挑戰(zhàn)測試的極限
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Electronic News(EN): 貴公司的運營是否顯示出某種持續(xù)發(fā)展的態(tài)勢？
Chamillard:我們還在努力從衰退期中脫身，不過的確看到了很多上升的跡象，這些跡象使我們相信市場正在轉(zhuǎn)好。存貨水平降低，在某種程度上開始出現(xiàn)短缺的現(xiàn)象。
EN: 對Teradyne而言，何時可以認為這些短缺信息轉(zhuǎn)換為訂單？
Chamillard: 過去，當(dāng)產(chǎn)能利用率達到80％~85％這一水平時，就會增加訂貨批量。隨著產(chǎn)能逐漸超過這一限度，似乎人們比過去愿意承擔(dān)更多風(fēng)險。
EN: 這一變化的程度究竟有多明顯？
Chamillard: 過去，我們已經(jīng)適應(yīng)了一定的循環(huán)周期。但進入最新一個高峰期時的變化規(guī)律不同于9/11、伊拉克戰(zhàn)爭和SARS以來的規(guī)律。我們所能信任的所有判斷標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)不再能提供明確無誤的結(jié)論。
EN: 我們也正在處理比過去多得多的信息。這是否是公司作出反應(yīng)能力下降的原因？
Chamillard:對。所有的數(shù)據(jù)就整體而言意味著什么，我們尚不了解。各種信息的處理還不能清楚表明誰對誰錯。
EN: 這一情況對你們意味著什么？
Chamillard: 我們的客戶是合同制造商，以及那些向合同制造商出售商品的公司。我們曾經(jīng)和它們的高級管理人員碰面，并問他們，“你們的供應(yīng)線真正出麻煩的時候，你們會有多擔(dān)心？”他們說擔(dān)心的并不僅僅是產(chǎn)能的增加，而是增加產(chǎn)生的危險。于是我們就問他們，有沒有采取什么措施來應(yīng)對?；卮鹗鞘裁炊紱]有做。“能讓牛群轉(zhuǎn)向的閃電”還沒有發(fā)出呢。
EN: 貴公司的核心動力是什么？
Chamillard: 我們曾經(jīng)坐下來，考察我們將投入的市場有什么樣的特點，我們應(yīng)該把賭注下到哪些方面。第一個領(lǐng)域是測試。無論你考察的是PCB還是電話網(wǎng)絡(luò)，抑或是轎車，都會發(fā)現(xiàn)一些工藝的完善程度是無法保證100％成品率的，所以必須去測試。之所以不得不去測試，其原因正是變化的頻率太高，致使工藝無法穩(wěn)定。部件更換頻繁。為了解決這一問題，生產(chǎn)部件的人不得不購買固定設(shè)備。我們喜歡大批量帶來的好處，而在我們考察的情形中，所面對的是上百萬輛汽車以及以億計的電話。
EN:其他方面呢？
Chamillard: 我們也在考慮可以贏利以及出現(xiàn)高增長的領(lǐng)域。使用集成電路的最終市場就是能夠贏利的地方，即通信、數(shù)據(jù)處理和消費類。我們現(xiàn)在談?wù)摰氖且粋€規(guī)模有上萬億美元的市場。對我們來說，PDA的芯片和大型通信交換中的集成電路一樣有吸引力。
EN: 貴公司在大批量市場所占的部分有多少？
Chamillard: 經(jīng)濟形勢好的時候，大批量市場占到了80％。2000年的巔峰時期，這一比例高達90％。之后早些時候，需要有新功能的工具?，F(xiàn)在這個比例，應(yīng)該說是一半對一半吧。
EN: 你如何看貴公司的主要競爭對手？
Chamillard :Agilent在電路板和集成電路測試方面是我們的競爭對手。 就整個半導(dǎo)體而言，我們與Agilent很接近，而Agilent在電路板測試方面是老大，我們則是老二。診斷系統(tǒng)方面，對于汽車測試之類的應(yīng)用來說，市場被細分成為很多小塊，Siemens是我們最主要的競爭者。在線路測試方面，更大的威脅則是那些能在內(nèi)部就想辦法把問題解決的競爭者。
EN: 你們在中國的業(yè)務(wù)怎么樣？
Chamillard:我們在中國有很多系統(tǒng)。1995年我到過中國一趟，我記得那時在中國我們有不到300套系統(tǒng)。它們中的大多數(shù)是低級的電路板測試儀。此外，我們還有不多的幾個半導(dǎo)體測試儀，我們還在北京用電話網(wǎng)絡(luò)進行了一次試驗?，F(xiàn)在，我們安裝好的測試儀基站已經(jīng)增加了2倍，現(xiàn)在在上海有8萬平方英尺的設(shè)施，它由我們最大的3個運營部門共享。
EN: 如果放眼看一看整個亞洲的情況，您覺得中國的發(fā)展運行模式將是什么樣的？
Chamillard: 我的觀點是中國更像日本，而不像臺灣地區(qū)、韓國或新加坡。在所有這些國家或地區(qū)里，都會有人要購買半導(dǎo)體測試設(shè)備。但日本不僅僅屬于測試設(shè)備方面的大市場，而且對所有電子產(chǎn)品而言都是如此。這與新加坡、韓國或臺灣地區(qū)形成鮮明對比。
EN: Teradyne在日本的業(yè)務(wù)怎么樣？
Chamillard: 我們在日本犯了個錯誤。我們原來相信，也許過上十年時間，我們在日本就能僅僅依靠銷售和服務(wù)成為領(lǐng)先的廠商。我們1975年在日本開始經(jīng)營，這算是很早的。那時，國家間的競爭很少。10年后我們發(fā)現(xiàn)，要讓生意增長變得非常困難，原因有那么幾個。第一是因為我們不能將頂尖的人才吸引過來。在日本，孩子從出生起，就會被放到Toshiba或Sony或是別的什么公司的待招聘人員名單上了。那時從學(xué)校里出來最優(yōu)秀的學(xué)生是不會對美國公司感興趣的。我們發(fā)現(xiàn)第二個原因是我們的規(guī)模不夠大，這讓我們無法吸引到頂級的人才。而更重要的是，我們當(dāng)時與客戶的聯(lián)系不夠緊密，沒能了解到他們在使用我們產(chǎn)品時發(fā)現(xiàn)的問題。
EN: 什么類型的問題？
Chamillard: 停機時間是競爭對手的兩倍。你會采取些什么措施來解決你的問題。我們發(fā)現(xiàn)很多競爭對手向工廠派出一個工程師。故障會導(dǎo)致停工，不過呆在那兒的工程師會把問題搞定，結(jié)果就看不出停工來。我們沒把問題看得那么深透，或者提供這種水平的支持。于是我們決定擴展我們的制造部門，以達到“臨界質(zhì)量”。我們做到了這一點，在90年代早期，我們開始在那里做設(shè)計?，F(xiàn)在我們在那兒有200人，大多數(shù)是工程師，我們已經(jīng)能夠開發(fā)出針對圖象器件測試的J750的衍生產(chǎn)品。結(jié)果，就擁有一支本地化的團隊開發(fā)本地化的產(chǎn)品以供應(yīng)本地市場。我們的產(chǎn)品賣出了很多，在中國也必須做同樣的事，因為有本地化產(chǎn)品的需要，我們需要洞察力。我還認為，在很短時間內(nèi)就會出現(xiàn)不同國家間的競爭。■
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