揭秘任正非之女孟晚舟：已在華為工作近20年

　　1月21日上午，華為CFO孟晚舟也就是任正非的女兒首次公開露面并接受媒體采訪，向外界介紹華為2012年的業(yè)績狀況。

　　即使是在華為內(nèi)部，孟晚舟率領(lǐng)的財務(wù)部門一直都比較神秘，即使是華為人對此也知之甚少。筆者根據(jù)一些公開資料略做整理，供大家參考。

　　家庭往事

　　孟晚舟隨母親的姓，她的姥爺孟東波曾經(jīng)擔任過副省長，孟東波的領(lǐng)導(dǎo)楊超則擔任過國家領(lǐng)導(dǎo)人的秘書。結(jié)婚之后的任正非經(jīng)常去看望岳父孟東波和楊超，從他們那里學到了廣闊的視野和不屈不撓的精神。任正非后來曾經(jīng)說過：“我為老一輩的政治品德自豪，他們從牛棚中一放出來，一恢復(fù)組織生活都拼命地工作。他們不以物喜、不以己悲、不計榮辱、愛國愛黨、忠于事業(yè)的精神值得我們這一代人、下一代人、下下一代人學習。生活中不可能沒有挫折，但一個人為人民奮斗的意志不能動搖。”

　　1984年，任正非轉(zhuǎn)業(yè)到了深圳南油集團，他把兩個孩子(孟晚舟和任平)接來身邊，一家人終于團聚了。當時的深圳改革開放不久，條件比較艱苦。孟晚舟曾經(jīng)在《華為人》報上發(fā)表過一篇文章《風箏》，回憶了當時的艱苦環(huán)境：“父母響應(yīng)黨的號召，在深圳艱苦工作，他們住在漏雨的環(huán)境里，深圳是多雨地區(qū)，外面下大雨，里面下小雨，四面透風的屋子里，隔壁鄰居說話都能聽見。”不久之后她要上初中了，為了不影響學習，她又被送到了貴州的爺爺奶奶家。

　　華為的財務(wù)體系歷程

　　再回頭說華為的財務(wù)體系。這里必須提到的關(guān)鍵人物是華為第一任CFO紀平。紀平既是任正非在南油集團的同事，也是華為最早的創(chuàng)始人之一。1987年9月，任正非、紀平、郭平等人湊錢成立了華為，當時的華為找不到發(fā)展的方向，處在倒閉的邊緣。紀平、張燕燕等女將組成了華為最早的財務(wù)團隊，他們最緊要的事情就是融資。

　　現(xiàn)在的年輕人創(chuàng)業(yè)有風險投資的支持，很難想象那個時候融資的艱難，這也逼得任正非把拖欠員工的工資和獎金轉(zhuǎn)換成華為的股份以穩(wěn)定軍心。當時的任正非經(jīng)常說：“我們現(xiàn)在就像紅軍長征，爬雪山過草地，拿了老百姓的糧食沒錢給，只有留下一張白條，等革命勝利后再償還”。因此，華為的全員持股其實是逼出來的;不過，它最終也產(chǎn)生了數(shù)以千計的百萬富翁。

　　此后紀平一直擔任華為的CFO，甚至有一段時間，華為那百分之一點幾的股份持有人也是紀平(其他股份由華為工會持有)，可見任正非對她的信任。財務(wù)部門負責管理華為員工的股票，當時國家法律不健全，全員持股制度不符合當時的規(guī)定。因此，華為給員工發(fā)股票的時候沒有任何的書面憑證，這也讓財務(wù)部門顯得頗為神秘。

　　孟晚舟已在華為工作了將近20年

　　1993年，20歲的孟晚舟加入華為，當時華為內(nèi)部并沒有多少人知道她是任正非的女兒。此后她一直在財務(wù)體系工作，歷任國際會計部總監(jiān)、香港華為財務(wù)總監(jiān)、賬務(wù)管理部總裁、銷售融資與資金管理部總裁等職位。

　　紀平應(yīng)該是直到2008-2009年才從華為CFO的位置上退了下來，此后由梁華擔任CFO，2011年4月孟晚舟接任。

　　2011年4月18日，華為發(fā)布了2010年年度報告，首次披露了新一屆董事會所有名單、簡歷和照片。董事長仍然為孫亞芳，副董事長有四位，分別是郭平、徐直軍、胡厚崑和任正非，另8位董事分別是常務(wù)董事徐文偉、李杰、丁耘、孟晚舟，董事陳黎芳、萬飚、張平安、余承東等。當時有媒體報道稱，任正非的女兒孟晚舟進入新一屆董事會，并出任華為CFO一職，顯出華為家族化企業(yè)的一面。大半年后，任正非在2011年年底發(fā)表內(nèi)部文章《一江春水向東流》，首次公開提及華為的接班人話題，稱“今天的接班人們，個個都是人中精英……相信華為的慣性，相信接班人們的智慧。”以“輪值CEO制”來回應(yīng)外界對華為治理的疑問。

　　財務(wù)管理功不可沒

　　華為為什么能夠成功?除了我們耳熟能詳?shù)膴^斗者精神、股權(quán)激勵以及重視研發(fā)等原因之外，嚴格的財務(wù)管理也功不可沒。在開拓國內(nèi)市場的那些歲月里，華為一直堅持異地任職制度，本地人不能做本地生意，有效地杜絕了各種腐敗行為。另一方面，各地辦事處也都嚴格執(zhí)行“收支兩條線”制度，銷售人員負責打單卻不經(jīng)手錢，財務(wù)收支由總部直接控制，從而最大程度地保障了擴張中的華為不至于失控。

　　當然，后來華為的財務(wù)管理也是越來越規(guī)范，越來越嚴格。1998年，華為開始引進IBM的整套管理制度，剛開始大動干戈的是研發(fā)和供應(yīng)鏈部門，財務(wù)和銷售部門沒怎么動。2003年，研發(fā)和供應(yīng)鏈的管理咨詢做完了，IBM的咨詢顧問也全部撤走了。

　　后來，任正非發(fā)現(xiàn)財務(wù)竟然成了華為的成長障礙。在2007年的一次內(nèi)部會議上，他不無憂慮地說道：“我們的確在海外拿到了不少大單，但我都不清楚這些單子是否賺錢。”雖然從2000年開始華為已經(jīng)開始做成本核算，但是還沒有前瞻性的預(yù)算管理;雖然財務(wù)部門已經(jīng)能夠在事后計算出產(chǎn)品的利潤，卻沒有參與前期的定價和成本核算……諸如此類的事情很多，使得任正非痛下決心，親自給IBM時任CEO彭明盛寫了封信，要求IBM幫助華為完善財務(wù)管理。之所以需要給彭明盛寫信，是因為這也是IBM的核心競爭力，一般情況下并不愿意輕易示人。此后，IBM全球最精銳的財務(wù)咨詢顧問又進駐華為，啟動了IFS(集成財務(wù)轉(zhuǎn)型)項目。

　　IFS為華為培養(yǎng)了數(shù)千名合格的財務(wù)總監(jiān)，他們深入華為各個業(yè)務(wù)部門(包括銷售、Marketing、研發(fā)、供應(yīng)鏈等)，把規(guī)范的財務(wù)流程植入到華為公司的整個運營流程，實現(xiàn)了收入與利潤的平衡發(fā)展，這也是最近幾年華為雖然營收增長放緩，但是利潤的增長仍然不錯的重要原因。這不禁讓我們感嘆：財務(wù)管理也是生產(chǎn)力!