遠(yuǎn)距離部隊的TI本色

　　我是一個辦公場所不在TI的TI人。

　　在別人眼里，我代表著TI。

　　我是TI封裝工藝工程師，也是TI在中國的第一個負(fù)責(zé)封測外包業(yè)務(wù)的工程師。我覺得最能描述我工作狀況的一個詞就是：橋梁。

　　TI，我來了

　　這是2005年8月里的一天，一個電話改變了我的職業(yè)生涯。電話那端告訴我TI正在招聘管理代工廠的工程師，我的心動了。當(dāng)時我在全球第三大封裝測試廠的SPIL（矽品精密工業(yè)股份有限公司）任工藝工程師，TI一直是半導(dǎo)體行業(yè)內(nèi)非常受人尊敬的公司,也讓我心生向往。

　　那時，TI在大陸本身沒有任何的封裝測試廠,全是以外包的形式，而且都是由臺灣團隊代為管理的。而2005年底正值TI在中國策略變化，開始大規(guī)模擴張，所以封裝測試的產(chǎn)品量也激增，需要增加更多的合作伙伴，并且由TI中國直接管理。就這樣，2005年10月，我作為第一個負(fù)責(zé)封測外包業(yè)務(wù)的工程師正式加入TI中國，我渴望在這里施展自己的才華，實現(xiàn)自己從一個工程師到管理者的轉(zhuǎn)化。

　　我的工作就是深入到TI的代工合作伙伴那里，協(xié)助其進行工廠管理和工藝管理，使其產(chǎn)品能夠達(dá)到TI的要求?；\統(tǒng)地說，我很重要的一部分工作就是協(xié)助代工廠把TI的新產(chǎn)品推向量產(chǎn)，整個項目包括產(chǎn)品的洽談、初期實驗、初期量產(chǎn)、再到大批量產(chǎn)、以及量產(chǎn)后的質(zhì)量追蹤；另外，我還負(fù)責(zé)后端產(chǎn)品的轉(zhuǎn)移，以及產(chǎn)品工藝的改善工作。

　　可以說，我們這個團隊是TI新產(chǎn)品投產(chǎn)的執(zhí)行者，是代工廠執(zhí)行項目的推動者，也可以說我們是連接TI與代工廠之間的橋梁。作為TI代工廠的工程師，首先要了解TI的技術(shù)有哪些，TI的要求是什么，以及TI的做事方式是什么……

　　剛加入TI時，我感到它真是一家非常博大的公司。在技術(shù)方面，它非常先進，也非常精細(xì)；在工作環(huán)境上，處處體現(xiàn)平等、公平和友善。而且有非常好的團隊合作氛圍，每位同事都有很強的執(zhí)行力和承諾意識。很重要的是，你有非常大的自由度，無論是在管理不同廠時間上的分配上，還是項目掌控上。

　　緊急求助

　　當(dāng)邁進我負(fù)責(zé)的第一家工廠,南通地區(qū)的工廠的那一瞬間，我就意識到了自己所面臨的挑戰(zhàn)。技術(shù)和觀念上的巨大差異，使TI的要求與代工廠本身的情況間橫亙著一條深溝。

　　TI本身在技術(shù)上有非常嚴(yán)格的要求，最初在一個項目中，需要用到DOE（Design of Experiments，試驗設(shè)計）方法，而南通地區(qū)的工廠并不了解，這使溝通變得非常吃力，也給項目的進度造成了不小的壓力。于是，我只能給他們進行基本的培訓(xùn)。然而，半導(dǎo)體制造本身就是非常微觀的過程，對細(xì)節(jié)非常注重。技術(shù)上的差距并不是光靠一兩個突擊式的培訓(xùn)就能解決的。因此，在培訓(xùn)完成后，還有大大小小的問題依然會不停地暴露出來。

　　2007年7月的那次事故讓我刻骨銘心。由于出現(xiàn)了很嚴(yán)重的產(chǎn)品質(zhì)量的問題，當(dāng)時每天線上要出貨700萬片,不得已全部停線，而且那還是TI非常重要的兩個產(chǎn)品。聽到這個消息時，我當(dāng)時真的覺得腦子就是“嗡”地一聲,如此嚴(yán)重的不良,我還是第一次看到。

　　好在各方的支持迅速到位，TI臺灣的工程師趕過來支援。我們每天做大量的工程試驗，來驗證問題的原因，同時還要和地球另一端TI美國的工程師開會。因此那段時間,我和代工廠這邊幾乎每天都要工作到12點以后。但奇怪的是，我那時并不覺得累，因為我們能看到事情每天都有進展，每天的問題都在向著最終得到解決的方向不斷靠近。而且感覺在強有力的團隊支撐下，我的斗志被充分激發(fā)了。

　　有天深夜下班的路上，我抬頭看見滿天的繁星，突然覺得這就如同TI的團隊，聚是一團火，散是滿天星。每個人都杰出閃亮，即使相離甚遠(yuǎn)，也仍會彼此照亮。最終,問題得到根本解決，是模具設(shè)計上的問題，合作伙伴也把些經(jīng)驗教訓(xùn)寫在了自己的守則里面。我覺得在這個過程中,不管是TI還是代工廠,不管是TI中國還是TI美國,大家都擰成了一股勁兒。我也為自己這座“橋梁”而感到十分驕傲。

　　文化使者

　　技術(shù)的問題雖然復(fù)雜，但是相對單純。而和合作伙伴打交道中，最讓人累心的，體現(xiàn)在大家的做事方式和觀念的不統(tǒng)一。TI的文化中非常重視執(zhí)行力和承諾，通常我們在定好一個項目的日程后,相關(guān)的負(fù)責(zé)人會全力以赴。即使發(fā)生了意外,大家也都會盡力嚴(yán)守時間,以確保整個項目的順利進行。但是合作伙伴大多是本土的企業(yè)，而且又是國企，已經(jīng)形成了自己固有的做事方式，于是剛開始時，經(jīng)常會出現(xiàn)“要東西拿不到”的情況，這讓我感到很累。

　　我的想法是，我理解你的困難，你其實可以告訴我一個日期，我們都按著這個日期來安排，按承諾來做事。我覺得這個觀念非常重要，不僅僅是在半導(dǎo)體封裝測試這個行業(yè)。要改變別人并不是件容易的事，需要不停地磨合，我們給合作伙伴不斷地灌輸“承諾”的概念。一般大概磨合一年左右，相互間做事的方式就會建立起來。

　　2008年底，我開始接手負(fù)責(zé)另一家TI剛剛簽署的代工廠——江陰地區(qū)的工廠。剛開始合作，就趕上一個非常重要的項目——凸塊，該項目可以有效地降低成本，當(dāng)時國內(nèi)還沒有人做過。為了這個項目，我還特地被派到總部達(dá)拉斯參加了為期2個月的系統(tǒng)培訓(xùn)，回來后我們又與代工廠進行了長達(dá)4個月的前期準(zhǔn)備。

　　有一次開會時，我跟TI美國的同事定好了晚上11點召開電話會議，而在前一天已經(jīng)跟江陰地區(qū)的工廠定好了計劃。但那天晚上快11點了,我還沒有拿到需要的數(shù)據(jù)，我當(dāng)時非常著急，因為我知道這會給美國那邊造成多壞的影響，甚至?xí)绊懙竭@次合作，而這次生意對雙方都非常重要。我所能做的就是直接給工廠的總經(jīng)理打電話,告訴他目前工廠中存在的問題、該問題的嚴(yán)重性、并把TI的做事方式和企業(yè)文化將給他聽。

　　當(dāng)時那位總經(jīng)理就立即召集了相關(guān)的人員，進行試驗，在12點之前終于提供了數(shù)據(jù)出自那件事以后，他們就非常信守承諾了。2010年，他們被邀請去TI總部開會時，特別感謝了我們的團隊，因為在凸塊的那個項目中，他們確實得到了很大的提升，不僅僅是技術(shù)水平上的，更重要的是觀念上的。當(dāng)然現(xiàn)在我們和一些合作伙伴的合作中，依然會發(fā)生一些觀念上的沖突。但我明白，與合作伙伴之間的磨合不是一朝一夕的，同樣的問題和挑戰(zhàn)還會再次發(fā)生，重要的是，總在朝著良性的方向改變。

　　成長

　　今年是我來TI的第六個年頭了，我目睹了TI中國業(yè)務(wù)不可思議地爆炸式地增長，與之而來的則是更多的代工的合作伙伴。我從最初的只管理一家代工廠，到現(xiàn)在同時管理四家；我們產(chǎn)品的封裝形式也由最初的5、6種，到現(xiàn)在十五、六種；代工廠的年出貨量從5億顆到40億顆，我的團隊也從孤家寡人變?yōu)榻?0人……

　　幫著合作伙伴成長也是我的職責(zé)。因為我們的角色不僅僅是客戶,也要幫助他們進行能力上的提升，這是一個典型的雙贏關(guān)系。我的常規(guī)工作中包含協(xié)助代工廠做一些降低成本,提升良率方面的改進工作。TI每年對每個工廠要做三個改善項目。這些項目對TI而言是產(chǎn)品品質(zhì)上的不斷提升,而對于代工廠來說,便是生產(chǎn)水平的提高，和成本中省下來的真金白銀。

　　TI的不斷增長帶來的是一個個新項目，對于代工廠而言，不同的產(chǎn)品就是不同的項目，一個新項目，從最初的洽談到初期試驗，再到初期量產(chǎn)，最后是大批量的量產(chǎn)，一般最少也需要半年，這個過程中會有很多問題發(fā)生。每解決一個小問題，項目就又前進了一點點，做項目的過程其實就是問題不斷解決的過程，所以每當(dāng)項目完成之后，雙方都會有非常大的成就感。而且我能感受到來自代工廠那邊的感激。有一家合作伙伴,2007年時的出貨量不到4億顆，而現(xiàn)在已經(jīng)達(dá)到20億顆。

　　在成就感和感激中工作,讓我覺得每天都充滿力量。

　　站在“橋梁”的位置上，我能從TI每一個漂亮的業(yè)績上，看到代工廠的努力和汗水；也能從代工廠的每一步成長中，看到TI的影子。雖然我和我的團隊遠(yuǎn)離公司，但是不管發(fā)生什么問題，我總有一種踏實感，因為我知道我身后有著一支強有力的團隊會支持我們。大家的工作地點雖然不在一起，但是每份坎坷和成就，我們都一同經(jīng)歷。