票務(wù)公司的互聯(lián)網(wǎng)“變奏”：向樂視or小米看齊？

　　演出商和經(jīng)紀(jì)公司處于傳統(tǒng)演出行業(yè)的上游，它們因受非線性業(yè)務(wù)模型的制約很難建起一支龐大的團(tuán)隊(duì)，或成立一個(gè)專業(yè)的分支機(jī)構(gòu)，也無法做長(zhǎng)久的戰(zhàn)略性技術(shù)開發(fā)，這給細(xì)分做票務(wù)的公司留下了一線生存機(jī)會(huì)，后者為前者的銷售渠道。經(jīng)這十幾年的發(fā)展，票務(wù)公司在行業(yè)中的分量雖有增無減，但這個(gè)細(xì)分領(lǐng)域始終沒有出現(xiàn)所謂的“大佬”，玩家們大多沉靜、低調(diào)，鮮少露面，各家占有一畝三分地，自給自足。因而當(dāng)永樂集團(tuán)宣布要“高調(diào)”變革時(shí)，我們也好奇它預(yù)備講一個(gè)怎樣的故事?

　　很難想象，一家發(fā)展了12年的傳統(tǒng)票務(wù)公司宣稱要互聯(lián)網(wǎng)化后，能否說變就變?牽一發(fā)而動(dòng)全身，創(chuàng)始人該如何取舍業(yè)務(wù)、怎么做人員配比的調(diào)度?如何讓“互聯(lián)網(wǎng)化”不僅僅變?yōu)橐环N口號(hào)或跟風(fēng)儀式?

　　帶著這些疑問，我們對(duì)永樂集團(tuán)的董事長(zhǎng)楊波進(jìn)行了專訪。

　　互聯(lián)網(wǎng)化已勢(shì)在必行

　　永樂集團(tuán)其脫胎于永樂票務(wù)，而后者成立于2003年，彼時(shí)第一波互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)熱潮正興起，屬門戶和電子商務(wù)兩種形態(tài)的創(chuàng)業(yè)方向最熱，永樂也想依托于互聯(lián)網(wǎng)做一攤事兒。但創(chuàng)業(yè)公司沒有足夠的資金拿來燒，怎么辦?票務(wù)電商基于其輕物流、可代銷、無庫(kù)存的特點(diǎn)被楊波相中，“這個(gè)買賣看起來門檻不高，且容易上手。”楊波說。

　　傳統(tǒng)票務(wù)公司在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條上承擔(dān)著渠道、營(yíng)銷、技術(shù)研發(fā)等作用，其銷售模式主要以C2C模式為主，其實(shí)互聯(lián)網(wǎng)只是其中很小的一塊，還做不到完全的B2C模式，90%左右的銷售額全是在線下完成。因而過去永樂不管是做演出、做商業(yè)演出、體育賽事，還是做發(fā)行，大量的生存空間仍在線下。坦白講，就是在互聯(lián)網(wǎng)公司的外衣下做著傳統(tǒng)生意。

　　楊波很清楚這一點(diǎn)，他說實(shí)際上從創(chuàng)辦永樂的第一天起，他就知道不能純借助互聯(lián)網(wǎng)來做票務(wù)電商。但永樂還是從一開始就建了一個(gè)四十人左右的銷售團(tuán)隊(duì)，他們?cè)谟罉反袅巳剿哪?，一直伴隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展和C2C模式的衰減。因?yàn)闂畈ㄕJ(rèn)定，互聯(lián)網(wǎng)一定是未來。

　　2014年是刺激永樂變革的一年，彼時(shí)公司已發(fā)展了11年。楊波說整個(gè)行業(yè)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的認(rèn)知比較弱，永樂“開竅”的的確也有點(diǎn)晚，直到2014年思路才逐漸開闊，意識(shí)到補(bǔ)足線上，快速互聯(lián)網(wǎng)化對(duì)于集團(tuán)發(fā)展的重要性。

　　為此，楊波做了兩個(gè)大方向的規(guī)劃：一方面在原有業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上多面開花，并積極跟線上的娛樂大佬，乃至用戶大佬、IP大佬合作;另一方面積極做技術(shù)開發(fā)，補(bǔ)足自己的線上短板，最后移動(dòng)端要陸續(xù)跟上。

　　變換“泳姿”，往上“游”

　　傳統(tǒng)票務(wù)電商門檻低，有太多分銷商，因而競(jìng)爭(zhēng)不光是精力，還有財(cái)力和人力、物力的比拼。痛苦的是，這個(gè)行業(yè)并不被投資人看好，大家都是看天吃飯，自給自足。

　　“有的時(shí)候他們也能看到天花板在什么地方，為此也常感到很困惑。每天都在考慮未來到底是什么?”楊波想，未來需要突破現(xiàn)有的收入模式，才能有新的發(fā)展空間。

　　最早，永樂嘗試用科技的手段來改變行業(yè)。永樂研發(fā)了一套電腦聯(lián)網(wǎng)售票系統(tǒng)，連接了全國(guó)500多個(gè)劇場(chǎng)，它的確幫助永樂在整個(gè)行業(yè)的位置得到了提升，但行業(yè)靠票務(wù)分銷的單一營(yíng)收模式并沒有改變，真正讓永樂跟別人拉開差距的是通過向上游做內(nèi)容、做投資拓展了新的商業(yè)模式，且掙到了錢。

　　一開始，永樂也只是做票務(wù)代理，07年前后嘗試商業(yè)化運(yùn)作，開始投資商業(yè)演唱會(huì)項(xiàng)目，如投資梁靜茹、五月天等明星做演唱會(huì)等。從2010年開始，永樂又開始培養(yǎng)體育市場(chǎng)，和國(guó)安俱樂部全年的門票簽合作協(xié)議，也跟皇馬、巴薩、超級(jí)杯等重大國(guó)際、國(guó)內(nèi)體育賽事洽談合作。如此累計(jì)承辦超過50000場(chǎng)演唱會(huì)、話劇、音樂會(huì)、音樂節(jié)、體育賽事等文化活動(dòng)，在全國(guó)累計(jì)已有十多家分支機(jī)構(gòu)。

　　慢慢地，永樂從純線下的票務(wù)銷售公司擴(kuò)展到了線上，大力建設(shè)銷售渠道，繼而往上游延伸參與演出投資的角色。

　　2014年，永樂決心朝互聯(lián)網(wǎng)、科技公司轉(zhuǎn)變，又將業(yè)務(wù)坐標(biāo)重新做了梳理：橫向業(yè)務(wù)在永樂票務(wù)、永樂演出、永樂體育等基礎(chǔ)上擴(kuò)充了永樂影業(yè)、永樂經(jīng)紀(jì)、永樂金融、永樂科技等并行業(yè)務(wù)，其中永樂影業(yè)就是由永樂票務(wù)用五個(gè)月時(shí)間孵化而來，從發(fā)行和投資切入做影視投資，2014年參與發(fā)行了《智取威虎山3D》、《十萬(wàn)個(gè)冷笑話》等影視作品?？v向則注入了“O2O”的概念，補(bǔ)足線上，專注做票務(wù)電商，并從銷售上游內(nèi)容轉(zhuǎn)為售賣服務(wù)。

　　永樂并沒有把自己定位成純粹的互聯(lián)網(wǎng)公司，反而是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中很多是做互聯(lián)網(wǎng)的，他們有錢，有經(jīng)驗(yàn)，也有數(shù)據(jù)，如果站在互聯(lián)網(wǎng)的角度競(jìng)爭(zhēng)的話，永樂不占任何優(yōu)勢(shì)。因而下一步，永樂要做的是以最快的速遞找到在行業(yè)內(nèi)迅速?gòu)?qiáng)大的路徑。

　　“我認(rèn)為永樂是一個(gè)各種泳姿都會(huì)的公司。開發(fā)上游內(nèi)容也是基于市場(chǎng)有需求的前提。下一步，我們的重點(diǎn)在挖掘平臺(tái)和用戶價(jià)值。”楊波說。

　　從平臺(tái)到做生態(tài)

　　不同于國(guó)外票務(wù)公司受限于反壟斷法的制衡，行業(yè)里做票的不能做演出，做演出的就不能有劇場(chǎng)。國(guó)內(nèi)則屬于戰(zhàn)亂時(shí)期，很容易出英雄豪杰。永樂希望在這個(gè)時(shí)期內(nèi)能整理出一套自己的永樂模式出來，然后再發(fā)展成一種永樂生態(tài)。

　　以前，楊波喜歡約人滑雪、看球賽，做演出，身邊都是傳統(tǒng)生意的老板，現(xiàn)在他談?wù)摳嗟氖腔ヂ?lián)網(wǎng)大佬，像樂視和小米這類互聯(lián)網(wǎng)公司，采訪中他頻繁提到“順勢(shì)而為”、“生態(tài)”可見一斑。

　　永樂在未來到底是什么樣的公司?楊波給出的答案方向很明確，“我們要做成一個(gè)綜合性的娛樂平臺(tái)：將永樂影業(yè)、永樂體育、永樂經(jīng)紀(jì)、永樂演藝這樣的公司主要用于生產(chǎn)上游的內(nèi)容;像永樂科技、永樂金融這類公司則在后端做一些硬件及配套的支持。而永樂票務(wù)始終強(qiáng)勢(shì)在銷售渠道，未來則要做成更開放的服務(wù)平臺(tái)。如此，多面融合之后形成一個(gè)完整的娛樂生態(tài)閉環(huán)。

　　這種看起來有些像小米和樂視做生態(tài)的套路不難理解，從內(nèi)容到平臺(tái)，到硬件、應(yīng)用，永樂預(yù)備在大娛樂領(lǐng)域大干一場(chǎng)。楊波說，永樂過去12年的發(fā)展積淀了大量的線下經(jīng)驗(yàn)，對(duì)內(nèi)容和渠道有一定的掌控力，也積累了大量的用戶數(shù)據(jù)。當(dāng)下需要重點(diǎn)投入的是線上和移動(dòng)端。

　　具體怎么做?主要圍繞以下幾點(diǎn)：

　　第一，布局泛娛樂 做IP“挖掘機(jī)”

　　對(duì)票務(wù)行業(yè)而言，無論是演出還是賽事，體量均有限，且受制于上游的優(yōu)質(zhì)內(nèi)容資源，像意大利超級(jí)杯、皇馬賽事這種。只有更主動(dòng)地做IP的挖掘，才能更大的掌握話語(yǔ)權(quán)。

　　2015年3月12日，藍(lán)港互動(dòng)宣布以2300萬(wàn)入股永樂票務(wù)。楊波表示，此次投資不是純財(cái)務(wù)投資，而是戰(zhàn)略合作。“IP開發(fā)”正是彼此合作契機(jī)的最大落腳點(diǎn)。

　　“永樂和藍(lán)港在大娛樂和泛娛樂上的理解和規(guī)劃是一致的。”

　　相比起永樂自身的線下優(yōu)勢(shì)，互聯(lián)網(wǎng)公司更注重線上經(jīng)營(yíng)，對(duì)永樂來說下一步應(yīng)該是如何發(fā)揮好平臺(tái)的優(yōu)勢(shì)，通過深度的用戶數(shù)據(jù)挖掘，洞察用戶的喜好把通過線下的資源轉(zhuǎn)化到線上，再做IP的復(fù)制。

　　第二，開放平臺(tái)，從賣內(nèi)容到賣服務(wù)

　　2014年以前，永樂的收入大多以票務(wù)和演出投資為主。其中，票務(wù)收益屬于線性收益，一向很穩(wěn)定。演出則相反，屬于非線性的收入，跟著項(xiàng)目市場(chǎng)走，有項(xiàng)目就有錢賺，沒項(xiàng)目就沒飯吃。楊波認(rèn)為，這種不可控的風(fēng)險(xiǎn)需要利用現(xiàn)在的資本平臺(tái)、數(shù)據(jù)平臺(tái)、互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)來加以調(diào)控。

　　“未來一定是演出商或內(nèi)容方直接跟消費(fèi)者產(chǎn)生關(guān)系，中間可能還有一個(gè)平臺(tái)提供方。”楊波看到很多互聯(lián)網(wǎng)公司通過平臺(tái)服務(wù)，已經(jīng)把內(nèi)容/用戶轉(zhuǎn)化成收益了，比如像樂視和小米。對(duì)于永樂而言，過去票務(wù)銷售實(shí)質(zhì)賣的還是內(nèi)容，未來要轉(zhuǎn)變思路，為合作伙伴和用戶搭建一個(gè)橋梁，賣服務(wù)，將平臺(tái)的價(jià)值更大化。

　　怎么做?把業(yè)務(wù)平臺(tái)和銷售平臺(tái)做成一個(gè)更簡(jiǎn)單化開放平臺(tái)。按照楊波的規(guī)劃，未來應(yīng)該搭建一個(gè)由出品方和銷售方直接能夠溝通聯(lián)系的平臺(tái)，永樂則基于上游和消費(fèi)者之間的關(guān)系，全力做好技術(shù)、資金、服務(wù)等方面的工作。

　　第三，綁定移動(dòng)端深入做互動(dòng)

　　近兩年，很多垂直細(xì)分領(lǐng)域的票務(wù)公司總想著顛覆傳統(tǒng)“老字號(hào)”。比如攜程曾吆喝過要做演出的代理。楊波坦言，如果攜程真的做了，這事對(duì)永樂肯定會(huì)形成一定沖擊，但賣票這個(gè)行業(yè)本身有天花板，雖然都是票，卻也分賣機(jī)票還是火車票。攜程是圍繞旅游用戶來做，永樂則圍繞著現(xiàn)場(chǎng)娛樂用戶來做的，實(shí)際針對(duì)的是兩個(gè)不同的群體。盡管人群的重疊度可能很高，但是對(duì)消費(fèi)者需求的滿足很不一樣。 “我們不怕給他們形成聯(lián)盟的關(guān)系，最終用戶屬于垂直類的用戶服務(wù)平臺(tái)，而這正是永樂下一步要做的。”楊波說。

　　“娛樂現(xiàn)場(chǎng)”的概念隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展已經(jīng)被轉(zhuǎn)移，樂視和小米無論是做手機(jī)、盒子還是做應(yīng)用都是在爭(zhēng)搶用戶的碎片化時(shí)間，搶占客廳時(shí)間。上有對(duì)內(nèi)容版權(quán)的控制，下有對(duì)端和硬件的控制入口。永樂的做法是，把硬件部分扔給了永樂科技來發(fā)揮，針對(duì)移動(dòng)端的綁定，則必然要開發(fā)APP。

　　如何基于整個(gè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)做移動(dòng)端的開發(fā)?楊波認(rèn)為，如果開發(fā)一個(gè)APP沒有實(shí)際用途，又沒有用戶黏性的話，用戶下載后馬上就會(huì)刪除，沒有任何意義。因而按照他的設(shè)想，移動(dòng)端的產(chǎn)品必須結(jié)合永樂的演出、體育、經(jīng)紀(jì)等綜合性的業(yè)務(wù)，做一個(gè)相對(duì)用戶來說有黏度的或者使用率比較高的APP。

　　一個(gè)現(xiàn)實(shí)的問題是，多層業(yè)務(wù)交織在一起，如何在用戶體驗(yàn)得到保證的前提下，更好的融通?比如電影是高頻消費(fèi)，但票價(jià)低;演出是低頻，票價(jià)高，兩者的消費(fèi)特性不同。對(duì)此，楊波表示，多重業(yè)務(wù)之間的整合空間仍很大，比如可以推出演影互動(dòng)的形式，以聯(lián)動(dòng)銷售套票的玩法讓電影用戶看演出，讓演出用戶看電影、看體育賽事等，這樣既能讓多種需求達(dá)到統(tǒng)一，還能增加用戶的互動(dòng)粘性。

　　目前而言，永樂不論是做O2O，做平臺(tái)，還是開發(fā)移動(dòng)端，甚至未來做智能硬件都需要做基于數(shù)據(jù)的用戶挖掘。其次，不管是賣體育票、電影票或是演出票，永樂都需要強(qiáng)化平臺(tái)的整合能力。而構(gòu)建產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈的過程顯然是漫長(zhǎng)的，迅速做大做強(qiáng)還取決于各業(yè)務(wù)間能否實(shí)現(xiàn)高效的的協(xié)同效應(yīng)。

　　由于永樂是一家輕資產(chǎn)的公司，因而在逐步向互聯(lián)網(wǎng)方向發(fā)展的過程中，永樂內(nèi)部的管理方式，包括內(nèi)部人員的考核并無太大變化。不過在人員配比上，技術(shù)團(tuán)隊(duì)的占比擴(kuò)大到了五分之一。較之永樂此前的總體按照開放平臺(tái)來做，成本實(shí)際比以前要低。“像我們這樣輕資產(chǎn)的公司，人員工資是很大一塊成本，還有就是辦公場(chǎng)所。”

　　在永樂集團(tuán)做業(yè)務(wù)整合，強(qiáng)化互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營(yíng)思路的過程中，楊波表示最難的是下決心。“其實(shí)整合不難，關(guān)鍵是如何改變自己，這個(gè)很難，好在我們有勇氣邁出了這一步。”