酷派引入樂視是賣殼的節(jié)奏？

　　6月27日，香港上市公司酷派集團(tuán)(2369.HK)發(fā)布公告稱控股股東Data Dreamland將以27.3億港元出售部分股票(占已發(fā)行總股本的18%)。

　　任何公司在引入重要投資人時(shí)(特別是新股東股比高于15%)，都會(huì)考慮對方是產(chǎn)業(yè)投資者還是財(cái)務(wù)投資者。樂視顯然不是財(cái)務(wù)投資者。

　　任何一家公司，第二大股東的地位都舉足輕重，特別是原大股東股比只有20%出頭、只比新進(jìn)入的二股東高二個(gè)百分點(diǎn)的情況下，更不可等閑視之。

　　酷派這十年

　　2004年12月9日，中國無線(2369.HK)在香港主板上市。大股東Data dreamland持有上市公司總股本的56.86%。大股東最終的權(quán)益歸屬一個(gè)由匯豐(HSBC)管理、以創(chuàng)始人郭德英家族為受益人的信托計(jì)劃。

　　中國無線的主營業(yè)務(wù)是為電信運(yùn)營商(最大客戶是中國聯(lián)通)提供加強(qiáng)覆蓋及增值服務(wù)方面的系統(tǒng)方案：尋呼網(wǎng)絡(luò)無線收發(fā)器、呼叫中心方案、無線值服務(wù)平臺(tái)等;同時(shí)，研發(fā)銷售面向消費(fèi)者的無線終端產(chǎn)品：尋呼機(jī)、小靈通和智能手機(jī)(終端產(chǎn)品的品牌是酷派)。

　　中國無線原本是家2B的公司，2001年、2002年來自電信運(yùn)營商的收入占比分別為99.3%和93.7%。2003年起，2C業(yè)務(wù)異軍突起，打頭陣的小靈通當(dāng)年取得8925萬元營收，占總收入的55.3%。智能機(jī)則在2004年爆發(fā)，前五個(gè)月營收4625萬，占總營收的54.9%。

　　2004年、2005年，智能機(jī)營收占比分別為92%和94%。然而此時(shí)深圳宇龍還未獲得GSM、CDMA手機(jī)生產(chǎn)牌照，所銷手機(jī)來自貼牌生產(chǎn)廠。

　　按理說，2B的公司與2C的公司天然地有基因差異(不必細(xì)說，大家都明白)?？崤梢灰怪g跨過鴻溝，不是因?yàn)槎氐掠?993年創(chuàng)辦深圳宇龍做尋呼機(jī)起家，而是得益于與電信運(yùn)營商的深度合作。

　　2008年，中國電信業(yè)重組致訂單減少，酷派營收下降并首次出現(xiàn)虧損。而當(dāng)電信業(yè)重組完成后，三大運(yùn)營商都成了客戶，酷派立即搭上了“動(dòng)車”，一同登車的還有“中華酷聯(lián)”中的其他三家，即中興、華為、聯(lián)想。

　　2009年，酷派放棄自有操作系統(tǒng)，全面采用Android系統(tǒng)。

　　2012年，手機(jī)銷售額突破100億港元，2014年達(dá)到249億港元。(注：酷派上市后披露財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)采用港元)

　　就這樣，酷派從一個(gè)名不見經(jīng)傳的貼牌廠商，一躍而為出貨量全國第二、全球第七的智能手機(jī)品牌。

　　盡管銷量保持高速增長，但在市場與非市兩種力量作用下，酷派凈利潤的增長忽快忽慢，難以捉摸：2007年同比增長211%，2008年陷入虧損;2010年同比增長100%，2011年同比下降44%;2012年同比增長20%，2013年增長只有7%，2014年突然增至48%。

　　過去十年，電信運(yùn)營商成就了酷派，但對運(yùn)營商的依賴，阻礙了它真正跨過2B與2C之間的鴻溝。

　　品牌按渠道類型一分為三

　　最初的手機(jī)作為家電，銷售渠道只有社會(huì)上的公開賣場。后來電信運(yùn)營商強(qiáng)勢介入，以存話費(fèi)送手機(jī)的方式占據(jù)半壁以上的江山。

　　盡管運(yùn)營商財(cái)大氣粗，每年數(shù)百億的補(bǔ)貼也是極為沉重的負(fù)擔(dān)。出于利潤率方面的考慮，國資委要求運(yùn)營商逐年削減補(bǔ)貼(目的是避免三大運(yùn)營商陷入爭相補(bǔ)貼的“囚徒困境”)。

　　經(jīng)過幾年的高速發(fā)展，手機(jī)市場趨于飽和。根據(jù)工信部旗下中國信息通信研究院在今年1月12日發(fā)布的數(shù)據(jù)，2014年中國手機(jī)市場累積出貨量為4.52億部，比2013年的5.79億部下降21.9%。與此同時(shí)，以小米為代表的電商手機(jī)品牌異軍突起，與兩大傳統(tǒng)渠道爭奪份額。

　　“蛋糕”與份額同時(shí)變小，電信運(yùn)營商出貨量沖高回落，對重度依賴該渠道的酷派構(gòu)成很大威脅。

　　2014年9月份，酷派根據(jù)渠道類型將品牌一分為三：酷派仍面向運(yùn)營商渠道、iVVi走零售渠道、大神專攻電商渠道。這樣安排是因?yàn)槿齻€(gè)渠道對產(chǎn)品的要求、定價(jià)及營銷方式不同：運(yùn)營商要求在品質(zhì)過得去的情況下以盡量低的價(jià)格拿貨、零售商品要求賣相好還要給渠道商留足利潤空間、電商渠道價(jià)格透明而且不圖銷售硬件賺錢。不同渠道投放不同的品牌，在設(shè)計(jì)、制造、營銷、定價(jià)等各個(gè)環(huán)節(jié)盡可能地順應(yīng)渠道特點(diǎn)，非常合理。

　　其它國產(chǎn)手機(jī)品牌也不約而同地采取了多品牌戰(zhàn)略。華為、中興比酷派更早，它們用原品牌與運(yùn)營商合作，同時(shí)各自用榮耀、Nubia去拼小米。

　　配合多品牌戰(zhàn)略，酷派的人員也一分為三，不愿“服從調(diào)動(dòng)”的被解除了勞動(dòng)關(guān)系。這就是2014年9月左右，“酷派裁員10%”傳聞的由來。