德國千億級工業(yè)巨鱷“博世”百年發(fā)展史

　　德國的千億企業(yè)不少，可至今仍驕傲地以家族企業(yè)形象示人的不多，德國千億級工業(yè)巨鱷博世集團(Robert Bosch GmbH)就是其中之一。博世二字是創(chuàng)始人羅伯特-博世的姓。博世家族已經(jīng)進入第三代，羅伯特最大的遺愿，就是確保公司基業(yè)長青。現(xiàn)在，博世這個德國姓氏全球都看得到，從電冰箱烘干機到汽車導(dǎo)航，算得上名留青史。

　　由羅伯特•博世(RobertBosch)創(chuàng)立于1886年的博世集團迄今已有129年歷史。這家總部位于德國南部城市斯圖加特的跨國工業(yè)集團，最初只不過是一個簡陋的精儀電器工程車間。經(jīng)過百多年的發(fā)展，今天它已成為若干領(lǐng)域的全球領(lǐng)袖。它不僅是世界第一大汽車設(shè)備供應(yīng)商，同時也是工業(yè)技術(shù)、能源和建筑智能技術(shù)行業(yè)全球頂尖的制造商。就是在家用電器領(lǐng)域，博世也擁有超凡的實力。它曾在上世紀初率先推出帶壓縮機的冰箱，也在上世紀1960年代先后制造出全球第一臺全自動滾筒洗衣機和洗碗機，并多年穩(wěn)居歐洲家電龍頭企業(yè)的地位。今天的博世在全球各地設(shè)立了近400個分部和223間工廠，擁有30萬名員工，產(chǎn)品遍及全球150個國家，總收入高達525億歐元，2014年高居全球財富500強企業(yè)第155位。

　　和業(yè)界同行相比，博世是一個非常獨特的企業(yè)。

　　首先，它是一株不折不扣的常青樹。在百多年的發(fā)展歷程中，除了在金融危機的若干年里，其業(yè)績一直都穩(wěn)步增長。在企業(yè)界，能夠在多元化的工業(yè)技術(shù)和高科技領(lǐng)域，如此長久地維持著優(yōu)良業(yè)績的極其罕見。從這個意義上來說，博世幾乎是全球獨一無二的。德國的另一家工業(yè)巨擘西門子也有百多年歷史，但業(yè)績卻無法和博世比肩。尤其是近年來，西門子陷入困境，不得不收縮戰(zhàn)線，但博世卻合縱連橫，全線出擊(詳見本專欄2015年6月號《丑聞困擾運營乏力：德國旗艦西門子的艱難之旅》)。

　　其二，博世雖然業(yè)績出眾，實力雄厚，卻很低調(diào)。雖然名氣遠不及奔馳、寶馬和奧迪等這些家喻戶曉的汽車品牌，但博世的產(chǎn)品和技術(shù)卻是這些德國戰(zhàn)車馳騁天下最重要的保證，其創(chuàng)新能力在德國軍團中出類拔萃。

　　可以說，博世是德國工業(yè)界名副其實的隱形冠軍。

　　博世的持久成功主要歸功于它獨特的企業(yè)文化，目標長遠，戰(zhàn)略持續(xù)，同時又穩(wěn)中求變，敢為人先。而這種企業(yè)文化又得益于其獨一無二的所有權(quán)類型和治理架構(gòu)。和公眾的認知大相徑庭的是，在全球市場上縱橫馳騁的博世并非一家上市公司，而且也從無上市的意愿。它完全由博世工業(yè)基金會這個慈善組織所擁有。創(chuàng)始人羅伯特·博世為了讓公司擁有完全的財務(wù)自由，同時一直保持創(chuàng)新能力和企業(yè)家精神，設(shè)計了這一獨特的企業(yè)所有權(quán)構(gòu)架及治理模式。正是這一模式孕育了令博世百年長青的企業(yè)文化，造就了令人稱慕的博世傳奇。

　　我有錢是因為工人開了高薪

　　羅伯特•博世創(chuàng)業(yè)時只有20出頭，沒有大學學歷，做過幾年學徒，游歷過數(shù)個國家。

　　1886年的11月，用父親留下的一萬德國馬克遺產(chǎn)，羅伯特在斯圖加特創(chuàng)建了名為“精密機械和電力工程技術(shù)”的小公司。100多年前，年輕人選電氣行創(chuàng)業(yè)是很潮的，就像30年前在北京開一家IT互聯(lián)網(wǎng)小公司一樣。一間辦公室，一大一小兩個工作室，三個人。博世的公司做電鈴，電話機，點火器，電燈，甚至香煙盒，產(chǎn)品種類多到就連當年的學徒都記不清。

　　年輕的羅伯特很快因為盲目生產(chǎn)入不敷出，他借錢，貸款，擴大生產(chǎn)，繼續(xù)陷入困境。他本人將自己早年的創(chuàng)業(yè)總結(jié)為“踉蹌而行”。

　　這種惡性循環(huán)持續(xù)了近十年，直到他改進的一款電磁點火器成為公司的拳頭產(chǎn)品。

　　此后突破性的高電壓電磁點火系統(tǒng)，讓博世一腳踏入國際汽車行業(yè)提供商的行列。這才是羅伯特的公司真正的轉(zhuǎn)機。

　　1900年，博世第一次在斯圖加特建了工廠，第一次成立銷售部。之后迅速國際化，進入法國、英國、美國市場。1906年，公司生產(chǎn)出了第十萬個D6型電磁點火器，員工增加到526名。1909年，羅伯特-博世有了專業(yè)的知識產(chǎn)權(quán)部門。

　　克里斯托弗對新浪財經(jīng)坦言，“時代變了，羅伯特-博世的故事很難被拷貝”。

　　羅伯特-博世身上有很多德國人的優(yōu)良品質(zhì)：他視產(chǎn)品質(zhì)量為企業(yè)的生命;是個技術(shù)擁躉，如果舊設(shè)備——哪怕是一把舊椅子——影響到了工作效率，絕對立即更換。

　　為了方便拜訪客戶，羅伯特1890年從英國買了一輛自行車。這輛稀罕物價值不菲，自行車本身都成了活廣告。為了方便客戶找到他，羅伯特每年花十分昂貴的租金租了一部電話;為了及時了解商業(yè)動向，在信息閉塞的一百多年前，他訂閱貿(mào)易期刊，在報紙上打廣告。

　　“祖父相信好的工作環(huán)境和先進的設(shè)備能帶來最佳工作效果。例如，工人要受到好的教育，身體健康，工作中也要呼吸新鮮的空氣。祖父嘗試8小時工作制，兩班倒，因為他認為這樣工作效率最高。1個世紀前，他給員工“安家費”，讓他們可以有買第一套房的首付款。”克里斯托弗對新浪財經(jīng)還原了一些羅伯特-博世的管家方式。

　　1936年，慶祝公司成立50周年，所有的員工都收到一份紅包，按工作年限獎金多寡不同，細心地封在特別設(shè)計的信封里。

　　羅伯特-博世本人之后總結(jié)說：“不是因為我有錢才給工人開高薪，而是我給工人開了高薪，這才變得很有錢”。

　　“有一次他說：沒有東西是改進不了。他有風險意識，很怕把雞蛋放在一個籃子里：例如一家公司只有一種產(chǎn)品，或只專注于一個門類。”

　　菲潤巴赫舉例說，一戰(zhàn)后，政治經(jīng)濟環(huán)境惡劣，訂單縮水。博世的對策是拓展南美市場，從汽車部件提供商拓展到電氣集團：從生產(chǎn)電動剃須刀到鉆孔機，之后還有冰箱，收音機和電視機。”菲潤巴赫認為現(xiàn)在博世有四大門類的產(chǎn)品(汽車零部件，工業(yè)，能源和建筑)，就是創(chuàng)始人理念的延續(xù)。

　　“在一戰(zhàn)爆發(fā)之前，博世公司90%的銷售已經(jīng)是來自于德國以外。后來一直如此，現(xiàn)在博世在全球市場也都很活躍。”

　　“想象一下，那時的通訊工具多么欠缺：去一趟美國需要兩周到一個月的時間，還沒有便利的通訊。你能做的，就是派遣一兩個可以信賴的人，卻不能指望你可以隨時知道那里發(fā)生了什么。從技術(shù)角度來說，國際化是非常大的決策，需要很大勇氣，今天的企業(yè)國際化簡單太多。”菲潤巴赫坦言。