豪門之子的“獨立戰(zhàn)役”

　　今年5月21日，原IBM微電子事業(yè)部的總經(jīng)理Michel Mayer被任命為摩托羅拉剛剛自立門戶的半導體部——飛思卡爾公司的總裁。Mayer說，這次引人矚目的跳槽行動，是他反復思考了幾個月之后的決定?！澳ν辛_拉承諾了我一個非常不錯的報酬計劃?？墒沁@并不足以打動我，”他說，“我已經(jīng)在世界上最偉大的公司的半導體部工作了20年，我非常享受在那里的職業(yè)體驗。但是，這一次我將負責運行一個企業(yè)，我將帶領它走向卓越。對我而言，這是一個充滿挑戰(zhàn)同時也充滿刺激的職業(yè)機會，我無法拒絕這個誘惑。”

　　作為一個有著51年歷史、2003年銷售額為49億美元的半導體部門，飛思卡爾公司雖然今年2月才剛剛成立，但是他的家世淵源和豪門血統(tǒng)注定了他必然背負厚重的希望。但是，當他的自立門戶被一些行業(yè)分析家說成是摩托羅拉“瘦身”運動中甩出的包袱時，飛思卡爾公司也必然遭受外界的懷疑和挑剔?？醋o這樣一個豪門之子， Mayer一面要利用其尊貴的家族血統(tǒng)，盡可能挖掘他繼承的財富和稟賦，一面還要盡可能利落地打造出堅強的人格，幫助他拓展新的社會關系，找到獨立的謀生之道。對于飛思卡爾而言，這無異于一場走向成熟的獨立戰(zhàn)役。

　　就在Mayer上任不到兩月的時候，這個豪門之子的首次社交秀上演——首次公開募股（IPO）。然而，這次首次公開募股并不如預計中的那么順利。

壞消息和好消息

　　一周之內(nèi)，壞消息和好消息結伴而行。 Mayer上任之后的7月16日，飛思卡爾公司首次公開募股（IPO）即以一個并不圓滿的結果宣告結束：摩托羅拉原計劃給飛思卡爾發(fā)行1.216億股新股，籌集22億美元資金。但是，股價從預計的17.50至19.50美元降到13至14美元。這樣，飛思卡爾新股發(fā)行只籌集到15億美元至17億美元。外界評價，這是一次生不逢時的IPO，因為就在飛思卡爾股市亮相的前幾天，美林證券剛剛下調了整個半導體行業(yè)的股票級別，而半導體行業(yè)的旗幟性公司INTEL公布了乏善可陳的第二季度財報，并且調低了第三季度的盈利預期。

　　一時間，針對飛思卡爾的懷疑論調見諸報端：

　　“飛思卡爾公司的收入和利潤增長低于行業(yè)的平均水平，投資者應該回避購買飛思卡爾公司的新股?！?/P>

　　“摩托羅拉剝離這個半導體部門并不是為了投資者的利益，因為這樣做的目的不是釋放這個半導體部門的潛在價值，而是從母公司身上卸下一個虧損的包袱?！?/P>

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　　 面對這些評論，摩托羅拉和飛思卡爾都沒有立即在媒體上做任何回應。仿佛是為了掃除IPO帶來的懷疑陰云，飛思卡爾于7月20日發(fā)布了公司第二季度的盈利財報：在到7月3日截至的第二季度中，公司的凈利潤為4300萬美元，每股凈收益15美分，銷售額為14.6億美元，毛利率為38.4％。而在去年同期，與之相對應的數(shù)字分別是1.74億美元的虧損，每股凈虧63美分，銷售額11.2億美元，毛利率為36.3％。Mayer表示，二季度的增長主要是因為公司汽車電子、網(wǎng)絡、無線三大業(yè)務都在上升，尤其是無線業(yè)務貢獻最大?！斑@正是因為摩托羅拉在無線通信領域長年保持著優(yōu)勢?！?/P>

　　7月20日當天，摩托羅拉公司的第二季度財報也一定程度地恢復了投資者對其的信心。財報顯示，該季度公司的銷售額為87億美元，比上年同期的62億美元增長41％。雖然凈虧損為2.03億美元，但是這一虧損主要來自于飛思卡爾的巨額分拆費用。摩托羅拉明顯的收入增長態(tài)勢讓華爾街都感到了吃驚。公司董事長兼首席執(zhí)行官Edward Zander說話的底氣隨之大漲：“從2004年起，摩托羅拉的銷售額和稅前利潤就開始明顯增長，這充分證明了公司的瘦身運動和部門調整富有成效?！?/P>

　　可是，在飛思卡爾的獨立問題上仍然有質疑的聲音。

摩托羅拉送上的“成人禮”

　　疑問一是，飛思卡爾和摩托羅拉之間的特殊關系，是否形成了飛思卡爾的尷尬境地：如果前者賣給后者芯片的話，因為價格優(yōu)惠的緣故，那么利潤率會偏低；但是如果前者不賣給后者芯片的話，后者又無法維持正常的營收。疑問二是，摩托羅拉是否完全掌控了飛思卡爾的運作。飛思卡爾上市后只有30％的股份是公開出售的。并且，摩托羅拉手中掌握的股東股票比飛思卡爾股份高出5倍的投票權利。這意味著飛思卡爾公司任何價值高于一億美元的購買以及銷售行為都要得到摩托羅拉的允許。

　　對此，Mayer的回應堅決而平靜?！拔倚枰蚰厣甑氖牵w思卡爾確實從摩托羅拉那里繼承了很多珍貴的資源，但是從他宣布獨立之日起，他就已經(jīng)是一個獨立的公司，標志之一就是我們的財務系統(tǒng)已經(jīng)和摩托羅拉完全分離。從銷售上看，摩托羅拉總共占我們25％的銷售額，這意味著75％的收入都來自于其他客戶。而這些客戶當中有些是摩托羅拉的競爭對手，如果不是拆分，我們就不可能拿到他們的訂單。所以，憑借飛思卡爾在核心技術、客戶資源方面的強大優(yōu)勢，我們還會繼續(xù)開拓新的用戶。其次，不要忘記，我們和摩托羅拉的6年協(xié)議并非是只有利于他們的協(xié)議。  
　　
　　摩托羅拉十分希望看到飛思卡爾的成功，因為我們的成功也會極大地幫助摩托羅拉完成自己的發(fā)展目標。我認為，飛思卡爾不僅要在這6年里和摩托羅拉好好合作，并且要利用自己在芯片設計和制造上的創(chuàng)新能力，在6年之后仍然保持這種良好的合作。”

　　其實，飛思卡爾有不少同樣經(jīng)歷的朋友。大公司內(nèi)部部門的分拆、獨立是電子產(chǎn)業(yè)屢見不鮮的求生之道。比如，英飛凌脫胎于西門子，杰爾系統(tǒng)脫胎于朗訊，安捷倫脫胎于惠普。Mayer認為，這些拆分行為如果單單用“甩包袱”來解釋顯然過于膚淺，可是，他并不排除有些拆分確實包含著減負的考慮。“但是，如果這個選擇不僅有利于母公司，同時也有利于新公司釋放出自己的潛能，那么這種選擇就是最明智不過的選擇?！比欢娝苤?，即使在上述提到的拆分案例之中，獨立出來的新公司有成功的，也有業(yè)績平平的。那么，拆分過程中決定新公司命運的是哪些因素？
　　
　　Mayer對此的見解是，第一，母公司要為新公司準備一份漂亮的資產(chǎn)負債表?！耙恍┬陋毩⒊鰜淼墓緵]有從母公司那里得到足夠的現(xiàn)金支持，而且還負擔了不少母公司的債務，這樣一來，他們的頭一年通常會非常艱難，從而影響到以后業(yè)務的開展。”他特意解釋說，雖然摩托羅拉的半導體部門長期處于虧損狀態(tài)，但是摩托羅拉沒有讓飛思卡爾背負任何債務，而且還給了飛思卡爾足夠的現(xiàn)金。加上IPO募集來的7.5億美元現(xiàn)金，飛思卡爾現(xiàn)在賬面上的現(xiàn)金總量接近20億美元。第二，在經(jīng)營理念和公司文化方面，新公司要處理好新和舊的關系，也就是說，如何把“繼承”和“創(chuàng)新”有機地融為一體。只有這樣，新公司才能集中注意力在市場上，而不是復雜的內(nèi)部關系上。在Mayer看來，摩托羅拉留給飛思卡爾最寶貴的東西除了現(xiàn)金和GSM手機基帶芯片產(chǎn)品的優(yōu)先采購權之外，還有該公司成立以來一直尊奉的公司倫理，以及領先世界的研發(fā)能力?！凹夹g和倫理，這是飛思卡爾將固守的公司傳統(tǒng)，”Mayer微笑著補充，“而我想給飛思卡爾帶來兩樣新東西：更快的發(fā)展速度和員工的歸屬感?！?/P>

繼承的和新創(chuàng)的

　　身為豪門之子的好處是，飛思卡爾已經(jīng)擁有了其他新公司至少奮斗51年之后才可能有的一切。除了幾乎覆蓋了整個半導體領域的嵌入式處理產(chǎn)品和連接產(chǎn)品之外，飛思卡爾還為客戶提供廣泛多樣的輔助設備，連接各種產(chǎn)品、網(wǎng)絡和真實世界的信號（如聲音、振動和壓力等）。這些產(chǎn)品包括傳感器、射頻半導體、功率管理及其它模擬和混和信號集成電路。目前，飛思卡爾目前瞄準了三大市場領域：汽車電子、網(wǎng)絡和無線通信。  

　　“這三個市場不僅容量巨大，而且成長很快。飛思卡爾的核心競爭力就是我們進軍市場的信心保證?！?/P>

　　 從統(tǒng)計數(shù)字來看，飛思卡爾的自信來自于摩托羅拉業(yè)已奠定的業(yè)界地位。在嵌入式產(chǎn)品領域，據(jù)Gartner Dataquest、IDC等調查機構的統(tǒng)計，摩托羅拉的汽車電子、手機基站射頻芯片全球市場份額排名第一；在網(wǎng)絡產(chǎn)品領域，其通信處理器、無線設備中的射頻器件以及SOI（Silicon on Insulator）嵌入式處理器全球市場份額第一；在無線領域，摩托羅拉的應用處理器全球市場份額第一，RF收發(fā)器全球排名第三，數(shù)字基帶產(chǎn)品排名第三，手持半導體產(chǎn)品排名第四。Mayer說，飛思卡爾將利用自己在重點基礎技術方面的不斷投入，繼續(xù)鞏固并加強公司在這些領域的領先地位?！拔覀儸F(xiàn)在有幾個值得驕傲的重點技術。比如，MRAM（磁阻隨機存取存儲器）是飛思卡爾突破性的通用存儲技術，它將eDRAM、eSRAM的速度和FLASH的非易失性融合在單個芯片上，未來有可能取代DRAM技術。此外，我們基于銅的CMOS制造工藝、RF BICMOS制造工藝以及SmartMOS制造工藝領先于世界水平，可以幫助客戶節(jié)省成本、提高性能?！?BR>　　
　　顯然，這些核心技術和市場地位將是Mayer從飛思卡爾身上挖掘的先天稟賦。當記者問道，摩托羅拉和飛思卡爾期望從他這里得到什么時，Mayer笑了。他說，當然是經(jīng)驗和人脈。回首20年的IBM生涯，Mayer說自己從那里理解了什么才是高效的公司治理?！癐BM意味著強有力的管理、意味著每個員工嚴格的自律、意味著一切憑結果說話?！盡ayer認為，這種干凈利落的行事風格將有助于他塑造一個新的飛思卡爾?！拔矣X得，飛思卡爾現(xiàn)在需要更快的發(fā)展速度和更強大的凝聚力?！?/P>

　　相應的解決之道是，Mayer對飛思卡爾的部門框架和制造工廠進行了大刀闊斧的改造。首先，他要求公司各個業(yè)務部門加強溝通和合作。每周，Mayer都要召集各個部門的負責人一起開會，彼此通告工作進展和計劃。“我認為各個業(yè)務部門在保持相對獨立的同時，必須形成一種共享的關系，這樣才能把飛思卡爾在技術上的競爭優(yōu)勢最大化。所以，為了讓這種每周例會不淪為一種形式，我強調了首席技術官在整個公司中的作用。他必須參與到每個業(yè)務部門的工作中去，并知道如何在各個部門之間做調整和協(xié)調?！逼浯危^續(xù)了自己在IBM公司時的工作思路，即倡導將非核心技術的制造訂單外包，從而減少公司自己的制造工廠的數(shù)量，集中精力、節(jié)約成本?！拔覀児S的數(shù)量從15家減少為9家。”此外，出于技術進步和研發(fā)資金的雙重壓力，飛思卡爾也沒有落后于業(yè)界盛行的聯(lián)合風潮?！拔覀兒鸵夥ò雽w以及飛利浦在法國的CROLLES組建了一個研發(fā)和生產(chǎn)的聯(lián)盟。在那里，我們生產(chǎn)300毫米級的晶圓，也共同開發(fā)行業(yè)標準技術。這不僅能讓幾家公司一起分擔費用，縮短產(chǎn)品上市的時間，更重要的是，這種技術聯(lián)盟將確保飛思卡爾日后的競爭優(yōu)勢?！?/P>

　　而對飛思卡爾的員工而言，Mayer的另一項舉措可說是深得人心。上任伊始，為了鼓舞士氣、增強凝聚力，當然，也為了樹立良好的個人形象，Mayer在公司內(nèi)部展開了廣泛的持股計劃。對應資歷和業(yè)績，每一位員工都得到了不同數(shù)量的公司股份。“根據(jù)我對很多成功公司的觀察，員工如果對公司產(chǎn)生‘我擁有它’的感情，那么他們的創(chuàng)造性和執(zhí)行力度都會增強。飛思卡爾是一家新公司，它雖然有很好的資源和條件，但是它面臨的競爭和壓力也很大。我希望這種激勵措施給大家一個良好的開始......”說到此處，Mayer幽默了一句，“嗯，這個可不是我從IBM學來的。”

　　因為Mayer細密的時間表，這次專訪剛剛一個小時就不得不結束了。Mayer抱歉地表示，他將在9月1日參加上海舉辦的2004年中國IC年會，那時，他將發(fā)表主題演講，并希望和本刊繼續(xù)探討飛思卡爾的中國戰(zhàn)略?！霸陲w思卡爾的全球布局之中，亞洲市場越來越重要，而在亞洲市場之中，中國又是重中之重。你們已經(jīng)是全球最大的手機消費國，汽車電子市場也在以驚人的速度增長，所以，我們正在亞洲、在中國尋找大的分銷商，希望通過他們的渠道盡快拓展我們在當?shù)氐氖袌龇蓊~?！?/P>

　　最后，在談及頻頻遭受美國主流媒體指責的中國知識產(chǎn)權保護的問題時，這位一心要在中國攻城拔寨的統(tǒng)帥表示出足夠的友好和禮貌?！斑@個問題其實不單單發(fā)生在中國，這是個世界范圍內(nèi)的難題，所以，我并不會特別地擔心中國的知識產(chǎn)權問題?！彼肓讼胝f，“你知道，飛思卡爾已經(jīng)在中國的天津、蘇州和北京建了三個研發(fā)中心，我由此知道中國的電子工程師們足夠聰明，他們會很快學到并應用好新的知識?！?/P>