Linear 聯(lián)合創(chuàng)辦人：電源產(chǎn)品目前占業(yè)務(wù)比例最大

　　Desposito：我看了你們的年報，注意到工業(yè)市場是貴公司最大的終端市場，比排名第二的終端市場幾乎大了一倍。能否請您從您的角度對該市場多做一些說明，并告訴我們?yōu)槭裁垂I(yè)市場需要凌力爾特的模擬技術(shù)專長?

　　Swanson：這對我一直是個很難回答的問題，因?yàn)槲矣悬c(diǎn)像是在對投資者竭力“推銷”我們的公司。這個工業(yè)是什么? 它意味著什么? 而有關(guān)于此的好消息是該市場區(qū)段采購了我們的所有產(chǎn)品系列?？蛻魯?shù)以千計，因此彌漫著競爭，而且應(yīng)用之多不勝枚舉。但是，不管是對于你自己還是投資者，上述情形都讓人難以辨清形勢，這與談及蜂窩手機(jī)或 MP3 播放器時是完全不同的，對于這類產(chǎn)品任何人頭腦中都大致有個概念。而工業(yè)市場所涉及全都是過程控制、自動化和能源管理等對于工廠而言關(guān)系重大的工程，需要收集更多的信息并改善工廠中的通信 (其中很多是無線通信)。

　　而且對我們來說，工業(yè)還始終意味著醫(yī)療 —— 醫(yī)療行業(yè)。它包括測試和測量。據(jù)我近期在剛剛經(jīng)歷的這場經(jīng)濟(jì)困境中所做的觀察，歐洲以及日本的汽車和工業(yè)市場至少在一定程度上 (也可能在很大程度上) 是有點(diǎn)緊密關(guān)聯(lián)的。于是，當(dāng)日本的汽車市場走低時，工業(yè)市場也出現(xiàn)下滑。而當(dāng)歐洲的汽車市場走高時，其工業(yè)市場也呈現(xiàn)上升勢頭。因此，這兩大市場是我們所重點(diǎn)關(guān)注的。目前，由于諸多原因，汽車與工業(yè)是我們的兩個主要市場，而且在一些重要的國家里，它們實(shí)際上也是彼此密切關(guān)聯(lián)的。

　　您考察一下工業(yè)市場并且只是說：“那么，我們可以為其提供什么產(chǎn)品呢?”但它是一個帶有點(diǎn)“長尾效益”的市場 —— 環(huán)顧四周，其身影幾乎無處不在。

　　隨著能源成本的上漲，能量管理的重要性日益凸顯。于是，諸如所謂數(shù)字電源管理 (這是一個不當(dāng)?shù)拿Q，因?yàn)榇蠖鄶?shù)數(shù)字電源管理系統(tǒng)其實(shí)都是具遠(yuǎn)端采樣功能的模擬環(huán)路) 等解決方案使我們能夠監(jiān)視和管理電源中的某些東西。所有這些推動了板級、系統(tǒng)級和設(shè)備級能源效率的改善，按照我們的分類方法，這些也都被我們歸入工業(yè)市場。

　　Desposito：我們剛剛是從市場的角度考察了凌力爾特。而從產(chǎn)品的角度，您認(rèn)為哪些產(chǎn)品對于貴公司的收入所起的推動作用最大或最小，您期待在今后做出改變還是保持現(xiàn)狀?

　　Swanson：顯然，電源隸屬于這個廣泛的門類。電源產(chǎn)品在我們的業(yè)務(wù)中所占的比例超過 60%。信號鏈路產(chǎn)品 (這里我們將其分為兩組，即：信號調(diào)理和混合信號產(chǎn)品) 推動了我們約 40% 的業(yè)務(wù)。不過，大約 3 年或 4 年之前，我曾做過預(yù)測 —— 與其說是預(yù)測，更多的則是在“祈求” —— 我們在信號鏈路側(cè)開發(fā)的產(chǎn)品 (包括 A-D 轉(zhuǎn)換器、用于 A-D 轉(zhuǎn)換器和電池組監(jiān)視芯片的真正復(fù)雜的驅(qū)動器以及所有其他我們在信號鏈路側(cè)制造的產(chǎn)品) 能夠?qū)崿F(xiàn)高于公司總體水平的成長速度。在沒有犧牲電源業(yè)務(wù)的情況下，我們已經(jīng)找到了諸如基站和網(wǎng)絡(luò)等一些令人興奮的市場。它們都需要電源產(chǎn)品，但它們也需要利用信號鏈路類的產(chǎn)品進(jìn)行驅(qū)動。

　　因此我們始終保持開放的狀態(tài)。我們被外界描述為一家“撇奶油”的公司。我們提供的是高性能的產(chǎn)品。不管是什么功能部件，我們的目標(biāo)都定位于高性能。于是人們說：“唔，那是一個有點(diǎn)受到限制的市場。”多年來，我們估計整個模擬市場的 25% ~ 30% 份額最適合我們。但是，為了讓所占的市場份額是 25% 和 30% 而非 10%，我們必須擁有完備齊全的產(chǎn)品系列，我認(rèn)為作為一家公司我們現(xiàn)在已經(jīng)做到了。因此，這是一種以寬廣的產(chǎn)品線滿足市場需要的方法。我們談?wù)摿丝蔀橐患翌愃朴诹枇柼氐墓咎峁┒鄻有缘娜齻€支柱，它聽起來好像沒什么相干，因?yàn)槲覀兪且患腋咝阅苣M公司。但是，客戶和終端市場是各種各樣的，產(chǎn)品自然也是如此。于是我們努力優(yōu)化所有三個支柱產(chǎn)品系列，這樣我們就不至于完全依賴于其中任何一個門類，也不會依賴于任何一家客戶、任何一個終端市場或任何一個產(chǎn)品領(lǐng)域。

　　Desposito：每一家從事相關(guān)業(yè)務(wù)的時間長度與凌力爾特相當(dāng)?shù)墓径荚?jīng)歷過市場份額的增減。在貴公司 30 年的運(yùn)營過程中，有哪些業(yè)績的“高點(diǎn)”和“低點(diǎn)”? 你們做的哪些關(guān)鍵性的決策幫助凌力爾特保持了業(yè)界的領(lǐng)先地位 (比如 2011 年所處的地位)?

　　Swanson：與所有的創(chuàng)業(yè)公司一樣，我們的經(jīng)營狀況也有起伏。當(dāng)有人向我提出這個問題時，首先讓我想到的就是發(fā)生在公司上市之前不久的事情。我們的季度銷售額勉強(qiáng)維持在 400 萬美元左右。我們的現(xiàn)金流量是每周 25 萬美元。我們在銀行里的存款為 180 萬美元。我迅速計算出：每個季度 100 萬美元的現(xiàn)金流靠 180 萬美元的銀行存款是維持不了幾次的，我為此感到恐慌。我們實(shí)施了削減薪酬等各項應(yīng)對措施。實(shí)際上，我們當(dāng)時正在考慮公司的上市問題，但我們尚未盈利，而且從現(xiàn)金流的角度來看我們還沒有實(shí)現(xiàn)收支平衡。接著，就如同變魔術(shù)一樣，我們的銷售額在幾個季度以后 (大約是在 1985 年) 從每季度 400 萬美元躍升至 500 萬美元。突然之間，我們的現(xiàn)金流變至“中性”，并且從盈利的角度來看實(shí)際上實(shí)現(xiàn)了收支平衡。這樣，我們就能夠在 1986 年憑借 2000 萬美元的年度經(jīng)營規(guī)模成功上市。我們的現(xiàn)金收支平衡點(diǎn)低于 1500 萬美元，這是非常驚人的數(shù)字，究其原因是我們擁有自己的晶圓廠和一切必要的基礎(chǔ)設(shè)施。隨后，我們的經(jīng)營一帆風(fēng)順，業(yè)績蒸蒸日上……。這種狀況一直延續(xù)到互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)泡沫的破滅，緊接著，我們的銷售額幾乎在一夜之間從基本上一年 10 億美元驟減至 5 億美元。

　　我們始終擁有一個非常健全的財務(wù)模型，因?yàn)槲覀冎铝τ趯?shí)現(xiàn)可盈利的增長。我們認(rèn)為接受一筆并不賺錢、只為能夠吹噓銷售額增長的業(yè)務(wù)是不明智的行為。我認(rèn)為這種理念貫穿了凌力爾特 30 年的發(fā)展歷程，今天依然植根于公司。因此，回到互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)泡沫破滅后的那段時間，當(dāng)我們面臨這種問題時，我們的銷售額下降了 50% (一年少了 5 億美元)，我們不得不努力爭取更多的市場份額、不得不削減成本。實(shí)際上，我們被迫關(guān)閉了 4 英寸晶圓廠，并非它不能盈利，而是我們剛剛建立了一家更大的晶圓廠，我們可以選擇支持大型晶圓廠或小型晶圓廠，顯然我們會支持大型晶圓廠。我們還進(jìn)行了少量的裁員。不過，我們沒有慌亂。我們做出了一些調(diào)整。我們不得不壓縮開支。在公司里，我們設(shè)有一項可行的利潤分配紅利基金。當(dāng)銷售和利潤增長時，利潤分配紅利基金隨之增加;反之則減少。

　　在那段時間的末尾，我們在 5 億美元銷售額的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)了相當(dāng)高的利潤率，利潤達(dá)到了我們兩個季度之前銷售額的一半。我們的競爭對手在最好的光景也都沒能達(dá)到這一水平，而我們在最差的時間能做到。由于我們在 2001 至 2002 年前后的這段困境之中對我們的工廠和員工采取了與眾不同的處置方式，所以當(dāng)業(yè)務(wù)開始迅猛回升時，我們的表現(xiàn)實(shí)際上要好于市場的總體水平，因?yàn)槲覀冏龅搅擞袀錈o患，并能夠比其他任何競爭對手更快地加速生產(chǎn)。這以后我們又遭遇了 2008 年的困境，同樣的情況又發(fā)生了。在 5 ~ 6 個月的時間里，我們的銷售額從一個季度 3.1 億美元降至 2 億 美元。面對相同的境遇，我們從互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)泡沫破滅的那次經(jīng)歷當(dāng)中所吸取的經(jīng)驗(yàn)發(fā)揮了作用。我們的財務(wù)狀況良好，仍然能夠盈利，并擁有正現(xiàn)金流，只不過是在基于大幅縮減的銷售額的情況下實(shí)現(xiàn)，因此我們沒有驚慌失措，沒有關(guān)閉工廠。

　　是的，我們必須處理費(fèi)用和開支問題。是的，我們不得不讓工廠停產(chǎn)。是的，我們被迫降低薪酬。但是，我們保持了員工隊伍的穩(wěn)定。許多人并不知道，假如我們的銷售額跌至一個季度 2 億美元以下，那么我們所采取的對策還不夠。但是，幸運(yùn)的是我們季度銷售額在 2 億美元實(shí)現(xiàn)觸底，然后迅速反彈至 4 億美元。同樣，在 2008 至 2009 年的這次崩潰之后，在持續(xù) 6 ~ 7 個季度里，我們實(shí)現(xiàn)了快于平均水平的增長速度 —— 如您所知，當(dāng)時所有的人都極度興奮，供貨短缺是當(dāng)時普遍存在的狀況 —— 在這 6 ~ 7 個季度的恢復(fù)期中，我們的出貨量比競爭對手多出了 50%。因此，在凌力爾特 30 年的經(jīng)營過程中，這是最為艱難的時期。

　　回溯到 2005 年，我們還做出了另一項重大決策。當(dāng)我們走出互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)泡沫破滅的困境時，周圍有人使公司里的部分人相信存在一個被稱為“高端消費(fèi)品”的新事物。在我們這里，消費(fèi)品一直被視作一個“污穢”的字眼，如果誰不小心提到了它，就會被要求“把嘴巴洗凈”。我們從不認(rèn)為消費(fèi)品是一個能夠憑借我們的常規(guī)經(jīng)營策略予以維持份額的市場。這個市場始終要求你在競爭對手追趕上來時推出性能更好的 IC。但當(dāng)時是首批 MP3 播放器、首批帶兩個顯示屏和相機(jī)的蜂窩電話等等產(chǎn)品大行其道的時期，于是我們想：好吧，隨后我們基本上就與像 Samsung 這樣的重量級廠商展開角逐。截止 2005 年，您如果查閱我們的年報就會發(fā)現(xiàn)：諸如 MP3 播放器、數(shù)碼相機(jī)、個人導(dǎo)航設(shè)備以及蜂窩手機(jī) (這曾在通信產(chǎn)品類) 等消費(fèi)類 IC 在我們的業(yè)務(wù)中所占的比重達(dá)到了 28%。

　　但是，大約在 2005 年，我說：“哦，天哪”。這項業(yè)務(wù)是我們無法運(yùn)用常規(guī)經(jīng)營策略來捍衛(wèi)的。我們的工程師向我保證：等競爭對手趕上我們的第一代產(chǎn)品時，我們將會開發(fā)出第二代和第三代產(chǎn)品，而且我們的確做到了。但是，這些消費(fèi)者如果能以一半的價格買到第一代產(chǎn)品，就不會去管什么第二代和第三代產(chǎn)品，這給了我們一個重大的教訓(xùn)。于是我們認(rèn)識到：要想在這個市場上爭取份額，價格的重要性是壓倒一切的。因此，大約在 2005 年我們做出了一項艱難的決定：基本上放棄關(guān)注所有這些消費(fèi)類產(chǎn)品，比如在當(dāng)時方興未艾的蜂窩手機(jī)業(yè)務(wù)，但我們并沒能找到可使我們在該領(lǐng)域保持競爭優(yōu)勢的明確道路。如今，報章雜志 (例如：《華爾街日報》) 上紛紛發(fā)表了一些有關(guān)競爭對手或供應(yīng)商剝離手機(jī)業(yè)務(wù)的重大新聞報道。我想：我們比所有人都提早 5 年就完成了這一轉(zhuǎn)向。

　　在我們說到會重視我們創(chuàng)新能力、服務(wù)支持和產(chǎn)品質(zhì)量的領(lǐng)域中，每個市場都存在著價格壓力，但對于工業(yè)市場而言價格并非首要因素。汽車市場對整合電子產(chǎn)品的需求十分強(qiáng)烈。它們包括汽車導(dǎo)航系統(tǒng)、起-停系統(tǒng)、安全系統(tǒng)以及需要某些非常精細(xì)的電池組監(jiān)視芯片的特殊混合動力汽車與電動汽車。于是我說：好的，我們就做這些。而且我們還將繼續(xù)關(guān)注通信市場，但手機(jī)不在其中。我們將專注于 3G、4G、LTE 基站的增建擴(kuò)建，或重點(diǎn)關(guān)注 Cisco 和華為公司在世界范圍的基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)。此外，我們還認(rèn)為在航天及嚴(yán)酷環(huán)境市場上仍然存在商機(jī)，但它們絕不會像公司早期那樣一度在我們業(yè)務(wù)中占據(jù)很大的一塊。

　　于是，以上這些都將是我們著重關(guān)注的領(lǐng)域，而且我們將放棄惹眼的消費(fèi)品市場。當(dāng)然，華爾街的分析家們十有八九都認(rèn)為我們失去理智了，是吧? 事實(shí)上，在公司內(nèi)部也有些人無法確定我們是否昏了頭。但是，我們成功地執(zhí)行了這一策略。剛剛結(jié)束的這一年，也是公司成立 30 周年，我們的銷售額從 10 億美元增長至 15 億美元，而這是通過我們在 2005 年放棄了價值 3 億美元的業(yè)務(wù)而獲得的，當(dāng)時我們確定自己不再能保持這塊市場份額。