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揭秘:歐德寧離去 英特爾為什么沒干過ARM

作者: 時間:2013-06-17 來源:鈦媒體 收藏

  歐德寧卸任CEO后,若是僅對歐德寧齊聲說句再見,就完全低估了他作為世上最重要芯片制造商的領(lǐng)袖所作的貢獻。是一部自己完成研發(fā)和部署的機器,并不是一個生態(tài)系統(tǒng)。本文重塑了一個更完整的歐德寧,以及那段離不開他卻又被他錯過的光輝歲月。

本文引用地址:http://m.butianyuan.cn/article/146387.htm

  公正的評價任何人都是及其困難的,包括著名公司的CEO。歐德寧的卸任成為2013年科技巨頭歷史上的熱門話題,而對歐德寧任期內(nèi)的評價也眾說紛紜。歐德寧為工作了四十年,擔(dān)任CEO八年,帶領(lǐng)成為計算機史上領(lǐng)先的芯片制造世界級企業(yè),而最近一個十年中,卻因錯失移動端的大好趨勢而飽受詬病,風(fēng)頭大減。英特爾曾經(jīng)開創(chuàng)了未來,而未來能否體面的活下去?這是所有人的疑問。

  正如《大西洋(行情 股吧 買賣點)月刊》編輯所說,“若是僅對歐德寧齊聲說一句再見,就完全低估了他作為世界上最重要芯片制造商的領(lǐng)袖所作的貢獻”。論業(yè)績,歐德寧對英特爾功不可沒;而在移動端的迷思,也恰恰受到了英特爾固有企業(yè)文化的影響和禁錮,到底是領(lǐng)導(dǎo)者歐德寧的短視?還是不可避免的變革失敗?

  總結(jié)為一句話,英特爾的企業(yè)文化,即帶領(lǐng)其走向成功,也難免成為變革的阻力。此外,英特爾的沉浮,巨頭企業(yè)CEO對企業(yè)文化的傳承,又能折射出怎樣的硅谷變革?筆者編譯了這組深度報道,來看看國外權(quán)威媒體怎樣呈現(xiàn)了一個立體的英特爾和立體化的歐德寧。

  在傳奇人物戈登·摩爾(Gordon Moore)和鮑勃·諾伊斯(Bob Noyce)創(chuàng)建英特爾45年后,該公司已成為世界領(lǐng)先的半導(dǎo)體公司。如今,同類型的公司(歷史上曾有很多)都已消失或衰敗時,經(jīng)歷風(fēng)雨的英特爾卻依然興盛——歷數(shù)這些風(fēng)風(fēng)雨雨,從微軟的崛起、互聯(lián)網(wǎng)的繁榮與蕭條到蘋果的復(fù)興,從顛覆桌面市場的筆記本電腦的大規(guī)模擴張到半導(dǎo)體行業(yè)的大規(guī)模重組,歷歷在目。

  歐德寧在英特爾職業(yè)生涯已經(jīng)四十年,而正是在這一時期,計算機的使用從稀奇發(fā)展到無處不在。

  在英特爾的最后八年,歐德寧擔(dān)任公司的CEO,但他從1989年成為時任CEO的安迪·葛洛夫(Andy Grove)辦公室主任后,就擁有了一定的權(quán)力。5月16日,是歐德寧在英特爾的最后一天。等他從公司的股東會議上卸任,1982年進入公司的布賴恩·科茲安尼克( Brian Krzanich )就將從COO轉(zhuǎn)任為英特爾的第六任CEO.

  毫無疑問,若是僅對歐德寧齊聲說一句再見,就完全低估了他作為世界上最重要芯片制造商的領(lǐng)袖所作的貢獻。

  他不是一個善于言辭的商務(wù)人士。過去幾個季度營業(yè)額和利潤的雙雙下降,為他招致了不少貶低者。有人說,歐德寧沒能把英特爾的芯片引入智能手機和平板電腦中,將公司甩在了增長最快的計算機應(yīng)用市場之外;也有人說,英特爾高風(fēng)險的、資金密集型乃至垂直一體化的商業(yè)模式并不適合新的半導(dǎo)體行業(yè),基于的手機芯片架構(gòu)所組成的松散聯(lián)盟已經(jīng)超過了曾經(jīng)無敵的英特爾,以及微軟、戴爾和惠普等WinTel聯(lián)盟的老朋友。

  讓業(yè)績說話

  在歐德寧掌權(quán)的八年時間里,英特爾獲得的收入超過歷史上任何階段

  還是先來看看歐德寧的答卷吧:在歐德寧掌權(quán)的八年時間里,英特爾獲得的收入超過歷史上任何階段。要不是互聯(lián)網(wǎng)泡沫曾摧毀了其2000年度的營收,歐德寧主政的一個時代的利潤額,完全可以超過他所有前任的總和。事實上,該公司在他的領(lǐng)導(dǎo)下盈利660億美元(也就是凈收入),相比之下他的所有前任貢獻的盈利是680億美元。在2012年,英特爾以110億美元的盈利,輕易超過了高通、德州儀器、Broadcom、Nvidia 和Marvel創(chuàng)造的盈利總和,更不用說它的老競爭對手AMD了,后者全年虧損超過10億美元。

  英特爾營收歷史數(shù)據(jù):歐德寧在任期間最高

  當然,因為這些華麗的數(shù)字,歐德寧既有前任的雄心又自命不凡。但畢竟是他讓英特爾保持了強勢的地位。從2005年上任以來,英特爾制造了世界上最好的筆記本電腦芯片,在服務(wù)器市場上取得支配地位,打敗了長期對手AMD,保留了在行業(yè)內(nèi)別樹一幟的“垂直整合”商業(yè)模式,在全球經(jīng)濟下滑的情況下保持盈利。

  相比建立之初,他運行的公司更大、更復(fù)雜、更具國際化——這遠不是創(chuàng)始人鮑勃·諾伊斯和戈登·摩爾在1968年創(chuàng)建英特爾所能想象;而公司所面臨的商業(yè)環(huán)境,也當然不比四個前任CEO所面對的容易。但他還是一個季度接一個季度的貢獻了不斷增長的收入和利潤。在他升任CEO前的一整年時間里,英特爾的銷售額是340億美元。到2012年,這一數(shù)字增至530美元。

  “總而言之,在他的任期內(nèi),英特爾在核心業(yè)務(wù)上取得了難以置信的成功,”Sanford C. Bernstein 研究公司負責(zé)半導(dǎo)體行業(yè)的高級分析師Stacy Rasgon說,“至少在他的領(lǐng)導(dǎo)之下,如何協(xié)調(diào)這家大機構(gòu)、讓英特爾更配得上英特爾——他做的很好。他們大幅提升了營業(yè)收入,利潤也創(chuàng)出新高。甚至歐德寧的老對手、前AMD的CEO海克特·魯毅智(Hector Ruiz)也不得不承認,英特爾的CEO的”成就高于人們給予他的贊譽。

  “我的直覺曾讓我對蘋果說YES”

  但是,唉,要不是那個遺憾,成績該會有多好!(譯注:遺憾指的是英特爾沒能拿下iPhone)即使是如此出色的歐德寧,也透露了對自己所作的一個決定的深深失望,即當時尚未上市的iPhone。在贏下蘋果的Mac業(yè)務(wù)后不久,他決定不做以后成為蘋果轉(zhuǎn)型產(chǎn)品中芯片的業(yè)務(wù)。

  “我們最終沒能贏,或者說是放棄了。當時這種情況取決于與你想怎樣看待它。如果我們做了,這個世界就會大有不同了。”在英特爾最后一個月期間,歐德寧在一次時長兩小時的談話中這樣對我說道:

  “你需要記住的是,這發(fā)生在iPhone推出之前,還沒人知道未來iPhone能做些什么……最終,他們看中了一款芯片,他們想為此支付某個價格,連五塊錢都不到——這個價格低于我們的預(yù)期成本。我當時并不理解,況且這也不是能靠訂單量來彌補的(收入)。事后來看,預(yù)期成本是錯誤的,芯片數(shù)量的需求比任何人想到的都要高出一百倍。”

  在我與他數(shù)小時的談話期間,這是我唯一一次從歐德寧的聲音中聽到他流露出的懊悔之意。“我從中吸取的教訓(xùn)就是,雖然在這里我們喜歡談?wù)摂?shù)據(jù),但在我職業(yè)生涯匯中,很多次我都是用我的直覺做最后的決定,我當時應(yīng)當追隨我的直覺。” 他說道,“我的直覺讓我說是。”

  就我個人看來,歐德寧是個豪爽、迷人的家伙。對一個在生意場上打滾了一輩子的人來說,他最大的影響是成為教育家,而不是推銷員。他是那種會建議剛?cè)肼毜耐麻喿x《規(guī)模和視野》的人,這本780頁的書講述的是工業(yè)資本主義歷史。他在拉斯維加斯CES展的晚宴上,以及后來在英特爾的總部,回答了我?guī)缀跛械膯栴},包括他任職、公司和行業(yè)情況。如果他不想回答問題,他也不會回避,而是明確拒絕:“我不打算談?wù)撨@個”。

  然而,在CEO論壇的主題演講的舞臺上,盡管經(jīng)過了精心籌備,歐德寧的個人風(fēng)格和公司卻未曾受到大批粉絲吹捧。當他踏上舞臺,觀眾絲毫沒表現(xiàn)出對喬布斯的那種激情澎湃,沒有人尖叫道“我們愛你,保羅!”然而,這家伙卻推動了芯片創(chuàng)新前沿技術(shù)。他們嚴格遵守“摩爾定律”,確保集成電路上的晶體管數(shù)量,保持每幾年翻一番的速度。如果歐德寧的生涯履歷上缺一項無人駕駛汽車(行情 專區(qū))項目,或者一家飛船公司,這可能是因為英特爾面臨的技術(shù)挑戰(zhàn),需要不同類型的企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)者。

  “那家伙超級低調(diào),他不是史蒂夫-喬布斯,他也不是比爾-蓋茨,但是他的貢獻卻同樣令人詫異,”英特爾新任董事長Renee James說道,他已經(jīng)與歐德寧共事15年了。

  他的管理秘訣是,以自己的動力、紀律和謙卑為榜樣。他很早到達公司,工作賣力,對自己精益求精。 “他不會大喊大叫,也未曾發(fā)號司令。他從來沒讓我在星期天上班,更不會讓我在周五晚上加班。但他總有辦法讓你賣力工作,” 歐德寧2004至2007年間的首席員工Navin Shenoy說,“他會讓你挑戰(zhàn)自己,作出大家都引以為傲的工作。”

  知名投資人彼得·泰爾(Peter Thiel)可能會抱怨說,公司未能成功發(fā)明火箭包和飛行汽車,這都是因為投資者和企業(yè)家一味專注于無關(guān)緊要的研究。

  然而,在2011年和2012年間,保羅·歐德寧在英特爾研發(fā)上斥資195億元——這比谷歌還要多出80億美元。英特爾大部分的創(chuàng)新來源于其制造業(yè)務(wù),在過去量年間,英特爾不惜花費200億美元建廠。也就是僅僅量年間,它就為推出新產(chǎn)品花費了近400億美元!因為歐德寧不可動搖的信念,類似的投資還在繼續(xù),他告訴我,“總有一天,優(yōu)秀的晶體管總會脫穎而出的,不管你是制造服務(wù)器還是手機。”這就是英特爾一貫的戰(zhàn)略,以及一貫的解決方案。

  英特爾的業(yè)務(wù)方式,以及歐德寧的出色而低調(diào)的管理模式,都與硅谷格格不入。然而,除了歐德寧,沒人配得上硅谷這個頭銜。四十年如一日(其職業(yè)生涯跨越了整個PC時代),歐德寧一直以英特爾Santa Clara總部為工作中心。

  當我們站在歐德寧的小隔間(它是一間臨時休息室,內(nèi)有一臺電視、幾個展覽柜以及一株植物)時,我讓他描述所謂的“總有一天”究竟是什么樣的。“很奇怪,我每天都戴著這個徽章,一眨眼就40年了,”他說。“但我從未錯過舊金山的差旅。”無數(shù)次往返于101之間,共計跨越美國120萬英里國土,但他似乎想要停止腳步了。

  計算機普及革命,英特爾卻被干掉了

  盡管公司有著高達530億美元的收入,其技術(shù)和商業(yè)戰(zhàn)績頗豐,但許多評論員心中尚有疑慮:在平板電腦和智能手機崛起的新世紀(行情 股吧 買賣點),英特爾是否能繼續(xù)脫穎而出,就像在標準PC時代那樣?

  我們可以從兩個角度看待平板計算設(shè)備帶來的行業(yè)變化。 英特爾的James希望延續(xù)英特爾現(xiàn)有的業(yè)務(wù)風(fēng)格。“人人都想成為封殺PC的幕后黑手。但你知道平板電腦到底是什么嗎?一臺PC,”他說,“不論PC采用什么名字,它仍然是個人電腦。如果它通過眾多應(yīng)用程序來實現(xiàn)計算功能,那它就是一臺PC機。”當然,她也承認,平板電腦確實有“外形和使用方式上的變化”,但平板仍然是“通用計算機”。

  另一方面,平板帶來的行業(yè)變化已是大勢所趨。消費者的美元朝著不同方向流動?,F(xiàn)在不再是微軟的操作系統(tǒng)主宰世界了,蘋果和谷歌開始只手遮天。老式PC制造商仍在苦苦掙扎,而一些新秀,如三星和亞馬遜則借機大賺一筆。

  隨著智能手機市場的迅速發(fā)展,公司股價也隨之迅速上漲。

  芯片之戰(zhàn)也開始改變了?,F(xiàn)在能源效率才是最重要的,優(yōu)化設(shè)備的最大計算能力已經(jīng)過時。小小一塊電池每提供一瓦特功率,處理器能進行多少操作呢?

  半導(dǎo)體行業(yè)經(jīng)歷著更為翻天覆地的變化。硅谷成立初期,芯片制造商在谷內(nèi)建立自己的鑄造廠,硅谷因此得名。到了20世紀80年代,日本芯片制造商挑戰(zhàn)美國制造商,美國大敗,直到最后十年英特爾逆轉(zhuǎn)潮流。工廠開始遷出山谷,遷至國內(nèi)錢德勒、亞利桑那州、福爾松、加利福尼亞州以及亞洲(主要是臺灣).

  同時,每一代芯片技術(shù)都在技術(shù)上而更具有挑戰(zhàn)性,生產(chǎn)者的投入也將更加昂貴。所以芯片制造商需要出售大量芯片,以彌補巨大的設(shè)備資本成本。該行業(yè)有時頗為殘酷,有時發(fā)展興旺,有時卻事與愿違一片慘敗。出于上述這些原因,在過去20年內(nèi),芯片制造行業(yè)在不斷整合中。

  現(xiàn)在,幾乎所有半導(dǎo)體公司都選擇“代工服務(wù)”,選擇把硅生產(chǎn)外包給臺灣半導(dǎo)體制造公司(TSMC)、聯(lián)華電子公司(UMC)或全球晶圓公司(一家由阿拉伯聯(lián)合大公國支持的風(fēng)險投資公司)。新的代工芯片設(shè)計師不再需要建廠了,這使得他們能夠發(fā)展更穩(wěn)定的業(yè)務(wù),但同時,他們也失去了通過調(diào)整生產(chǎn)線以獲得競爭優(yōu)勢的能力。在上述行業(yè)的過渡過程中,一批公司倒下了,但另一批公司卻因此興旺起來。

  考慮上述所有因素,現(xiàn)在只剩下為數(shù)不多的幾家芯片制造商了。只剩下上述提及到的合同制造商,如TSMC,三星,當然,還有英特爾。

  英國一家曾經(jīng)名不經(jīng)傳的公司ARM Holdings,成功整合上述消費者和行業(yè)層面的兩類結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。該公司最初只是Acorn Computers、VLSI(還記得他們嗎?)以及蘋果的合伙制公司,現(xiàn)在卻成功創(chuàng)建了芯片架構(gòu),并將其授權(quán)給其他公司。從某種意義上說,他們銷售的是芯片“入門套件”,蘋果,高通(Qualcomm),博通(Broadcom),Marvel和Nvidia等公司在該芯片基礎(chǔ)上創(chuàng)建自己的產(chǎn)品。

  以ARM專利為基礎(chǔ)的芯片,其性能通常比不上英特爾,但它們卻高效節(jié)能。盡管ARM曾為蘋果命運多舛的牛頓設(shè)備制造芯片,但在21世紀初,ARM架構(gòu)已經(jīng)成為“嵌入式”市場的主流供應(yīng)商了。這些芯片不適用于一般的計算設(shè)備,但在(例如)汽車、硬盤驅(qū)動器和工廠中卻有特殊作用。這種專業(yè)化也是ARM芯片價格便宜的原因之一。英特爾微處理器可以賣100美元,ARM芯片卻只需要10美元,有時不到1美元。今年第一季度,ARM共賣出26億份架構(gòu)芯片。

  早在手機面世之前,ARM架構(gòu)的兩個關(guān)鍵屬性(也就是能源效率和低成本)已經(jīng)成型了,但它們正是手機設(shè)計師所追求的屬性。隨著智能手機市場的迅速發(fā)展,投資者意識到ARM已成為手機和平板電腦市場中的關(guān)鍵節(jié)點,因此ARM公司股價也隨之迅速上漲。

  許多公司被迫在英特爾和ARM間作出選擇,這有點像你究竟想與瑞士還是阿茲特克帝國合作一樣。去年,Linley研究集團總裁Linley Gwennap對《經(jīng)濟學(xué)人》雜志表示:“如果選擇ARM,當你厭倦高通公司了,你可以選擇NVIDIA或其它公司;但如果選擇英特爾,你就別無他選了。”

  目前,超過95%的智能手機使用ARM的設(shè)計芯片。英特爾曾在PC中占主導(dǎo)地位,ARM可能不會像英特爾統(tǒng)治PC天下一樣發(fā)展迅速,但是它們所支持的系統(tǒng)(安卓和蘋果)卻已成為主導(dǎo)。

  西蒙·賽加斯(Simon Segars)是ARM成功的關(guān)鍵人物。他于7月1日擔(dān)任公司的首席執(zhí)行官。在舊金山中心Parc55酒店舉行的“多行業(yè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”座談會議中,我邂逅了這位名人。他身材高大、和善,并熱情耐心地闡述了“為什么ARM能與各位同道良友合作,為什么ARM能獲得大筆財富?”

  “我可以真誠地說,我們的訣竅就是在一個健康的生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)工作。我意思是,在該系統(tǒng)中,人們的勞動會獲得合理報酬,”他說,“我們不定期也會遇到一些問題,為什么不把專利使用費提高四倍呢?因為如果你這么強勢,你的客戶該怎么辦呢?我們確實可以這么做,在一段時間內(nèi)確實可以獲取更多收益,但客戶量就會減少,它們會發(fā)展其它行業(yè),或者發(fā)展亞健康企業(yè)。如果我們試圖從生態(tài)系統(tǒng)中提取大量錢,那么支持ARM架構(gòu)的公司就會越來越少,最終這將限制ARM的發(fā)展。”

  ARM是一家在正確的時間,找到自己正確的位置的企業(yè),關(guān)鍵的是,眾多企業(yè)愿意相信它的創(chuàng)新哲學(xué)。

  “在20世紀90年代和21世紀初,大批人群開始參與芯片行業(yè)。這帶來了創(chuàng)新潮流,并最終形成了今天我們所見的電子設(shè)備,”Segars說,“我們所能做的,就是為類似設(shè)備創(chuàng)建核心構(gòu)建模塊和微處理器。我們成功以極具成本效益的方式,為世人提供該服務(wù)。這樣一來,人們就可以集中精力發(fā)展設(shè)備了,而無需分神自己創(chuàng)建設(shè)備基礎(chǔ)。”

  移動端迷思:歐德寧曾經(jīng)覺醒?

  科技行業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)上的變化趨勢,回頭再看,很多其實都是可預(yù)測的。好比說,存在某種可能,有人本來可以逆轉(zhuǎn)英特爾的定位,并充分利用這些趨勢帶來的優(yōu)勢。

  至少,歐德寧本來是能夠感知芯片產(chǎn)業(yè)的變革趨勢的。而事實上他也確實做了該做的事情。

  問題只在于,他無法讓英特爾這樣的大型機器運行的更快。歐德寧坦誠說:“爆炸性發(fā)展的低端設(shè)備已然流行,我們這樣的公司,由于種種原因沒能盡早擁抱這個趨勢。”

  可歐德寧畢竟是歐德寧, 對于成功應(yīng)用在移動計算應(yīng)用程序上的低功耗Atom處理器,他歷史性的開創(chuàng)了這方面的研發(fā)。同樣是歐德寧,在公司年度長期戰(zhàn)略規(guī)劃流程會議(或SLRP)上畫了一個圖,我稱之為基于摩爾定律的歐德寧推論,自此榮升高位。其后,他在一個普通的英特爾會議室里,對我重復(fù)了一下當時的場景,半開玩笑地稱其為“一個圖表盡述計算機產(chǎn)業(yè)歷史”。

  y軸是一年單品銷量的數(shù)據(jù),x軸是產(chǎn)品的價格,從最左邊10000美元的IBM PC,一直延伸到最右邊100美元的機器。然后,他畫了一條線,對角平分了坐標軸。歐德寧一邊畫圖,一邊解釋圖中曲線的走勢:“等到價格達到類似于90年代中期的1000美元時,我們這個行業(yè)每年需要1億臺設(shè)備,”他一邊說一邊用筆繞著1k美元的點。“隨著PC的價格繼續(xù)下降,直到平均價格為600或700美元的時候,我們就會有3億臺設(shè)備的銷量。”隨著這條斜線,他畫了一個指向某個點的箭頭。“我們應(yīng)該處在這個位置,”他說“我不是說我們只應(yīng)該做手機,但主流的計算是發(fā)生在每臺100美元的十億臺設(shè)備上。那就是我們的目標。”

  “我曾對我的團隊說,我們一路披荊斬棘才殺到這里,但是我們的目標還遠在天邊(十億臺設(shè)備)。。。。。。我們必須要控制單個芯片的成本不超過10美元,同時又能把他們賣出去。”

  “這就是我不得不放下身段,讓英特爾開始考慮廉價設(shè)備的原因,”歐德寧總結(jié)說。

  “你認為英特爾的廉價策略運行的怎么樣?”我問。

  “哦,你問他們,他們現(xiàn)在很明白,” 他指著英特爾PR團隊說(他們就坐在我們席中,不禁笑出聲來),“我是05年的時候開始這么做,現(xiàn)在已經(jīng)超過七年了。他們大約兩年前就知道效果不錯?,F(xiàn)在公司里的每個人都明白了,但確實花了很長時間去改變因特爾這架大機器。”

  改變因特爾這架大機器花費了不少時間。實際上,這個問題出在英特爾X86芯片的架構(gòu),不可能在每瓦性能上同對手——由ARM授權(quán)設(shè)計的基于RISC體系的架構(gòu)競爭。在性能上,英特爾的芯片一直都是無可爭辯的冠軍,但同時也消耗了太多的能量。事實上,英特爾在5月發(fā)布了新型芯片,看起來在關(guān)鍵指標上可以擊敗ARM認證的那些芯片。

  沒人會理解為什么花了這么長時間才達到這個水平。“我認為,在進入一個游戲規(guī)則不同的新市場的時候, 英特爾這么非常好的公司仍然會痛苦掙扎,”臺積電北美前負責(zé)人馬格努斯海德告訴我。“這個難題在保羅之前就存在了,也伴隨著保羅在英特爾的歲月,往后也還會一直存在。他們所需的所有東西都擺在面前:專業(yè)技術(shù)、客戶、可以收購任何公司的現(xiàn)金流。但不知何故,就是有些東西缺失了。”

  “這是一個擁有100000名員工和40年歷史的公司。他們完成的事情近乎完美。沒人能望其項背,”分析師Rogan如是說,“隨之而來的,是某種程度上自然而然的傲慢。”

  “作為首席執(zhí)行官,這就是你的工作:引導(dǎo)(船的方向),”他繼續(xù)說,“這并不一定意味著,歐德寧的愿景已經(jīng)失敗,但他確實沒法把船轉(zhuǎn)向。”

  2002年到2008年擔(dān)任AMD公司CEO的Ruiz主導(dǎo)了其公司與英特爾的最后戰(zhàn)斗。他告訴記者,他認為英特爾的移動進展放緩的原因在于他們過于關(guān)注AMD。“公司過去三十年的關(guān)注點都放在了擠壓AMD上,使他們忽略了移動性和低能耗的重要趨勢,”他說,“他們應(yīng)該更關(guān)注他們的客戶和未來,而不是試圖超越AMD。”

  英特爾的文化不是CEO的文化

  有些人似乎認為,換個人就可以做得更好,或者應(yīng)該相信能帶來變革的領(lǐng)導(dǎo)人。我們稱之為“教練下課”的謬誤。

  有時,為某個組織找個新的領(lǐng)導(dǎo)人,確實會帶來更好的業(yè)績,但更可能發(fā)生的情況,就像Freakono micsblogpost博客告訴你的那么簡單:我們總是高估了更換領(lǐng)導(dǎo)人或CEO的重要性。這并不是說CEO不重要,但當前的業(yè)務(wù)能力范圍和周邊環(huán)境對一個公司來說更重要。

  和其他很多領(lǐng)導(dǎo)人不同,歐德寧自己似乎也意識到了這個事實。“幸好,英特爾的文化不是CEO的文化,它也從來就不是,”他告訴我,“它就是英特爾自己的文化”。

  當然了,歐德寧非常了解英特爾文化,這為他整個職業(yè)生涯奠定了基礎(chǔ)。自1974年開始從事金融工作時,他會用他的方式操作連鎖業(yè)務(wù)方面,最終1983年開始著手管理英特爾的IBM客戶。這恰好在是英特爾放棄存儲器的業(yè)務(wù)之前。他與安迪·格魯夫密切合作,看他如何處理信息、管理,并做出決策。他花了兩年的時間,在行政套房里與克雷格-巴雷特親密合作,看他如何引導(dǎo)英特爾在互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅后起伏跌宕。

  毫無疑問,英特爾文化取得了顯著的成功,但它也確實成為了變革的阻力。他們已經(jīng)成功地完成了幾次巨大的轉(zhuǎn)變,像1985年放棄內(nèi)存業(yè)務(wù),專注于微處理器;或是在從臺式電腦處理器轉(zhuǎn)向筆記本電腦的轉(zhuǎn)變中,一直保持領(lǐng)先地位,但正是這樣的專注和規(guī)模,既使英特爾強大,也阻止了它迅速地改變方針。如果你有4000個博士學(xué)位和96000其他學(xué)歷的人為你工作,改變就變得不再容易。

  即便如此,歐德寧始于2005年的變革,可能最終在Brian Krzanich的任期內(nèi)完成。英特爾領(lǐng)先的技術(shù)、完美主義以及超大規(guī)模,將制造出驚人的低價制造芯片——這將導(dǎo)致手機和平板電腦制造商背棄他們對ARM生態(tài)系統(tǒng)的承諾。

  “他們有些產(chǎn)品,已經(jīng)很有市場競爭力了, 如果說他們在短短幾年就會有一流的產(chǎn)品,我不會為此感到驚訝,”Rasgon說。“他們在(制造)過程做的事情確實讓他們往這個方向發(fā)展。”

  在歐德寧看來,英特爾現(xiàn)在的情況,十分類似于當年迅馳芯片的情況。“英特爾下了大賭注。”CPO戴蒂·波爾馬特和我在2001年大賭注押注了移動筆記本。而當時,恰恰是桌面電腦占據(jù)了80% 甚至是90%市場份額的時候,而且在不斷的增長,筆記本越來越向便攜的趨勢發(fā)展,“歐德寧說,”我們認為,電腦應(yīng)該是什么樣會有個定論,這后來成為迅馳誕生的原因。

  迅馳芯片擊敗了蘋果公司的史蒂夫-喬布斯,因為硅芯片太好了,以致他們無法被忽略。“基于英特爾筆記本和蘋果筆記本進行了一對一的比較,在性能方面和電池壽等方面差距巨大,”他說,“這讓他們注意到了我們。”

  蘋果曾是眾所周知的Intel反抗者(1996年Mac公司甚至展示了一個燃燒中的英特爾吉祥物),而假如蘋果能夠接受使用英特爾處理器,現(xiàn)在豈不是所有ARM許可的電腦都能看到藍色的英特爾燈嗎?

  創(chuàng)新文化(行情 股吧 買賣點)之戰(zhàn):實驗室 VS 生態(tài)系統(tǒng)

  觀念對錯與否且不論,過去四十年,硅谷在人們心目中就是創(chuàng)新的代名詞。而現(xiàn)在,它充其量只是個地名。

  保羅·歐德尼第一次加入英特爾公司是在1974年,那一年正逢英特爾大裁員,歐德尼和他未來的前任克雷格·貝瑞特(Craig Barrett)都被迫打包走人,兩位公司未來的首席執(zhí)行官也沒能逃脫解雇的厄運。也是在那年,舊金山南面的半島和圣克拉拉谷在美國人印象中合二為一,并稱硅谷。它迎接著高科技業(yè)未來的嚴峻驗。

  英特爾1974年的年產(chǎn)值僅有2000萬美元,公司生產(chǎn)的芯片顯然是新生力量,它們叩響了新世界(行情 股吧 買賣點)的大門,而且售價還會迅速下跌。英特爾得到了冷戰(zhàn)期間美國政府的研發(fā)撥款資助,依照資本主義方式構(gòu)建公司的組織架構(gòu),整個企業(yè)擁有鮮明的個人色彩。但人們難以預(yù)測這家公司的內(nèi)存和計算方式會產(chǎn)生多大影響,難以預(yù)計它的增長潛力。兩年后,《紐約時報》商業(yè)版刊登了一篇頭版文章,通欄大標題赫然是“硅谷革命”,在副標題的位置印著這樣一段話:

  “有位企業(yè)高管說:‘推動科技發(fā)展的本質(zhì)是賺錢的欲望。’現(xiàn)在,他們可以在哪里運用科技?”

  我們應(yīng)該把這篇文章看作主流媒體對硅谷的一種報道。它包含了這個故事全部的要素:最初會提到那些地方過去曾是果園,然后又是不可能爆發(fā)革命的“低矮”建筑物,接著說到消費者喜愛的熱銷產(chǎn)品、競爭格外激烈的行業(yè)、大規(guī)模的革新熱潮、一個又一個偉人群雄并起,還有像摩爾定律(Moores Law)這樣的業(yè)內(nèi)法則,以及有別于常態(tài)的一個特例,它只可能在加州一個叫硅谷的地方出現(xiàn)。

  關(guān)于這種硅谷的創(chuàng)新,目前有兩種看法,它們有相互矛盾之處。一種看法認為,硅谷是一個生態(tài)系統(tǒng)。這個系統(tǒng)的成員既有企業(yè)家也有投資者,既有金融領(lǐng)域的出資方也有科研領(lǐng)域的學(xué)者。在硅谷,企業(yè)可以拆開再重組。即使是巨頭也可能遭遇拆分,即便是初生牛犢,也可能蚍蜉撼動大樹,震動整個業(yè)界。如果將所有不但愿意承受風(fēng)險還能包容失敗結(jié)局的人集合在一起,這個團體會比它那些各自為政的成員更強大。這種看法的基本觀點是,最適合創(chuàng)新的環(huán)境是在一個生態(tài)系統(tǒng)中由企業(yè)與個人組成的網(wǎng)絡(luò)。(作者注:生態(tài)系統(tǒng)一詞本身贏得公眾認可要部分歸功于保羅·埃爾利希(Paul Ehrlich)。埃爾利希是一位生態(tài)學(xué)家,上世紀60年代末進入美國斯坦福大學(xué)任教。)

  另一種說法是,硅谷還有英特爾這樣的公司存在。長期報道硅谷的資深記者邁克爾·S·馬隆(Michael S. Malone)在他1985年出版的作品《驚世偉績——高科技搖籃硅谷攬勝》中指出,英特爾公司自身的結(jié)構(gòu)與思維方式就像一家研究機構(gòu)的實驗室。馬隆在書中這樣寫道:

  “要了解英特爾公司自我發(fā)展演化的企業(yè)文化,就得把這家公司想象成一支龐大的科研隊伍。這點很重要。在研究團隊里,上到項目主管下到清潔人員,人人地位平等:為了實現(xiàn)讓成品成為一款成功產(chǎn)品的最終目標,團隊的每個成員都會利用自己的專業(yè)技能添磚加瓦。”

  馬隆認為,締造英特爾文化的并不是一幫游兵散勇式的冒險家,而是一群真正懷有信仰的人,他們幾乎像機器人(行情 股吧 買賣點)一樣偏執(zhí)地為英特爾的目標奉獻自我。“在許多方面,英特爾儼然一些高智商年輕人的集中營,他們的精力無窮無盡,視角卻有局限,”馬隆說,“這也可以解釋為什么英特爾招聘的大多是剛畢業(yè)的職場新人。一個原因就是:他們希望那些孩子是一張白紙,沒有經(jīng)歷企業(yè)氛圍熏陶的影響。而且,在年輕人身上最常見那種一往無前、源源不絕的自信。他們相信自己投靠的組織是業(yè)內(nèi)最偉大的,在這個組織里,有一些志同道合的人以人類的名義在擊退黑暗勢力。他們堅信,自己就是這個團隊的一分子。”

  這是一種截然不同的創(chuàng)新文化。支持這種文化的是一支密切配合、組織性強、信念堅定的隊伍。長期以來,這樣的隊伍面對著競爭對手和站在對立面的供應(yīng)商,也會遭到對方的指責(zé)(有時對手們會向監(jiān)管機構(gòu)呼吁抱怨).

  曾主管臺積電北美公司的麥格斯·海德(Magnus Hyde)告訴我:“他們很難相處。我知道有些高管私下里也會說:‘我們真不是好打交道的人。’他們承認這點,這也是事實。如果要當作談判對象,這些人真是太可惡了。”

  英特爾是一部自己完成研發(fā)和部署的機器,并不是一個生態(tài)系統(tǒng)。

  整個硅谷都在響應(yīng)的一種理念,那看起來簡直是在高呼“失敗就是酷”!對這種廣為認同的觀念,英特爾的一位創(chuàng)始人安迪·格魯夫(Andy Grove)將它發(fā)揚光大,升華為他口中的 “創(chuàng)新對抗”。這種對抗鼓勵人們相互對壘,指出他人的錯誤或者遜色的表現(xiàn),并且對這樣的行為給予獎勵。

  總體而言,英特爾是一部自己完成研發(fā)和部署的機器,并不是一個生態(tài)系統(tǒng)。這家公司顯然為了盈利擁有很多合作伙伴,也都建立了良好的合作關(guān)系。然而,在最尖端的創(chuàng)新方面,英特爾還是選擇孤軍奮戰(zhàn)。

  英特爾的這種戰(zhàn)略屢屢得手,幾乎所有的競爭對手都被挑落馬下。它也成為世界上唯一一家能堅持貫徹垂直整合業(yè)務(wù)模式的芯片廠商。海德評價說:“他們有一些屬于英特爾的方法,對自己的公司非常有效。”

  歐德寧讓AMD公司俯首稱臣的戰(zhàn)役堪稱英特爾式創(chuàng)新的經(jīng)典戰(zhàn)例。一直以來,AMD與英特爾就是業(yè)內(nèi)的兩個極端典范,好比紐約市的布魯克林和曼哈頓兩個區(qū)。如果說英特爾是陽春白雪的正規(guī)軍,AMD就是下里巴人的土八路。歐德寧本人從商學(xué)院畢業(yè)后還同時收到過兩家公司的錄用通知。在歐德寧執(zhí)掌英特爾以前,AMD與英特爾的競爭一直都很激烈,AMD還曾一度勝出,該公司的64位處理器不僅性能優(yōu)異,而且售價更低,AMD憑借這款產(chǎn)品在與英特爾的對決中獲勝,公司的股價也一路飆升,創(chuàng)造了令人眩目的高價位成績。

  可是,到了2008年底,英特爾卻消滅了AMD的領(lǐng)先優(yōu)勢,使老對手亂了陣腳。最終,AMD不得不在2009年初剝離旗下制造業(yè)務(wù),撤出了芯片制造的戰(zhàn)場。在這場硅谷有史以來最漫長的較量中,英特爾終于以“技術(shù)性擊倒”獲勝。分析師拉斯根(Rasgon)直接這樣評價這一戰(zhàn):“他們(英特爾)埋葬了AMD。”

  當然,為了讓更多的設(shè)備放棄配置AMD的產(chǎn)品,英特爾采取了態(tài)度強硬,使了卑劣的手段,被迫多次對簿公堂。最終,英特爾還是在2009年末賠償了12.5億美元,了結(jié)與AMD的官司。

  顯而易見,當英特爾集中全力對付一個對手時,他們是很難戰(zhàn)勝的。“我們總是可以卷土重來,這就是英特爾的特點,”歐德寧對我說,“我們會投入資源,專心致志。所以,對手要小心警惕。”一旦英特爾將哪家公司鎖定為目標,他們就會在創(chuàng)新、生產(chǎn)和競爭上全面超越對手。

  這又使我們回想到英特爾在移動領(lǐng)域面臨的老大難問題,十年來,英特爾一直沒能在這個領(lǐng)域擁有一席之地。有趣的是,在移動領(lǐng)域,英特爾的對手是一大批得到芯片設(shè)計授權(quán)的制造商,他們所使用的芯片設(shè)計都來自規(guī)模不及英特爾的ARM。英特爾有規(guī)模,也有實力,可這次與英特爾比拼的是另一種創(chuàng)新方式:生態(tài)系統(tǒng)。這是硅谷兩大創(chuàng)新理念之間的戰(zhàn)爭。假設(shè)你是蜂群,高通就是蜂王。那么現(xiàn)在的問題是:如何讓蜂群團結(jié)一心?

  如果你是英特爾,應(yīng)該朝哪只蜜蜂開火?當然不會是ARM.

  “ARM是一個基礎(chǔ)架構(gòu),它就是一家擁有授權(quán)許可的公司,”歐德寧說,“如果我想與ARM競爭,那就得把英特爾的體系授權(quán)給任何想使用它的人,然后利用特許使用權(quán)的收費來盈利。可如果那樣做,我們公司的規(guī)模大概就只能縮小到現(xiàn)在的三分之一了。”

  歐德寧接著說:“作為CEO,我的重要職責(zé)就是告訴員工,我們必須和誰競爭,我們要專心對付誰。我不想讓他們一心一意對付ARM,我想讓他們的注意力全部集中在高通或是Nvidia或是德州儀器上?;蛘呖梢哉f,如果蘋果這樣的企業(yè)使用了ARM的技術(shù)生產(chǎn)手機芯片,我希望我的手下能集中精力開發(fā)最適合蘋果的芯片,這樣蘋果就會樂意購買我們的產(chǎn)品。”

  我曾經(jīng)向ARM的希格斯(Segars)求證歐德寧的說法,即特爾會擊敗ARM的一些盟友,因為他們能夠生產(chǎn)最出色的晶體管,而晶體管終將決定這場戰(zhàn)爭的成敗。

  希加斯回應(yīng)說:“英特爾早有這樣的做法,他們會在尖端科技方面大量投入,并且先于所有對手采用技術(shù)創(chuàng)新的工藝。這是毋庸置疑的事實。晶體管固然重要,但它的使用方式也極為重要。過去二十年科技領(lǐng)域的爆炸式增長已經(jīng)體現(xiàn)出,這個領(lǐng)域需要創(chuàng)新,而創(chuàng)新的重任不可能集中于一家公司。如果世界上所有的芯片都來自一家制造商,無論這家廠商是英特爾還是其他公司,這對創(chuàng)新都是一種束縛,因為要是在一個領(lǐng)域一呼百應(yīng),就將產(chǎn)生從眾心理。”

  但歐德寧或科再奇不可能將英特爾的注意力集中在ARM這種“無形”對手身上。歐德寧說,業(yè)內(nèi)觀察家應(yīng)該提出的疑問是:“你認為英特爾能打敗高通嗎?你認為英特爾能戰(zhàn)勝Nvidia嗎?你認為英特爾能與三星競爭嗎?”

  這個問題的答案也許是“能”,英特爾可以與任何一個對手抗衡,但可能無法與聯(lián)合起來的所有對手競爭。

  或許,這部偉大的機器會再次主導(dǎo)整個行業(yè)。拉斯根這樣認為:“假如預(yù)測今后五年或者十年,他們也有埋葬其他任何對手的潛力。”



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