打造一流創(chuàng)新環(huán)境：協(xié)作、開放、可持續(xù)(1)

“因緣相聚是起始，合眾努力是進(jìn)步，精誠協(xié)作是成功。”

亨利·福特（Henry Ford）

毋庸置疑，人類是群居物種。早在兩千多年前，亞里士多德便在其著述《政治學(xué)》里揭示了人類群居共利協(xié)作的趨向：個體組成家庭，家庭組成村落，村落組成城池，城池組成國家和社會。直到今天，從交響樂團(tuán)的高超演奏到花樣游泳隊的優(yōu)美表演，從流水線工人的默契配合到空中航班與地面塔臺間的頻繁交互，可以說，無所不在的協(xié)作成就了我們所處的世界與文明。

然而許多看似完美的“協(xié)作”例證大都只停留在“協(xié)調(diào)”的層面：以預(yù)先確立的制度和規(guī)范、流程和指令為導(dǎo)引，組織起相關(guān)人員以某種形式展開合作。與之相比，創(chuàng)新對協(xié)作的要求更高——整合團(tuán)隊才智、共同探索未知，期間，不可預(yù)測的、偶然性的因素很多，所產(chǎn)出的成果則往往不會為往昔的經(jīng)驗與刻板的規(guī)程所限制。這顯然需要一種層次更深且可持續(xù)的協(xié)作，讓分工、協(xié)調(diào)、合作鏈環(huán)上的每個人都可能成為新的發(fā)現(xiàn)與貢獻(xiàn)的核心主體。

開放積極：創(chuàng)新與年齡、資歷無關(guān)

當(dāng)前，中國自主建設(shè)運行的北斗衛(wèi)星導(dǎo)航系統(tǒng)已可為全球用戶提供全天候、全天時、高精度的服務(wù)。無論是定位、測速、授時精度又或是服務(wù)的可用性、連續(xù)性，都可與 GPS、伽利略（Galileo）、格洛納斯（GLONASS）等同類系統(tǒng)相媲美。

而當(dāng)我們回溯世界首個全球衛(wèi)星定位系統(tǒng)“子午儀”（Transit System，GPS 的前身）的發(fā)明歷程時，就會發(fā)現(xiàn)，研發(fā)機(jī)構(gòu)的環(huán)境、機(jī)制與文化是有多么重要。一切發(fā)端于1957年10月7日約翰·霍普金斯大學(xué)應(yīng)用物理實驗室的自助餐廳——就在10月4日，前蘇聯(lián)剛剛****了人類歷史上第一顆人造地球衛(wèi)星“斯普特尼克1號”（Sputnik-1）。餐廳里，32歲的威廉·吉爾（William Guier）和36歲的喬治·魏芬巴赫（George Weiffenbach）發(fā)現(xiàn)：和他們一樣，一起就餐的同事們對“斯普特尼克1號”的興趣比眼前的美食更大。

這兩位年輕學(xué)者臨時制作了一個接收裝置，輕松“接聽”到蘇聯(lián)衛(wèi)星****的 20MHz 信號，并嘗試基于多普勒頻移效應(yīng)來測量并估測衛(wèi)星的速度與軌道。接下來的幾周里，在共同的興趣的驅(qū)動下，實驗室內(nèi)部形成了一個松散的科學(xué)家網(wǎng)絡(luò)，他們圍繞著吉爾和魏芬巴赫的想法，不斷填充細(xì)節(jié)，提供技術(shù)改進(jìn)建議。1958年，一直關(guān)注著這些“不務(wù)正業(yè)”的同事們的工作進(jìn)展的實驗室研究中心首任主席弗蘭克·麥克盧爾（Frank T. McClure）提出了一個逆向問題，即能否根據(jù)衛(wèi)星信號推導(dǎo)出地面接收器的位置。于是，由兩位年輕人的興趣推動的自發(fā)探索升級為有明確目標(biāo)指向性的專業(yè)課題。子午儀全球衛(wèi)星定位系統(tǒng)自此而生。

“子午儀”衛(wèi)星定位系統(tǒng)1號衛(wèi)星原型

“子午儀”項目成功的背后當(dāng)然有著很多的促成因素：那時的吉爾和魏芬巴赫年輕、好奇、精力充沛；身邊有著一群被“斯普特尼克1號”上天的消息刺激，因而躍躍欲試想要盡快趕超前蘇聯(lián)科學(xué)家的隊友；他們拿到了實驗室的許可，獲得了新添置的“體積大到能填滿整個房間”的 UNIVAC 計算機(jī)的使用權(quán)。不可不提的還有麥克盧爾的洞察力——他逆向思考了“捕捉衛(wèi)星軌跡”的研究成果，并將之與一個具備潛在廣泛應(yīng)用可能的有趣課題相關(guān)聯(lián)。

但我認(rèn)為，與上述因素相比，更重要的是約翰·霍普金斯大學(xué)應(yīng)用物理實驗室為研究人員創(chuàng)造的環(huán)境：不以研究者的年齡、資歷作為判斷某項課題是否重要、是否值得鼓勵的依據(jù)，而是秉承開放、積極的心態(tài)，全力支持年輕學(xué)者去探尋他們感興趣的領(lǐng)域——這也是微軟亞洲研究院的追求。

透明無礙：打破一切無形的墻

在推動不同團(tuán)隊成員之間的信息自由流動和思想開放碰撞方面，在促進(jìn)基層研究人員由興趣驅(qū)動的自發(fā)協(xié)作方面，約翰·霍普金斯大學(xué)應(yīng)用物理實驗室的文化無疑起到了很大的作用。然而，我也注意到，即便是在溝通方式多元、溝通渠道順暢的如今，在更多承負(fù)了創(chuàng)新重任的機(jī)構(gòu)里，團(tuán)隊間也常會出現(xiàn)被層級結(jié)構(gòu)阻隔割裂為碎片化信息孤島的狀況。許多研究人員不清楚與自己相隔僅幾個工位的同事們在做什么，甚至可能從未與他們交談過——這種環(huán)境下，每個群體周圍似乎都存在著一堵堵無形的墻，阻礙著靈感的交匯和信息的共享。

其實，我們今天遇到的問題，一些曾深刻影響產(chǎn)業(yè)發(fā)展的知名研究機(jī)構(gòu)也遇到過，并制定過一整套經(jīng)過精心設(shè)計的制度，來消除各種主觀生成或客觀存在的隔閡與障礙。2002年，我第一次去雷德蒙的微軟總部出差時，遇到了大衛(wèi)·康洛伊（David G. Conroy）——那時，他正在微軟硅谷分部任職，并與圖靈獎得主查克·薩克（Chuck Thacker）一起研究平板電腦。此前他曾和查克·薩克、勞倫斯·斯圖爾特（Lawrence C. Stewart）共同設(shè)計了著名的 DEC Alpha——他盛情邀請我去雷德蒙當(dāng)?shù)刈畎舻呐Ｅ硼^用餐，但比起口感鮮美的牛排，與康洛伊的交談讓我獲益更多。特別是有關(guān)施樂帕克研究中心（Xerox PARC）的傳奇創(chuàng)始人兼主任鮑勃·泰勒（Bob Taylor）是如何構(gòu)筑一流創(chuàng)新環(huán)境的故事，給了我很大的啟發(fā)。

盡管在商業(yè)表現(xiàn)方面難盡人意，但直至今日，帕克研究中心在不少信息技術(shù)工作者眼中仍不啻為一座鐫刻了許多深刻影響后世的非凡創(chuàng)意的豐碑。為激發(fā)帕克研究中心研究人員的創(chuàng)造力，鮑勃·泰勒設(shè)計了一些讓旁觀者感到違反直覺、甚至有點荒謬的制度：比如，在同一研究領(lǐng)域內(nèi)，不允許超過三名研究人員組成小團(tuán)隊，并且同一領(lǐng)域的研究者的工位至少要間隔三個辦公室，這樣，他們相互走動時，必須經(jīng)過好幾個非本團(tuán)隊同事的工位。這樣做的目的，據(jù)說是為避免研究人員被自己鉆研的相對狹隘的領(lǐng)域所局囿，進(jìn)而忽視了與研究中心其他領(lǐng)域伙伴間的互動。事實證明，這個看似是“亂彈琴”的規(guī)定很有效果，極大地促進(jìn)了研究人員的跨領(lǐng)域交流。

另一個例子是，鮑勃·泰勒為帕克研究中心及后來美國數(shù)字設(shè)備公司（Digital Equipment Corporation, DEC）系統(tǒng)研究中心的實習(xí)生們設(shè)計了一個彩豆游戲，以鼓勵那些每每因面對權(quán)威而慌亂羞怯的實習(xí)生更主動地與研究人員交流。在實習(xí)季開始前，每位研究人員都會領(lǐng)到一袋特定顏色的豆子。每次，當(dāng)實習(xí)生發(fā)起有價值的探討后，都會得到研究人員獎勵的一顆豆子。實習(xí)生必須收集到足夠多不同顏色的豆子，才算是成功完成了實習(xí)。鮑勃·泰勒那看似永不枯竭的奇思妙想不僅讓他在所任職的研究機(jī)構(gòu)取得了令無數(shù)后來者敬仰的成就，還為我們打造獨特、可持續(xù)的協(xié)作創(chuàng)新環(huán)境提供了可貴的啟示。

“前沿、更超前”的科學(xué)研究自然應(yīng)該為企業(yè)、所在區(qū)域、億萬用戶創(chuàng)造價值，但這是另一個話題了。在此姑且不談商業(yè)貢獻(xiàn)——約翰·霍普金斯大學(xué)應(yīng)用物理實驗室、施樂帕克研究中心和數(shù)字設(shè)備公司系統(tǒng)研究中心的正面例證啟迪著我們：在微軟亞洲研究院，每一位伙伴首先都應(yīng)將真正的協(xié)作心態(tài)貫穿至工作全程。在此基礎(chǔ)上，我們理應(yīng)著手營造可有效消弭群體虛擬界限、提高日?；油该鞫鹊奈幕?，讓各種創(chuàng)造性想法的星星之火漸漸在研究院內(nèi)形成燎原之勢。

多元包容：依循三個原則，打造獨特文化

將有才能的人聚攏在一起只是第一步——創(chuàng)新是一場靈感孕育、求證、推演、實現(xiàn)的協(xié)作競賽，而多元、包容的文化有利于我們在一輪輪競賽中不斷取勝。

在我看來，研發(fā)機(jī)構(gòu)打造多元與包容的獨特文化至少需要依循以下三個原則。

一、每個人都有發(fā)言權(quán)，管理者應(yīng)當(dāng)傾聽和重視所有不同的聲音。

正如前文提到的，創(chuàng)新與年齡、資歷無關(guān)。改變世界的靈感可能來源于我們身邊的每一個人，無論其性別、年齡、職級與角色、專業(yè)知識及經(jīng)驗儲備如何。認(rèn)識到這一點，就會明白，當(dāng)你發(fā)自內(nèi)心地尊重并贊賞其他人的思考，你的好想法也會更容易被其他人所理解和接納。微軟亞洲研究院應(yīng)持續(xù)打造和完善這樣的工作環(huán)境：大家可以毫不猶豫地分享自己的不同觀點，不僅不介意自己的與眾不同，還可能引以為榮。每個人都能自由地追逐讓自己熱血沸騰的創(chuàng)新目標(biāo)。前文所講到的子午儀全球衛(wèi)星定位系統(tǒng)的故事表明，來自不同背景卻都充滿激情的科學(xué)家們朝著共同目標(biāo)抱團(tuán)協(xié)作時，往往能夠迸發(fā)出超乎尋常的創(chuàng)新能量。威廉·吉爾長于分析，有著非凡的物理直覺與熟練的編程技巧；而當(dāng)時正在攻讀博士學(xué)位的喬治·魏芬巴赫則是一名微波光譜學(xué)專家——兩個人固然可說是天時地利人和等多元因素共同成就的完美搭檔，但如果沒有實驗室內(nèi)部許多研究人員的鼎力幫助，“子午儀”的誕生也不大可能那樣順利。

二、讓思想在辯論和建設(shè)性批評中演進(jìn)。

橋水公司的創(chuàng)始人雷·達(dá)利歐（Ray Dalio）在其著作《原則》一書中指出：“進(jìn)化是宇宙中最強(qiáng)大的力量，是唯一永恒的東西，是一切的驅(qū)動力?！边@句話同樣適用于解讀思想的作用。我相信，思想的演進(jìn)和更新，有賴于志同道合的人群的頻繁交流、辯論和建設(shè)性批評。

對不同意見的警惕與防范似乎是我們的本性——這很正常，面對批評時，很多人都會傾向于將之視作對自身能力乃至于信譽(yù)的質(zhì)疑或否定，并感覺它會侵蝕自信、傷害自尊。我一度也有這樣的感受：在康奈爾大學(xué)讀書時，有很長一段時間，我對我的導(dǎo)師弗雷德·B·施耐德（Fred B. Schneider）很是抵觸，因為他似乎總是在研究上給我出難題，對我的每個想法、論文和研究的每一處小細(xì)節(jié)都予以近乎苛刻的審視和挑剔。直到多年以后，我的閱歷讓我可以代入導(dǎo)師的角色去思考，才意識到自己求學(xué)時能夠在導(dǎo)師“殘酷”的坦誠中成為“幸存者”是真的幸運——正是他的挑剔、他的批評幫助我了解到不同的觀點，并在嘗試回應(yīng)質(zhì)疑的過程中，產(chǎn)生了更好的想法。我由此領(lǐng)悟到：心境總是會成長，而所有的思想交流，即便是以辯難、挑戰(zhàn)、批判的形式呈現(xiàn)，都有利于加速這個成長的過程。也就是說，交流無所謂誰對誰錯、誰輸誰贏，更重要的是，在此過程中，大家都收獲了相互學(xué)習(xí)、錘煉思想的成果。因此，始終保持謙虛、客觀的心態(tài)極其重要。所有挑戰(zhàn)我們想法的人，都是在向我們提供另一種形式的支持，反向推動著我們打磨和優(yōu)化自己的想法，并對我們的成長做出貢獻(xiàn)。

對批評的包容、尊重也意味著需要重新審視我們在各種會議與互動中經(jīng)常采用的“和諧”處事方式：選擇“和諧”，意味著我們或許會隱藏起自己的真實看法，而只是給出附和與溢美的空泛表態(tài)，以避免“傷害”到同伴們的感情。然而很多時候建設(shè)性的批評要比并不由衷的認(rèn)可更有價值。健康的研究環(huán)境下，每個人都應(yīng)容納和消化來自旁人的經(jīng)過深入思慮的挑戰(zhàn)與批評。

三、讓最好的想法獲勝。

“優(yōu)勝劣汰、適者生存”是進(jìn)化的關(guān)鍵法則，但“優(yōu)”與“劣”決不能等同于職位的高與低。想要賦予創(chuàng)新以更強(qiáng)勁的推力，就必須確保歷經(jīng)交流、辯論后，獲勝的是最好的想法——而不是讓少數(shù)人僅僅因為他們更資深或職級更高，就在沒有充分評估某個想法價值與潛能的情況下作出決定，因為這勢必會破壞我們組織機(jī)構(gòu)持續(xù)進(jìn)化的目標(biāo)，將原本創(chuàng)意與活力滿溢的環(huán)境變成一潭死水。同樣，“讓最好的想法獲勝”，不是為凸顯團(tuán)隊里誰最聰明、誰最強(qiáng)大，而是為讓彼此都能更協(xié)調(diào)地共同成長。

在我職業(yè)生涯的早期，曾經(jīng)研究過的一個方向是以計算機(jī)系統(tǒng)的柔性降級（Graceful Degradation）作為容錯的第二道防線。當(dāng)時我的主管、微軟硅谷研究院院長羅伊·萊文（Roy Levin）對這個課題表達(dá)了懷疑態(tài)度。羅伊曾是施樂帕克研究中心的研究員，后來曾擔(dān)任美國數(shù)字設(shè)備公司系統(tǒng)研究中心的負(fù)責(zé)人。他向我坦陳了自己的擔(dān)憂，并圍繞他發(fā)現(xiàn)的問題和我一起進(jìn)行頭腦風(fēng)暴。經(jīng)過了半年左右的努力，參考了他和其他同事的意見，我的研究終于有了成果，論文隨后在國際計算機(jī)學(xué)會分布式計算原理大會（ACM Symposium on Principles of Distributed Computing）發(fā)表。這是我與羅伊·萊文合作的唯一一篇論文。至今我仍記得那時他對我說的話：“我不認(rèn)為我的見解一定比你和研究院其他人的更好。基于我多年來的經(jīng)驗，我希望我的看法能對你有所幫助。但你可以結(jié)合我的反饋作出判斷。我會支持你的任何決定，也很樂意讓你自己承擔(dān)責(zé)任?！彼f，他很高興自己的批評意見沒能阻止我對課題的延展探尋，反而幫助了初始想法的完善、演進(jìn)。從那以后的幾年里，我負(fù)責(zé)的團(tuán)隊涌現(xiàn)出了更多的案例。我的伙伴們屢屢證明，我對他們的項目的質(zhì)疑和批評存在著偏頗之處。我也很高興，我的那些“善意的偏見”最終沒有扼殺那些有前途的項目，還在某種意義上推動了這些項目的發(fā)展。