移動芯片需求超過預(yù)期　應(yīng)調(diào)整供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)

　　早在2003年下半年，高通公司的CIO Norm Fjeldheim就開始意識到移動芯片的需求量超過了預(yù)期。世界各地的消費者對手機趨之若婺，而手機制造商則加班加點生產(chǎn)更多的芯片。高通公司，主要向移動業(yè)提供芯片，面對手機市場這種高漲的需求，公司的供應(yīng)鏈面臨嚴峻的挑戰(zhàn)。Norm Fjeldheim稱：“我們的客戶沒有得到他們想要的所有產(chǎn)品，我們無法提高供應(yīng)量，我們也無法滿足一些訂貨的要求?！彼Q，當時人們對芯片的需求增長了37%。


　　不論是半導(dǎo)體芯片或是馬鈴薯供應(yīng)鏈，這種需求的突然增加都是十分可怕的。高通的案例說明，公司不僅失去了進一步提高收入的絕佳機會，也被迫對其商務(wù)運作模式進行調(diào)整。在隨后的低迷期，Norm  Fjeldheim和其同事對公司供應(yīng)鏈進行了重新調(diào)整，這樣就不會對突然的需求增加而措手不及。公司把供應(yīng)鏈、金融、IT、銷售和市場行銷等整合在一起，定期召開適時計劃會議。通過與多個供應(yīng)商而不是單一的供應(yīng)商建立合作，高通公司旨在增強供應(yīng)的彈性。同時，高通開始與10大芯片制造商共享信息，如果再次出現(xiàn)需求猛增的現(xiàn)象，高通將能及時地調(diào)整生產(chǎn)量。目前，高通公司每年的芯片出貨量為1.4億部，主要向三星、摩托羅拉等廠商提供。通過調(diào)整，高通的及時產(chǎn)品供應(yīng)率由芯片短缺時的90%提升到了96%，這一比率高于業(yè)內(nèi)其它制造商的產(chǎn)貨時間要短。 

    AMR研究機構(gòu)最近對全球的供應(yīng)鏈情況進行了調(diào)查，排在前面的戴爾、諾基亞、寶潔等公司庫存量較低，現(xiàn)金循環(huán)時間也短，因此公司的利潤自然提升。正確的訂單每提升三個百分占，公司的利潤就會提高一個百分。提高10%，每股盈利則增加50美分的收益。為了實現(xiàn)這種完美的訂貨標準，就需要在軟件程序中加入更多的數(shù)據(jù)。實際上，企業(yè)要實現(xiàn)并維持高訂貨水平，就必須對供應(yīng)鏈進行重組。公司必須建立與供應(yīng)商和客戶之間的適時聯(lián)系，使雙方的關(guān)系進一步密切。他們都需要從客戶到供應(yīng)商之間反饋信息，對客戶的需求有一個清楚的掌握。從內(nèi)部講，企業(yè)必須在提高長期的需求預(yù)見性。


     實現(xiàn)完美的訂貨水平是需要進行投資的，需要對供應(yīng)鏈技術(shù)和評估進行投資，公司需要有一個最終的目標和一個漸近的方法。AMR的DebraHofman稱：“如果你不清楚公司的供應(yīng)鏈存在什么問題，你的投資可能是盲目的。”對于汽車業(yè)、電子業(yè)和零售業(yè)來講，高訂貨水平的回報也是看得見見的。公司的CIO在公司戰(zhàn)略計劃中起重要的作用，扮演重要的角色，可以預(yù)見新的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。如果CIO了解信息技術(shù)的威力，他們就能很好地說服公司進行供應(yīng)鏈的投資。IBM公司整合供應(yīng)鏈部門的生產(chǎn)和評估主管KevinO’Connell稱：“供應(yīng)鏈不再是一個后臺辦公室，它成為公司極具威力的競爭武器，而IT的作用也日益重要?！盞evin O’Connell和其它專家稱，公司必須對商務(wù)流程進行修正，選擇新的技術(shù)，以支持新的工作流程?！笆构?yīng)鏈處于良好的狀態(tài)，需要75%的評估和25%的技術(shù)和產(chǎn)品投資?！?nbsp;

   據(jù)斯坦福大學商學院信息技術(shù)教授Hau Lee稱，早在1990年代，硅谷的半導(dǎo)體業(yè)是首先采用“準確訂貨”的行業(yè)。然后，這種訂貨標準開始向其它行業(yè)擴散。要使自己的訂貨水平達到完美，就必須首先了解訂貨方面存在的問題。據(jù)AMR分析，訂貨出現(xiàn)問題主要有以下原因：庫存不足，生產(chǎn)和發(fā)送推遲，運輸推遲，產(chǎn)品質(zhì)量存在問題，或是產(chǎn)品在運輸過程中出現(xiàn)損壞等。如果公司要提高訂貨水平，就要增加供應(yīng)鏈投資，以確保產(chǎn)品迅速地送到。The Hackett Group的分析師Pierre
Mitchell稱，公司應(yīng)該以業(yè)內(nèi)的供應(yīng)鏈成本標準而制定自己更好的制度?！叭绻a(chǎn)品不能及時到達，生產(chǎn)線就面臨關(guān)閉的風險。”
 
  
   許多專業(yè)認為，適時預(yù)測軟件也不會確保準確的預(yù)測。比如，此前耐克供應(yīng)鏈出現(xiàn)的問題說明，預(yù)測中準確的數(shù)據(jù)是避免無謂成本浪費的關(guān)鍵所在。因此，公司開始對供應(yīng)鏈評估機制進行調(diào)整。比如，四年前，寶潔公司對自己的供應(yīng)鏈進行修正，旨在增強有效性，對用戶的實際需求有一個清晰的了解。 

    過去，如果零售看到貨架上產(chǎn)品沒有了，它就會對庫存產(chǎn)品和分銷中心進行檢查。現(xiàn)在，隨著產(chǎn)品銷售的增加，寶潔公司利用POS數(shù)據(jù)信息通過SAP系統(tǒng)，向供應(yīng)商提供相關(guān)信息。


    高通公司意識到，要實現(xiàn)訂貨水平的提升，就需要一個長期的需求預(yù)測，并以此衡量供應(yīng)商的供應(yīng)水平。為此，公司需要供應(yīng)鏈部門通力協(xié)作，而且要求公司內(nèi)部相互協(xié)作。高通制定了一個更為詳細和準確的升級需求計劃，并把其視為公司的路線圖。公司公布自己的銷售和運營計劃，這需要供應(yīng)鏈、金融和產(chǎn)品行銷以及銷售主管通力合作，這要求把所有的預(yù)測和需求數(shù)據(jù)加入甲骨文的需求計劃軟件中，這樣就會降低出錯率，能對預(yù)測進行更多的分析。

   
    2004年8月，高通公司決定對現(xiàn)有的供應(yīng)鏈組織進行調(diào)整。為了更好地處理供應(yīng)和需求，公司把供應(yīng)計劃部門與需求計劃部門整合，建立了一個統(tǒng)一的供應(yīng)鏈組織。而過去，高通的單獨的計劃部門工作相對孤立，每個地區(qū)現(xiàn)在要以收集客戶的預(yù)期，對高通的市場行銷進行預(yù)測調(diào)整。在高通，供應(yīng)鏈部門的領(lǐng)導(dǎo)每周會晤一次，討論銷售和行銷問題，評估預(yù)測，為月度更大的會議做準備。月度的計劃會議，公司的金融、銷售、行銷和供應(yīng)鏈部門主管都要參加，討論和分析整體的需求預(yù)測。目前，這種調(diào)整仍在進行，高通已建立了12個月的SOP預(yù)測機制，而未來將提高到18個月。高通還建立了自己的信息共享網(wǎng)絡(luò)，與其它的提供商共享信息。明年，高通公司計劃建立自己的“電子港灣”，使自己的供應(yīng)商進入網(wǎng)絡(luò)。 

    最近，AMR研究機構(gòu)對世界各大企業(yè)的供應(yīng)鏈情況進行了排名，專家依據(jù)資產(chǎn)反回率、2003年銷售額和前12個月的增長情況做出如下排名：
 
   第一：戴爾
   第二：諾基亞
   第三：寶潔
   第四：IBM
   第五：沃爾瑪商店
   第六：豐田汽車
   第七：Johnson & Johnson
   第八：Johnson Controls
   第九：Tesco
   第十：百士可樂