小米“生態(tài)圈”模式再遭質(zhì)疑 牽手美的能否實(shí)現(xiàn)1+1≥2？

　　從手機(jī)到平板、盒子、路由器、電視機(jī)、空氣凈化器，小米試圖成為“生活電子消費(fèi)品領(lǐng)域的無印良品”，如何評價(jià)小米的商業(yè)模式?

　　最近小米確實(shí)是一個(gè)很熱的品牌，它是中國領(lǐng)先的智能手機(jī)品牌，占有14%的市場份額。此外，小米是全球第三大智能手機(jī)品牌，2014年第三季度全球市場占有率為5.3%，排在三星(23.8%)和iPhone(12.0%)之后。

　　小米應(yīng)該聚焦在智能手機(jī)上。我們認(rèn)為小米向計(jì)算機(jī)、電視機(jī)和其他產(chǎn)品品類擴(kuò)張的做法，是正在犯下一個(gè)大錯(cuò)。這些擴(kuò)張?jiān)诙唐趦?nèi)可能會(huì)有成效，但從長期來看不會(huì)有好的結(jié)果。長期來看，幾乎每個(gè)品類都會(huì)被兩個(gè)主要的品牌主導(dǎo)。例如，可樂品類中的可口可樂和百事可樂，智能手機(jī)品類中的三星和iPhone。

　　一個(gè)公司用一個(gè)單一品牌在多個(gè)不同品類中競爭，幾乎不會(huì)在任何一個(gè)品類中占據(jù)主導(dǎo)地位。而且通常的情況是，這樣的公司需要依靠低價(jià)策略來帶動(dòng)產(chǎn)品的銷售，這就使得維持贏利變得很難。

　　看看索尼，曾經(jīng)是全球最受尊敬的品牌之一，現(xiàn)在已經(jīng)不是了。在過去10年中，索尼的銷售額為47560億元，但虧損達(dá)到了225億元。索尼的問題是什么?索尼生產(chǎn)全線產(chǎn)品：數(shù)碼相機(jī)、視頻游戲機(jī)、電視機(jī)、個(gè)人計(jì)算機(jī)、智能手機(jī)和很多其他電子產(chǎn)品。當(dāng)你把每個(gè)產(chǎn)品都放在一個(gè)品牌名字下面時(shí)，贏利就變得很難。

　　對小米來說，更好的戰(zhàn)略是聚焦于智能手機(jī)，并將小米打造成智能手機(jī)全球市場上的第二大品牌。這不會(huì)是一件簡單的事情，但相比于售價(jià)更高的三星和iPhone，低價(jià)品牌確實(shí)存在著機(jī)會(huì)。

　　通常來說，每個(gè)品類的第二品牌都會(huì)是領(lǐng)先品牌的對立面。然而，三星和iPhone在設(shè)計(jì)和價(jià)格上十分相似。隨著智能手機(jī)全球市場的擴(kuò)大，這就為小米這樣相對低價(jià)的智能手機(jī)品牌提供了成為強(qiáng)勢第二品牌的機(jī)遇。但這里有個(gè)問題。在全球大多數(shù)市場，小米都是一個(gè)虛弱的品牌名。這個(gè)名字很難發(fā)音，字母組合也很難拼寫。小米如果希望成為全球第二大智能手機(jī)品牌，它就需要使用一個(gè)不同的品牌名。

　　小米和美的原本分屬兩條不同的戰(zhàn)線，二者的合作可能會(huì)面臨哪些困難和變數(shù)?

　　我們可以先來看看小米究竟建立了什么差異化的定位。小米是第一家聚焦于互聯(lián)網(wǎng)渠道直銷的手機(jī)品牌，盡管線下也有一部分小米手機(jī)在銷售，但這并非企業(yè)所為，也并非主流。為何其他手機(jī)品牌無法如同小米一般聚焦于互聯(lián)網(wǎng)渠道?因?yàn)槠渌放贫加杉扔衅髽I(yè)創(chuàng)建或者都屬于老品牌。而小米是新品牌，對于聯(lián)想、華為這些既有品牌而言，放棄既有的傳統(tǒng)渠道是一個(gè)艱難的決策，因?yàn)槟抢镉鞋F(xiàn)成的經(jīng)銷商和銷量。但是如果不放棄，它的渠道只能處于騎墻狀態(tài)，那么線上渠道出于避免對線下經(jīng)銷體系產(chǎn)生沖擊的考慮，必然無法采取最具有競爭力的價(jià)格配稱策略。

　　那么，一家以線下渠道為核心的家電企業(yè)和一家以線上渠道為核心的手機(jī)企業(yè)的聯(lián)合究竟是利好還是利空呢?按照媒體的觀點(diǎn)，大多數(shù)的看法是利好，因?yàn)檫@是典型的互補(bǔ)型的合作。但在我們看來，這種合作產(chǎn)生好的結(jié)果的可能性不大。一個(gè)問題是：小米加美的等于什么呢?等于線上、線下、家電、手機(jī)等混雜在一起的大雜燴。小米能改變美的嗎?很難，因?yàn)閭鹘y(tǒng)渠道占據(jù)了美的的絕大多數(shù)營業(yè)額，任何強(qiáng)化線上的變化和改造，都將同時(shí)產(chǎn)生削弱線下的效果。這樣，美的將經(jīng)受新的考驗(yàn)。

　　如果一定要入股，也許更好的做法是美的入股小米，組建新的公司，推出新的品牌，但問題是，既然小米可以通過整合外界資源實(shí)現(xiàn)手機(jī)的生產(chǎn)，那么美的的價(jià)值究竟有多大呢?

　　美的與小米合作，格力該不該緊張?

　　格力不必為小米與美的的合作而產(chǎn)生顧慮。這個(gè)合作對提升小米和美的兩個(gè)公司各自的市場占有率并不太可能產(chǎn)生很多幫助。

　　歷史表明沒有一個(gè)單一的公司或幾個(gè)公司的聯(lián)手可以主導(dǎo)一個(gè)延伸的市場。消費(fèi)者想要購買的是每個(gè)品類中他們認(rèn)為最好的品牌。數(shù)年前，IBM試圖用非常寬泛的產(chǎn)品和服務(wù)主導(dǎo)整體計(jì)算機(jī)市場，涵蓋主機(jī)計(jì)算機(jī)、中型機(jī)和個(gè)人計(jì)算機(jī)，但并沒有實(shí)現(xiàn)。IBM在將其個(gè)人計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)出售給聯(lián)想并砍掉其他多項(xiàng)產(chǎn)品前損失了幾十億美元。如今，IBM只出售主機(jī)計(jì)算機(jī)。

　　格力應(yīng)該與想要將格力產(chǎn)品關(guān)聯(lián)進(jìn)家電系統(tǒng)的高科技公司合作。一直以來實(shí)施單一產(chǎn)品戰(zhàn)略的格力在年銷售額上領(lǐng)先海爾和美的(格力年銷售額1011億元，海爾是881億元，美的是675億元)。如果格力持續(xù)聚焦于空調(diào)設(shè)備，我們預(yù)測格力相比于其他兩個(gè)家電企業(yè)的年銷售額領(lǐng)先優(yōu)勢將繼續(xù)拉大。一個(gè)聚焦企業(yè)的業(yè)績幾乎無一例外地會(huì)擊敗不聚焦的企業(yè)。

　　小米聯(lián)手美的，給傳統(tǒng)家電行業(yè)帶來哪些啟示?

　　對于不同的品類，互聯(lián)網(wǎng)帶來的沖擊是不一樣的，對于手機(jī)這樣的產(chǎn)品而言，由于不需要太多的售后服務(wù)，完全聚焦于互聯(lián)網(wǎng)是可行的。但對于空調(diào)這樣的產(chǎn)品，需要強(qiáng)有力的售后網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行安裝和維修，因此，互聯(lián)網(wǎng)作為一個(gè)銷售渠道的沖擊就會(huì)小得多。但是這并不代表聚焦于互聯(lián)網(wǎng)渠道的家電或者空調(diào)品牌完全沒有前途，如果解決了售后服務(wù)的問題，互聯(lián)網(wǎng)交易成本相對于傳統(tǒng)渠道低的優(yōu)勢將凸顯出來。

　　對于傳統(tǒng)家電企業(yè)而言，最大的危機(jī)也許并非是對互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)渠道和傳播平臺(tái)的忽視，事實(shí)上，包括格力在內(nèi)的家電企業(yè)都對互聯(lián)網(wǎng)渠道高度關(guān)注。真正的挑戰(zhàn)是，對于那些傳統(tǒng)渠道的領(lǐng)導(dǎo)者而言，如何進(jìn)攻自己。這意味著需要企業(yè)推出一個(gè)與自己為敵的家電行業(yè)的小米。而對于小米們而言，除了生產(chǎn)和研發(fā)，龐大的售后服務(wù)體系也是巨大的挑戰(zhàn)。