華為企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展歷程解讀：曾撞上冰山的巨輪終駛?cè)胝?/h1>
后來(lái)公司有個(gè)部門(mén)做了一個(gè)代理的訪談，并把訪談錄音在公司年度銷(xiāo)售大會(huì)放出給大家聽(tīng)，聽(tīng)了之后公司領(lǐng)導(dǎo)估計(jì)都有哭的沖動(dòng)，有的代理那段時(shí)間估計(jì)被華為折磨死了。
本文引用地址：http://m.butianyuan.cn/article/281838.htm
總部的機(jī)關(guān)也有很多問(wèn)題，從思科、IBM和惠普過(guò)來(lái)的專(zhuān)家，一看華為企業(yè)業(yè)務(wù)是這個(gè)爛樣子，一部分立馬走人，還有一部分留了下來(lái)繼續(xù)給華為洗腦。這個(gè)洗腦真是不容易!估計(jì)這些專(zhuān)家到了這個(gè)時(shí)候才真正理解什么叫作對(duì)牛彈琴——華為過(guò)來(lái)的人根本就聽(tīng)不懂!要知道，華為總體上是按照運(yùn)營(yíng)商體系在運(yùn)轉(zhuǎn)，結(jié)果企業(yè)業(yè)務(wù)一個(gè)10萬(wàn)人民幣的合同，同樣要經(jīng)過(guò)7個(gè)人的評(píng)審!
而且，這些從思科、IBM和惠普過(guò)來(lái)的專(zhuān)家也沒(méi)有大公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，他們按成熟公司的經(jīng)驗(yàn)給華為制定了代理商流程，有返點(diǎn)、折扣，有金牌、銀牌，有總代、分銷(xiāo)，總之完全是把思科的流程拷貝了過(guò)來(lái)，結(jié)果悲劇來(lái)了：這套思科玩得成熟的流程，在華為卻根本玩不轉(zhuǎn)!華為人樂(lè)觀地估計(jì)了華為在企業(yè)市場(chǎng)的品牌，認(rèn)為只要華為一出，代理應(yīng)該象蚊子一樣找上門(mén)與華為合作，但是怎么合作以及合作的邊界在什么地方，公司其實(shí)并沒(méi)有想清楚。公司研發(fā)還是比較NB的，認(rèn)為電信設(shè)備這么難做的東西都能搞得定，企業(yè)業(yè)務(wù)這些小玩藝還不是小菜一碟，況且華為最拿手的就是端到端，給你包圓了。
說(shuō)真的， 公司在東南亞一個(gè)國(guó)家做企業(yè)業(yè)務(wù)，真是差點(diǎn)賣(mài)了兩架直升機(jī)，就是因?yàn)榭蛻?hù)要端到端。代理一聽(tīng)說(shuō)華為搞端到端，你都給包圓了，合作伙伴還有什么價(jià)值啊!得了，不跟華為合作了，而且是遠(yuǎn)離華為，越遠(yuǎn)越好!甚至以前在專(zhuān)網(wǎng)和華為還有些合作的公司也跑了。
海外企業(yè)業(yè)務(wù)也玩不下去了，過(guò)去華為做運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)，玩慣了1000萬(wàn)美元的運(yùn)營(yíng)商合同，認(rèn)為50萬(wàn)美元的企業(yè)合同不值得投入大精力，結(jié)果有一些代理興沖沖地帶來(lái)了30萬(wàn)美元的項(xiàng)目，被華為當(dāng)頭潑了一盆涼水，公司內(nèi)部沒(méi)有人重視，也得不到相應(yīng)的技術(shù)支持，最早一批華為的合作伙伴，估計(jì)后來(lái)都粉轉(zhuǎn)黑了。
同時(shí)，公司的小徐總(徐直軍)認(rèn)為運(yùn)營(yíng)商劃轉(zhuǎn)銷(xiāo)售是不正確的，禁止再劃轉(zhuǎn)，企業(yè)業(yè)務(wù)的銷(xiāo)售立馬就顯出原形了，立馬少了約7成，我估計(jì)海外少了9成，中國(guó)區(qū)也就好一點(diǎn)。
到了2012年，可以說(shuō)企業(yè)業(yè)務(wù)已經(jīng)到了生死存亡的地步，公司內(nèi)部要撤銷(xiāo)企業(yè)業(yè)務(wù)的聲音四起。
企業(yè)業(yè)務(wù)起步比消費(fèi)者業(yè)務(wù)艱難不止十倍!
直到出現(xiàn)了轉(zhuǎn)折點(diǎn)：
第一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)：被集成。
公司高層也可能認(rèn)識(shí)到了企業(yè)業(yè)務(wù)的問(wèn)題，在蘇州召開(kāi)了一個(gè)戰(zhàn)略研討會(huì)議，會(huì)議做出了一個(gè)企業(yè)業(yè)務(wù)劃時(shí)代的結(jié)論，那就是制定了企業(yè)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略——被集成!由此理清了企業(yè)業(yè)務(wù)的邊界，也確立了不和合作伙伴和代理爭(zhēng)利的原則，穩(wěn)住了合作伙伴和渠道代理體系。
第二個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)：以戰(zhàn)促和。
后來(lái)企業(yè)業(yè)務(wù)自己內(nèi)部研討，到底是走向渠道/合作伙伴的道路，還是要自己打NA (Name Account)?最后的結(jié)論是：合作伙伴是不會(huì)主動(dòng)和華為合作的，只有以戰(zhàn)促和!認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)是一個(gè)巨大的進(jìn)步，公司組建了自己的NA銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)，但是合同必須經(jīng)過(guò)渠道和合作伙伴，同時(shí)瞄準(zhǔn)思科和惠普的第6-10名的合作伙伴，爭(zhēng)取他們和華為合作。
第三個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)：一國(guó)一策。
對(duì)于渠道政策，公司規(guī)定了一國(guó)一政策，說(shuō)白了，各個(gè)國(guó)家你自己干自己試，試得好的總結(jié)在其他國(guó)家推廣。然后各個(gè)代表處八仙過(guò)海，充分發(fā)揮各自聰明才智，摸出了一套比較適應(yīng)各自國(guó)家的渠道政策。
最大的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，當(dāng)然是企業(yè)業(yè)務(wù)開(kāi)始盈利了!2015年上半年的財(cái)報(bào)顯示，企業(yè)業(yè)務(wù)已經(jīng)當(dāng)期盈利，而且全年盈利在望。只有有了盈利，華為內(nèi)部的反對(duì)聲音就會(huì)小很多很多，而且之前的反對(duì)都是生死存亡的反對(duì)，現(xiàn)在的反對(duì)則是怎么做才能更好的反對(duì)，用內(nèi)部的話說(shuō)，企業(yè)業(yè)務(wù)生存不是問(wèn)題了。
在一片歡呼聲中出海的華為企業(yè)業(yè)務(wù)，就如同泰坦尼克號(hào)一樣很快撞上了冰山，萬(wàn)幸的是這艘大船在公司內(nèi)部萬(wàn)眾一心的搶修之下，修修補(bǔ)補(bǔ)，并沒(méi)有沉沒(méi)，而是修正了航向，帶著一身毛病，駛向了正確航道。
加入技術(shù)交流群
后來(lái)公司有個(gè)部門(mén)做了一個(gè)代理的訪談，并把訪談錄音在公司年度銷(xiāo)售大會(huì)放出給大家聽(tīng)，聽(tīng)了之后公司領(lǐng)導(dǎo)估計(jì)都有哭的沖動(dòng)，有的代理那段時(shí)間估計(jì)被華為折磨死了。
本文引用地址：http://m.butianyuan.cn/article/281838.htm總部的機(jī)關(guān)也有很多問(wèn)題，從思科、IBM和惠普過(guò)來(lái)的專(zhuān)家，一看華為企業(yè)業(yè)務(wù)是這個(gè)爛樣子，一部分立馬走人，還有一部分留了下來(lái)繼續(xù)給華為洗腦。這個(gè)洗腦真是不容易!估計(jì)這些專(zhuān)家到了這個(gè)時(shí)候才真正理解什么叫作對(duì)牛彈琴——華為過(guò)來(lái)的人根本就聽(tīng)不懂!要知道，華為總體上是按照運(yùn)營(yíng)商體系在運(yùn)轉(zhuǎn)，結(jié)果企業(yè)業(yè)務(wù)一個(gè)10萬(wàn)人民幣的合同，同樣要經(jīng)過(guò)7個(gè)人的評(píng)審!
而且，這些從思科、IBM和惠普過(guò)來(lái)的專(zhuān)家也沒(méi)有大公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，他們按成熟公司的經(jīng)驗(yàn)給華為制定了代理商流程，有返點(diǎn)、折扣，有金牌、銀牌，有總代、分銷(xiāo)，總之完全是把思科的流程拷貝了過(guò)來(lái)，結(jié)果悲劇來(lái)了：這套思科玩得成熟的流程，在華為卻根本玩不轉(zhuǎn)!華為人樂(lè)觀地估計(jì)了華為在企業(yè)市場(chǎng)的品牌，認(rèn)為只要華為一出，代理應(yīng)該象蚊子一樣找上門(mén)與華為合作，但是怎么合作以及合作的邊界在什么地方，公司其實(shí)并沒(méi)有想清楚。公司研發(fā)還是比較NB的，認(rèn)為電信設(shè)備這么難做的東西都能搞得定，企業(yè)業(yè)務(wù)這些小玩藝還不是小菜一碟，況且華為最拿手的就是端到端，給你包圓了。
說(shuō)真的， 公司在東南亞一個(gè)國(guó)家做企業(yè)業(yè)務(wù)，真是差點(diǎn)賣(mài)了兩架直升機(jī)，就是因?yàn)榭蛻?hù)要端到端。代理一聽(tīng)說(shuō)華為搞端到端，你都給包圓了，合作伙伴還有什么價(jià)值啊!得了，不跟華為合作了，而且是遠(yuǎn)離華為，越遠(yuǎn)越好!甚至以前在專(zhuān)網(wǎng)和華為還有些合作的公司也跑了。
海外企業(yè)業(yè)務(wù)也玩不下去了，過(guò)去華為做運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)，玩慣了1000萬(wàn)美元的運(yùn)營(yíng)商合同，認(rèn)為50萬(wàn)美元的企業(yè)合同不值得投入大精力，結(jié)果有一些代理興沖沖地帶來(lái)了30萬(wàn)美元的項(xiàng)目，被華為當(dāng)頭潑了一盆涼水，公司內(nèi)部沒(méi)有人重視，也得不到相應(yīng)的技術(shù)支持，最早一批華為的合作伙伴，估計(jì)后來(lái)都粉轉(zhuǎn)黑了。
同時(shí)，公司的小徐總(徐直軍)認(rèn)為運(yùn)營(yíng)商劃轉(zhuǎn)銷(xiāo)售是不正確的，禁止再劃轉(zhuǎn)，企業(yè)業(yè)務(wù)的銷(xiāo)售立馬就顯出原形了，立馬少了約7成，我估計(jì)海外少了9成，中國(guó)區(qū)也就好一點(diǎn)。
到了2012年，可以說(shuō)企業(yè)業(yè)務(wù)已經(jīng)到了生死存亡的地步，公司內(nèi)部要撤銷(xiāo)企業(yè)業(yè)務(wù)的聲音四起。
企業(yè)業(yè)務(wù)起步比消費(fèi)者業(yè)務(wù)艱難不止十倍!
直到出現(xiàn)了轉(zhuǎn)折點(diǎn)：
第一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)：被集成。
公司高層也可能認(rèn)識(shí)到了企業(yè)業(yè)務(wù)的問(wèn)題，在蘇州召開(kāi)了一個(gè)戰(zhàn)略研討會(huì)議，會(huì)議做出了一個(gè)企業(yè)業(yè)務(wù)劃時(shí)代的結(jié)論，那就是制定了企業(yè)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略——被集成!由此理清了企業(yè)業(yè)務(wù)的邊界，也確立了不和合作伙伴和代理爭(zhēng)利的原則，穩(wěn)住了合作伙伴和渠道代理體系。
第二個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)：以戰(zhàn)促和。
后來(lái)企業(yè)業(yè)務(wù)自己內(nèi)部研討，到底是走向渠道/合作伙伴的道路，還是要自己打NA (Name Account)?最后的結(jié)論是：合作伙伴是不會(huì)主動(dòng)和華為合作的，只有以戰(zhàn)促和!認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)是一個(gè)巨大的進(jìn)步，公司組建了自己的NA銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)，但是合同必須經(jīng)過(guò)渠道和合作伙伴，同時(shí)瞄準(zhǔn)思科和惠普的第6-10名的合作伙伴，爭(zhēng)取他們和華為合作。
第三個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)：一國(guó)一策。
對(duì)于渠道政策，公司規(guī)定了一國(guó)一政策，說(shuō)白了，各個(gè)國(guó)家你自己干自己試，試得好的總結(jié)在其他國(guó)家推廣。然后各個(gè)代表處八仙過(guò)海，充分發(fā)揮各自聰明才智，摸出了一套比較適應(yīng)各自國(guó)家的渠道政策。
最大的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，當(dāng)然是企業(yè)業(yè)務(wù)開(kāi)始盈利了!2015年上半年的財(cái)報(bào)顯示，企業(yè)業(yè)務(wù)已經(jīng)當(dāng)期盈利，而且全年盈利在望。只有有了盈利，華為內(nèi)部的反對(duì)聲音就會(huì)小很多很多，而且之前的反對(duì)都是生死存亡的反對(duì)，現(xiàn)在的反對(duì)則是怎么做才能更好的反對(duì)，用內(nèi)部的話說(shuō)，企業(yè)業(yè)務(wù)生存不是問(wèn)題了。
在一片歡呼聲中出海的華為企業(yè)業(yè)務(wù)，就如同泰坦尼克號(hào)一樣很快撞上了冰山，萬(wàn)幸的是這艘大船在公司內(nèi)部萬(wàn)眾一心的搶修之下，修修補(bǔ)補(bǔ)，并沒(méi)有沉沒(méi)，而是修正了航向，帶著一身毛病，駛向了正確航道。
評(píng)論