了一些成績(jī),主要感謝大家的支持,更多的是我們趕上了智能手機(jī)在中國(guó)爆發(fā)的時(shí)間點(diǎn),所以才會(huì)有“飛豬理論”。

  但對(duì)我們要做的事情來說,小米才剛剛開始。我想把我們按這種哲學(xué)做出來的中國(guó)產(chǎn)品,帶到全世界,讓全球的每個(gè)人,都能享受到來自中國(guó)的科技創(chuàng)新樂趣。

  我相信未來十年,小米會(huì)像70、80年代的索尼帶動(dòng)整個(gè)日本的工業(yè)一樣,像90年代、21世紀(jì)三星帶動(dòng)了韓國(guó)的工業(yè)一樣,帶動(dòng)中國(guó)的工業(yè)。

  小米的目標(biāo),是要成為中國(guó)的國(guó)民品牌,小米的夢(mèng)想,終將成為中國(guó)的未來。


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