揭秘華為任正非：狂飆突進背后的邏輯

　　2000年全球IT泡沫破滅以后，華為敏銳地發(fā)現(xiàn)，電信業(yè)已由技術驅動轉變?yōu)榭蛻粜枨篁寗?，因為技術的發(fā)展遠遠超過了目前的客戶需求，新技術越來越難以被市場證明。

　　華為將自己定位為量產型公司而非技術創(chuàng)新型公司。華為進行了商業(yè)模式創(chuàng)新，新產品投入市場之時即以兩三年之后量產的模型來定價，那么肯定是低價，直接沉底，按行業(yè)平均價格來看，一開始就是虧損的。這樣，華為實現(xiàn)一箭雙雕——外資競爭對手由于成本上的劣勢，往往會丟掉市場份額;同時，不可能有小公司再度崛起了。試想：王小二第一個豆腐店就定價8毛，還有人會開豆腐店嗎?2008年中國電信CDMA投標，華為7億元的跳水價令業(yè)界驚愕。其實在1998年的接入網，競爭對手UT賣1800元/線，華為率先推出600元/線，UT就消失了，華為占領了70%的接入網市場份額。對ADSL，華為也是同樣的招數(shù)，實現(xiàn)華為寬帶市場全球份額第二。華為虧了嗎?事實證明，在整個產品生命周期中，華為大賺。

　　如果華為是上市公司，就要對每季度的業(yè)績負責，就不能站在一個產品5年或者更長時間能不能盈利的角度來定價，從而去占領市場。如果以西方公司的游戲規(guī)則去運作，就不可能有今天的華為。因此我們可以將華為的這種定價方式，稱作“遠期定價法則”。

　　華為拓展國際市場也是如此。在巴西市場，華為從1998年開始拓展，連續(xù)8年虧損，但在2008年收入卻超過1億美金。如果華為是上市公司，可能第三年就砍掉了巴西分公司，就不可能有今天的國際市場業(yè)績。如果華為是國有企業(yè)，也不敢有如此氣魄。

　　顯然，這就是前面說到的華為不上市的原因之一。

　　華為因為不上市而打敗了上市公司。

　　人海戰(zhàn)術的升華：“不打領帶的關系” 客戶關系也需要沉底，做到極致。“以客戶為中心”是華為的核心價值觀。按任正非要求，華為一線員工要保持與客戶之間“不打領帶的關系”，也就是朋友之間的密切關系，隨時滿足客戶的一切需求。

　　2000年，中國電信業(yè)再次分拆，中國電信運營商由原來的一個演變?yōu)?個。華為做了兩個舉措，一個舉措是成立了7個運營商系統(tǒng)部，任正非稱“放出了7匹狼”，一對一地服務于這7個新的運營商。這些系統(tǒng)部從運營商總部到各個省分公司都有自己的分支機構，有自己的KPI(關鍵績效指標)。這就使華為比中興技高一籌，使各運營商的拓展和發(fā)展相對均衡。無論是電信、網通、移動、鐵通、聯(lián)通等運營商，沒有出現(xiàn)抓一部分，漏掉一部分，或一俊遮百丑的現(xiàn)象。各背各的指標，各有各的壓力。這樣華為就將所有大小運營商一網打盡，全在自己的服務范圍之內。

　　華為之所以如此，是在于一，不缺錢。它可以派出足夠多的人員;二，華為四大戰(zhàn)略第一條：“為客戶服務是華為存在的唯一理由;客戶需求是華為發(fā)展的原動力。”服務到每一個客戶是必須的，服務一家就賺一家;三，做到極致，不給對手留任何機會，讓對手“陷入人民戰(zhàn)爭的汪洋大海之中”。

　　另一個舉措，曾經讓人覺得匪夷所思。電信分家后，縣地市公司基本沒有采購權了，省級公司的部分采購權也上收。外資競爭對手以前只做總部和省級公司的關系，常常受到華為的蠶食。這樣一來，形勢似乎對外資公司有利，華為遍布各地市的200多個網絡受到挑戰(zhàn)，管理層自然會想到收縮地市公司的銷售服務網絡。況且，當時拓展國際市場也大量需要有經驗的銷售人員。

　　于是有人建議說，撤銷這些經營部可以節(jié)約成本，反正現(xiàn)在縣局手里已沒有采購權了。任正非的批復是：“我相信，這就是華為和西方公司的差別。我們每層每級都貼近客戶，不放棄對我們有利的任何一票。”

　　任正非甚至反其道而行之，在其他對手撤出地市級市場之后，他反而提出把戰(zhàn)壕修到離客戶最近的地方，在每個地市建立客戶服務中心，加強在地市一級城市的營銷服務網絡，以前的華為銷售經理轉變?yōu)榭蛻舸?，也就是代表客戶來監(jiān)督提高華為的服務水平。

　　這樣客戶一有問題，就能在身邊和華為的工程師溝通，“我們跟客戶保持良好的關系，甚至在一些縣市的電信局也有自己的辦公室，隨時給客戶解決問題，而國際大公司在一個省可能就只有幾個人，怎么能跟我們比?”華為河北和寧夏地區(qū)的一位銷售代表說。每當省級以上公司集中采購時，往往需要地市公司這些使用單位提出需求和意見，顯然，華為就成了最終使用單位的第一選擇!

　　這就是“不打領帶的關系”，讓華為與基層客戶的關系牢不可破;同時華為也在各地進行“咨詢+營銷”，幫助運營商分析網絡現(xiàn)狀，以真正實力搶奪大客戶，發(fā)展新業(yè)務。1999年，華為幫鄭州本地網做的網絡分析和規(guī)劃送到了河南省局高層的桌面上，獲得了高度認可，省局還追問：“是誰做的?”

　　運營商在采購設備過程中，華為不光會提供一套完整的解決方案，而且還會告訴客戶未來會有哪些方面的成本，包括顯性成本與隱性成本。然后再告訴客戶，華為的解決方案對降低這些顯性成本和隱性成本都有哪些好處，使客戶知曉這樣的方案能比競爭對手帶來哪些更大的價值。

　　華為“不打領帶的關系”遍及華為全國、全球市場的每一個末梢。不像外資公司只瞄準決策者做工作，華為構筑的是決策者、技術人員、使用者、經營部門、財務部門等全方位的客戶關系。

　　戰(zhàn)斗的青春任正非說：“客戶關系是一門學問”。華為在做國際市場時，也繼承和發(fā)揚了這種普遍客戶關系的工作方法，無論是運營商的測試人員以及普通的工程師到總監(jiān)、CTO、CEO，華為員工都有全方位的接觸，讓客戶感受到尊重。華為的領導力素質模型第一點，就是“發(fā)展客戶的能力”，其定義是：“這是一種致力于理解客戶需求，并主動用各種方法滿足客戶需求的行為特征。 ”

　　有些人不屑：這不就是人海戰(zhàn)術嗎?其實，要做到這一點還真不容易，外企就不具備這樣的文化。外企一般是招聘名牌大學生，提供優(yōu)厚的條件，最多在省會城市駐扎，很難像華為人一樣，背井離鄉(xiāng)，兩地分居，長年奮戰(zhàn)在異國他鄉(xiāng)。

　　華為怎么做到這一點呢?首先，華為招聘的原則是招胸有大志、一貧如洗的人，所以，華為的員工大部份來至農村、小城鎮(zhèn)，只有通過奮斗來改變自己的人生。更重要的是華為的企業(yè)文化，華為文化主要是兩點：一，奮斗文化;二，不讓雷鋒吃虧。簡單地說，你奮斗，就有好的回報，就有發(fā)展成長的機會。

　　這種人才模型加上奮斗者文化再加上物質激勵和成長機會，讓很多年輕的華為人奔波在世界各地，無論是戰(zhàn)火紛飛的伊拉克，還是貧窮落后的非洲，以及像清教徒生活的中東;同時，這也給了年輕人機會，很多人不到30歲就做了國家代表，去和總統(tǒng)部長會談，做上億美金的項目……

　　視角五：技術的嗅覺與速度：創(chuàng)新撒手锏——華為的高效研發(fā)及快速準確的執(zhí)行邏輯

　　華為身上充分體現(xiàn)了一個市場新進入者的后發(fā)優(yōu)勢，那就是用低價、良好的客戶服務和高效研發(fā)快速占領市場。低價和客戶服務已闡述得很清楚了，華為的研發(fā)是怎么回事?

　　“院土”的高效研發(fā)任正非曾經公開承認，“至今，華為并沒有一項原創(chuàng)性的產品發(fā)明。我們主要是在西方公司的研發(fā)成果上進行了一些功能、特性上的改進，以及集成能力的提升，我們的研發(fā)成果更多表現(xiàn)在工程設計、工程實現(xiàn)方面的技術進步上。”

　　任正非并非不想做原創(chuàng)性的發(fā)明，不過，知識和專利的積累需要時間，更需要大量有創(chuàng)新能力的人才，而中國人力資源稟賦并非如此。華為只好采取一種折中卻最具市場效率的方式：

　?、倜翡J發(fā)現(xiàn)研發(fā)商機。一線人員隨時傾聽客戶的表揚、牢騷、咒罵，第一時間研究產品問題;

　?、诟咝а邪l(fā)。華為46%的員工是研發(fā)人員，分工合作實現(xiàn)高效;

　?、鬯泄こ處煻急仨毷?ldquo;商業(yè)工程師”。工程師要去做市場，市場人員要回來搞研發(fā)。任正非宣稱：“華為沒有院士，只是院土(商業(yè)工程師)。要想當院士，就不要來華為。”他在創(chuàng)業(yè)時就明白：只有賣出去的技術才有價值，賣不出去就等于廢品;

　?、艿谝粫r間申請專利，積累研發(fā)基礎。近年來華為每年申請的國際專利數(shù)量，占全球第一，目前已申請4萬多項國際專利。

　　華為顧問吳春波通過對阿爾卡特—朗訊與華為的對比，發(fā)現(xiàn)前者需要三個月完成的研發(fā)流程，華為基本一個月內就可以成型。因此，雖然華為的產品線并不具有世界級的先進技術或者前瞻性，但它為滿足運營商具體業(yè)務和戰(zhàn)略而進行的產品研發(fā)，以及快速、準確的執(zhí)行能力，正是華為在世界范圍內高速擴張的核心競爭力。