聯(lián)想華為手機風云：南北兩強同一戰(zhàn)場不同命運

　　運營商“興奮劑”，吃還是不吃?

　　2013年1月5日，聯(lián)想集團董事局主席兼CEO楊元慶發(fā)送內部郵件宣布，聯(lián)想將在4月1日拆分成Lenovo業(yè)務集團和Think業(yè)務集團。其中Lenovo業(yè)務集團包含聯(lián)想電腦和原MIDH(移動互聯(lián)及數字家庭集團)業(yè)務，由劉軍負責。

　　消息傳出，分析人士認為，劉軍已是聯(lián)想集團未官方宣示的“二號人物”，未來可能接替楊元慶，成為聯(lián)想第三代掌舵者候選人。因為與柳傳志關系過硬，劉軍被稱為“儲君”。實際上，楊元慶生于1964年，只比劉軍大5歲。

　　“這次組織架構調整成為聯(lián)想史上最受詬病的一次?！倍嗄旯ぷ饔诼?lián)想的傅盤峽痛心地告訴《財經天下》周刊。

　　明面上，劉軍由單一主管移動業(yè)務，業(yè)績上升，獲得了晉升，被賦予更多責任，又兼管了部分PC業(yè)務。但是隨著劉軍的職權增加，原先并列向他負責的曾國璋和馮幸的位置也發(fā)生變動，變成負責運營商業(yè)務的馮幸為主，負責開放業(yè)場業(yè)務的曾國璋為輔。手機開放市場業(yè)務后來成為國內各大手機廠家主戰(zhàn)場，聯(lián)想戰(zhàn)略上卻失去準頭?！皠④姏]有死守開放市場業(yè)務?！备当P峽認為劉軍在戰(zhàn)略上迷茫，是個大錯誤。

　　馮幸擅長做客戶關系，具運營商思維，聯(lián)想的人都把他看作楊元慶的嫡系。他向劉軍匯報，而劉軍向楊元慶匯報，組織架構就是如此。坐在“儲君”的位子上，與之前PC時代的敢想敢沖相比，劉軍不愿意做大的決定。

　　曾國璋則對市場更有洞察力，他操著福建普通話與京東3C負責人王笑松談定了兩樁生意，這是聯(lián)想智能機在互聯(lián)網玩法上的最早嘗試。

　　曾國璋曾提出與京東合作一款Mini Phone，如果按照線下模式，需要定高價。在京東平臺上，王笑松不希望賣高價，而是希望低價走量。王笑松答應了曾國璋包銷5萬臺的要求。當時這款手機線下賣1399元，王笑松在網上定價1099元。“忽略了京東當時很小，最終虧了400萬，沒敢和劉強東說。”王笑松向《財經天下》周刊回憶。

　　那次之后，王笑松心有余悸。2012年，曾國璋又拿出一款K860手機與王笑松談?！皩W精了，不承諾量，但是承諾一起宣傳，提供推廣位?！弊罱K兩家一起配合，定價2499元，賣了20萬臺，“比小米貴，賣得挺好”。王笑松敢賭，劉強東敢信任授權，京東本想乘勝追擊，不過此類積極嘗試隨著曾國璋被邊緣化而斷檔，聯(lián)想自此失去互聯(lián)網上營銷機會，眼看著小米以互聯(lián)網玩法趕超向前。

　　“本來按馮幸的業(yè)績表現，在組織結構調整中未必能上位(成為劉軍之下手機最重要的負責人)，但是，馮幸和彭貝力賭對了中國移動的補貼政策。”傅盤峽說。2013年元旦和春節(jié)，中國移動花費巨資，做出人傻錢多的補貼，強推移動主導的TD信號3G服務，以擴充市場份額，“一下子把聯(lián)想的低端手機產品賣斷貨”。

　　這一定程度上形成對開放市場的阻礙，更加掩蓋了聯(lián)想產品實力不濟、渠道單一等多個短板。2012年上半年推出的三個開放市場系列產品，隨著競爭對手酷派、小米等實力上升，到下半年迅速走弱。這時運營商業(yè)務的火爆將馮幸頂了上來，最終成為劉軍用人最大敗筆。“后來，劉軍最恨的人是馮幸?！备当P峽認為。位置變化惡果在三亞游艇之旅中尚未呈現，或被有意忽視。

　　曾國璋降為馮幸副手的惡果很快出現。2013年初，TD制式市場興盛，2012年很強勢的聯(lián)通WCDMA制式走弱，開放市場上賣得好的都是TD制式手機，市場份額急劇上升。

　　針對開放市場，曾國璋規(guī)劃了一款TD手機，但是按照組織架構，應該分給跟隨馮幸的彭貝力，他很不樂意?！罢f是自己的產品、自己的孩子，開始找人打架?！备当P峽說。最終，經過內部斗爭，把這款奔著3G而去的手機做成了已要被淘汰的2G產品，浪費了TD開放市場大約3個季度的銷售窗口期。

　　彭貝力與曾國璋之爭，“直接把開放市場干廢了，開放市場之前本可以占到30%，2013年底跌落至10%。”傅盤峽說。這一事件也成為導致事業(yè)部總經理陳文暉與劉軍關系破裂的“最后一根稻草”，最終為老聯(lián)想人陳文暉含恨離職埋下伏筆。陳文暉與劉軍關系鬧掰，最大原因是陳文暉認為馮幸不行，劉軍卻偏要用馮幸?！敦斀浱煜隆分芸謩e聯(lián)系上了陳文暉、彭貝力，但提起這段往事，兩人都表示對往事不再評論。

　　面對運營商的麻醉藥，華為卻保持頭腦清醒。華為多年來處于上游，一直賣設備給運營商，知悉其興衰起伏規(guī)律。華為的分析判斷簡單直接，運營商的需求不是最終對用戶有價值。華為手機產品線總裁何剛告訴《財經天下》周刊，因為堅持至少做1000元以上的手機，“2012年華為至少有2000萬臺的穩(wěn)定生意消失?！睂\營商補貼淡定，也就根本不會有像聯(lián)想那樣的紛亂。

　　何剛認為，“運營商補貼是一柄雙刃劍，一方面可以讓你的銷量能夠快速上去，另一方面會使得市場價格變得混亂，傷害到渠道?！焙蝿傇谌A為的位置，與馮幸在聯(lián)想的位置大體相當。余承東很清楚自身的優(yōu)勢是帶團隊、管大方向，但是在細節(jié)和執(zhí)行力上，他需要何剛。

　　何剛曾是華為無線SingleRAN業(yè)務核心主管之一。這是華為超越愛立信等國際電信巨頭的決定性武器。2011年底，余承東打算執(zhí)掌華為終端時，第一個打電話給何剛，要求后者加盟。2012年10月，余將三星中國區(qū)品牌部老大楊柘招至麾下，楊柘在三星工作9年，幫助其在中國區(qū)占據手機高端位置。除此之外，余承東還力邀渠道專家趙科林、主管供應鏈的藍通明、主管設計的Joon加盟。華為立志趕超蘋果、三星，亟需全球頂尖人才充實實力。

　　以何剛這樣的無線老員工為班底，并吸收楊柘這樣的外來人才，余承東迅速搭建起自己的終端豪華團隊。任正非的要求簡單、明確，要做中高端，要賺錢，然后就做甩手掌柜去了，具體事務授權余承東決策和判斷。

　　這種設置給了華為終端部門更大自由裁決權。在劉軍身邊工作很久的傅盤峽對比了聯(lián)想與華為的不同狀態(tài)后，非常羨慕華為擁有的自由度和從容、不為小利誘惑。“這兩年搏出位的想法占了上風，缺少專注和耐心。(聯(lián)想)沒能像華為那樣去長遠布局，有一個長期計劃，非常堅定地投入?！?/p>

　　“告訴我，這是誰的原因?”

　　柳傳志總結出管理三要素：搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍。搭好班子之后，根據班子成員能力，定下戰(zhàn)略，最后以團隊執(zhí)行力，實現戰(zhàn)略目標。

　　就聯(lián)想移動業(yè)務板塊而言，“徒弟”劉軍運用管理三要素，每每顯得力不從心、身不由己，動作變形。聯(lián)想是上市公司，每個季度要出財務數據，集團管理層對劉軍執(zhí)掌的移動業(yè)務卻是每個月“review”一次?！皦毫碜栽獞c，來自集團?！备当P峽說。

　　“Review”主要看手機的市場份額、毛利、單價和盈利等數據?！澳隳芟胂髥?一個集團的新業(yè)務，每個月都需要報告財務，而且這個報告人的級別非常高?！甭?lián)想MBG(移動業(yè)務集團)原先有自己的法律、會計等部門，后來都被集團收編，然后通過集團層面的財務線，垂直落實到MBG部門。

　　大約在2012年初，聯(lián)想集團高級副總裁喬健在一次會議上說，手機作為新業(yè)務，每個月做一次review 會不會太短期了，是不是可以一個季度來一次?這個建議未被采納。聯(lián)想MBG深入業(yè)務研討，都需要拿數字來說話。

　　實際上，劉軍團隊是從PC部門帶過來的，最大弱點是整個團隊不懂手機，卻按管理PC的方式來管理手機。手機與PC看上去都是電子消費品，購買場景差異卻不小。渠道上，聯(lián)想剛進入手機業(yè)務時，想以全國深入縣級的3萬家零售店推銷手機，并不成功，用戶更喜歡去手機店購買，以至于有一段時間聯(lián)想店面通過與電信寬帶合推，開展買手機裝寬帶業(yè)務。

　　“沒有給出時間讓這些人學習，還沒有開始學習走路，就讓他們跑?！备当P峽說，這是劉軍團隊難以擺脫運營商市場依賴的原因之一。

　　另一個更重要的原因是產品未長遠布局。手機產品很關鍵，卻沒有大領導來盯。短視之處在于不知道真正的客戶在哪里，更談不上為客戶奉上好產品。傅盤峽在私下與華為的朋友交流，知道余承東與負責產品的何剛，多半時間在研討和定義產品。“華為有很多這樣的討論，我們花的時間少一些。尤其是高層更少花時間在產品上面?！焙芏嘟邮懿稍L的人都表示劉軍不懂產品。

　　管理層不懂產品可以學。笨一些的人，學得慢一些，時間夠長，總能摸著門道。可惜聯(lián)想MBG的組織喪失了學習能力。

　　聯(lián)想管理層級越來越多，有總監(jiān)、高級總監(jiān)，上面是VP，上面還有SVP，還有EVP，有研發(fā)的VP，有銷售的VP，還有供應鏈的VP、采購的VP，“一堆的P在那兒”。這是患上了大公司僵化病，各個P之間更多是管好自己事，互相不買賬。

　　姚映佳和常程，都是副總裁，前者管工業(yè)設計，后者主管研發(fā)。兩人有一次當著劉軍的面，在會議上互相指著對方鼻子罵設計愚笨、“是狗屎”。姚映佳是2008年北京奧運會“祥云”火炬設計總指導，是聯(lián)想引進的第一位設計師，聲名顯赫?！皠④娐犃苏f，這會我不聽了，你們罵完了再來找我。”傅盤峽回憶。

　　姚映佳業(yè)務上并不直屬于劉軍領導，而是屬于聯(lián)想研究院賀志強管轄。也就是說，研究院的資源、軟件的資源，沒有全部用在移動業(yè)務上，只能間接為劉軍所用。另外，歐洲手機的銷售業(yè)務，不歸劉軍管，而是歸總裁兼COO蘭奇管。劉軍調動公司資源時有掣肘。

　　姚映佳入職聯(lián)想全得益于劉軍，與劉軍關系不可謂不鐵，但后來與劉軍關系疏遠，與賀志強關系密切，與楊元慶關系好。一次在香港開會，姚映佳拿了幾個手機DEMO(樣品)給楊元慶看，這些DEMO卻是劉軍沒有見過的。劉軍很驚訝。

　　這些跡象讓人懷疑楊元慶把劉軍安在MBG負責人位置上的用意。一種懷疑心理在暗地涌動，“本來就想干掉劉軍，給你一塊難啃的骨頭，啃成了，集團和楊元慶獲益最大;啃不成，就干掉劉軍?！?/p>

　　到了2013年底，MBG業(yè)績下滑，獨立上市、功成名就的希望渺茫了，代之而來的是士氣低沉、明哲保身、人人自危。這時的復盤會、總結會成了互相推諉責任的過場戲。

　　聯(lián)想有復盤的優(yōu)秀傳統(tǒng)，楊元慶參加過，劉軍、馮幸等都匯報過。傅盤峽觀察到復盤質量在下降。他參加過一些此類會議。但大家說問題都泛泛而談，難以得出結論。比如手機屏幕采購，使用第二貨源出了問題。雖然有過總結，有過學習，就是沒有改進。過了3個月，過了6個月，仍然沒有改進。

　　“聯(lián)想MBG的業(yè)務總結會一般這么開：劉軍坐在那里，副總裁(管財務的)也在那里，大家談著問題，七八個副總裁都站在自己的角度看問題說問題，沒人站在劉軍的角度看問題?！甭殬I(yè)經理人本位思考已經占據了這些人的頭腦。

　　“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救?！备当P峽說，“這是華為的文化，這種文化在劉軍團隊徹底不存在，甚至出現相反局面，你的錯反而證明我的對。”如果銷售淤貨，供應鏈的人不去踩剎車，反而會說需求不足，全然忘記大家都在一輛車上。

　　傅盤峽與劉軍一起開過多年的會議，他認為造成如此結果與劉軍的管理方式有關。劉軍后來形成了條件反射，一旦出現問題，劉軍一般會問：“告訴我，這是誰的原因?”卻沒有想著一起追求結果，趕緊把問題給解決掉。他不會說，“誰給我牽頭解決掉這個問題?！?/p>

　　聯(lián)想高層經常review中國區(qū)業(yè)務，手機業(yè)務歷經一年多的下滑，每看一次都比上一次差一截，卻沒有更高層有所行動，也沒有給出最后改正時間，更沒有強力換人?！澳悴挥X得很奇怪嗎?”傅盤峽問記者。MBG一片混亂，全然找不到老柳管理三要素哪怕一絲影子。

　　“力出一孔、利出一孔”

　　與聯(lián)想不同，華為不是上市公司，這里面既有歷史原因，可能也有領導人任正非的主觀意志。為遵循三要素，柳傳志不惜以“分封制”來分流組織壯大之后成長起來的人才。跟隨者楊元慶主管聯(lián)想集團、郭為領銜神州數碼、陳紹鵬擔綱聯(lián)想佳沃。華為則通過認準航道，集中全力推進來釋放成長壓力——“力出一孔、利出一孔”是任正非的名言。

　　華為地處改革前沿深圳，“天高皇帝遠”。為了激勵員工，華為實施的虛擬股權制度，是特定歷史時期產物，現在政府已經不再批準。憑借這個制度，華為現有8萬員工持股。通過虛擬的股權分配、獎勵及相應的分紅權，構成華為內在的核心激勵力量。

　　因此，華為涉足手機業(yè)務時，不存在聯(lián)想那樣的搖擺。考慮清楚進入之后，必須要在這里打到“糧食”。

　　何剛最初接到余承東邀請時，與老婆商議過，要不要去終端再受累?下定決心去是考慮到華為決心進入一項新業(yè)務后，會全力投入，長遠布局，很少半途而廢。

　　最初，何剛接手手機產品線總裁后，努力“把觸角伸到每一個地方”，與渠道商，與國美、蘇寧等第三方銷售人員談。手機業(yè)務管理層每年必須去做一天促銷員，工程師則要去維修網點做維修接待，聽取消費者抱怨，不去者不許漲薪、漲級別。余承東則四處找手機界人士拜訪、聽取意見，迅速補齊自己對2C業(yè)務的理解。

　　前面幾款手機走中高端失敗后，2013年推出的大屏手機P6讓余承東第一次看到曙光。這款機器4.7英寸屏幕，主打纖薄，厚度只有6.18毫米，特意選在2013年6月18日發(fā)布?！癙6應該是我們轉向成功的第一步。”何剛說。這款定價2688元的手機在全球賣了400萬臺。因為P6的成功，終端獲得了集團的嘉獎令。

　　余承東的長遠目標是做中高端精品手機。對注重技術研發(fā)、體量龐大的華為而言，中低端手機的稀薄利潤根本無法支撐技術研發(fā)成本。沒有技術長項，就無法獲得核心競爭力，在眾多廠家中以差異化被人記住。堅持自己研發(fā)處理器，被視為往中高端走的一塊基石?！胺駝t都用跟別人一樣的東西，自己不掌握一些關鍵技術，憑什么比別人好?”何剛接受《財經天下》周刊采訪時說。

　　僅此一點，包括聯(lián)想在內的很多公司都沒有去嘗試。原因無他，投資巨大、風險巨大。雷軍2011年開始創(chuàng)業(yè)做小米，歷經知識產權痛苦之后，2015年開始謀劃彌補上游芯片短板，與聯(lián)芯成立松果科技。

　　早在2006年，華為就有了第一款芯片K3。2011年，在此基礎上做出K3V2芯片，2012年年初用于新上市的D2。盡管D2設計不錯，因為K3V2處理器發(fā)熱嚴重，拉低銷量。但是，自研芯片打中高端戰(zhàn)略在華為一直堅持著。

　　此后，華為基本每年推出一顆芯片。在K3V2之后，從40納米變成28納米，做出了麒麟910芯片，進一步改，做出K3V3，也就是920，拉近與行業(yè)領先水平的差距。再之后，研發(fā)出930，華為第一個64位的8核處理器，用于2015年推出的P8手機，銷量達到500萬臺。用于最新旗艦手機Mate8的是麒麟950芯片，功耗性能比Mate 7所用的925芯片又有提升。而Mate 7成功地銷售了700萬臺，第一次使華為在3000元以上價位獲得成功。

　　開發(fā)芯片的能力讓華為可以更自主地控制手機發(fā)布節(jié)奏。同時，如果外面有好的芯片，華為也可以買，保持對內部研發(fā)海思芯片的壓力。另外，像芯片巨頭高通推出的驍龍810芯片存在發(fā)熱問題，坑了國內很多廠家，華為遇到這種問題時不至于受制于人。華為最新旗艦機Mate 8采用了麒麟950芯片，做到16納米工藝商用，比競品驍龍820至少早兩個月。

　　主芯片之外，華為還涉足電源芯片、GPS芯片和射頻接口芯片等。其中Mate8所用的I5是華為研發(fā)的微核，一天24小時運行只需要幾毫安電流。用它控制計步傳感器，可以讓主處理器有時間休息而省電。

　　當然，手機研發(fā)人員也隨著任務而擴張，最早這部分研發(fā)團隊有500人，現在增長到3000多人。

　　有了技術長板，盡管余承東喜歡對媒體放炮自壯聲勢，引來內外不少非議，但卻沒人會批評他不懂技術和產品。何剛評價余承東具有“工程師氣質”，是“最大的產品經理”。

　　余承東對產品有自己的判斷和堅持。比如屏幕，有一段時間手機界追求差異化，搞屏幕配置比拼，從1080P屏升級到2K屏甚至4K屏，余承東表示，1080P已經達到人眼極限，“2K屏帶來色域下降，亮度會下降。”盡管引來很多人的批評，他和何剛的團隊并沒有改變想法，“希望把提升體驗切切實實放在用戶可以感知到的有價值的地方?！?/p>

　　與蘋果一樣，華為也把手機工業(yè)設計擺在了最重要的位置。在架構與ID之間要平衡和取舍，比如電池厚薄對于續(xù)航時間和美觀都有影響?！坝捎嗫偤臀易鲆欢ㄆ胶??！焙蝿傉f。

　　為使任務和權責清晰，華為終端有一套制度上的保證。這源于1998年，華為引入了IBM的管理方法。當年這一方法引起很多華為人排斥，任正非下了死命令，誰不聽從就下崗、離職、停止?jié)q薪?，F在，余承東組建新團隊，搬過來就可以用。

　　按照這套方法，何剛是手機產品線總裁。“同時還有研發(fā)的頭、銷售的頭、營銷的頭、供應的頭和管服務的頭等等。這些頭都向余總匯報，包括我。但是產品線又是一個橫向組織，我要保證產品成功，必須把這些頭串起來，我就是把他們給串起來的業(yè)務主管。”何剛說。

　　華為公司有一個技術集成產品管理團隊IPMT，是唯一有投資決策權的小組，由十來位成員組成，組長是何剛。在上面，另有一個戰(zhàn)略決策小組IRB，余承東是組長。余承東和何剛領導的小組最終完成對產品定價、成本、配置、外觀等方面的決策。

　　盡管內部有爭吵，吵完了定下來，各方力量就得全力推進，不會出現扯皮、推諉。

　　“兩線作戰(zhàn)，兩匹馬賽跑”

　　2013年，小米“為發(fā)燒而生”、主打性價比的手機銷售十分火爆，共賣掉1870萬臺。華為內部經過一番討論，2013年12月16日正式獨立出互聯(lián)網品牌榮耀，對標小米。

　　此前，榮耀2手機主打高速度+長待機，解決了很多安卓手機用戶痛點。榮耀3C同樣是此路線，價格打到799元，銷量達800萬臺。2014年12月，在榮耀6 Plus手機發(fā)布會和一周年慶典上，喊出口號“為退燒而生”。

　　京東3C事業(yè)部總裁王笑松記得，當初小米剛出來不久，余承東問他如何看小米，他回答，“看好小米。傳統(tǒng)手機廠商渠道成本要30%，華為當時市場營銷聲音小，量也不大，得要40%，再算上售后服務成本、物流成本，又得加上3%-4%，如果降價賣，還得給價格保證金。而小米，把這些都打到了5%?！?/p>

　　當時，京東正在密切注視小米的網上商城，擔心其坐大，成為另一個賣3C的平臺，成為競爭對手。京東在手機上非常饑渴，急需出現小米的競爭對手制衡小米。王笑松把手機廠商中的“中華酷聯(lián)”、Vivo、OPPO、TCL都找了一遍，最終考慮了性能、價格、質量等因素，選擇與榮耀、中興等合作。

　　“華為做電商，不夸張地說，是同我們一起做的?！蓖跣λ烧f。京東從以前幫助華為處理尾貨，進一步與華為一起做產品首發(fā)。京東并不排斥華為自己做Vmall網上商城。榮耀獨立第一年，全球出貨量2000萬，銷售額24億美元。

　　王笑松心直口快，有時也會給榮耀前負責人劉江峰一些定價上的建議和看法，同劉江峰成為好朋友?！拔覍θA為人印象很好，團隊簡單，真正的華為人不搞辦公室政治?！蓖跣λ烧f。后來榮耀策略有所改變，價格不再貼著小米的低端機紅米打，而是主打1000元以上的中低端。

　　做榮耀、電商時，華為內部有人看到華為本身沒有線下渠道優(yōu)勢，而小米那么火，不如放棄華為品牌，都去做榮耀。這個觀點被余承東堅決否定，理由是中國市場80%的銷售還是靠傳統(tǒng)渠道，電商只有20%。另外，余承東在對標高端的蘋果和三星，三星的電商賣的都是低端產品。最終鬧到集團，集團同意余承東“兩線作戰(zhàn)，兩匹馬賽跑”。

　　利用華為P6的成功，余承東有意識地以產品打通線下渠道，慢慢補上渠道短板。梁同(化名)當時在酷派工作，在濟南調研時，多次觀察過華為促銷員向消費者促銷P6的過程。

　　一般消費者進店，會點名要買三星或蘋果，華為促銷員會推薦他看看酷派的機器，然后又拿出華為P6。消費者一看，覺得和蘋果像，“消費者特別奇怪，在看的時候，我觀察了幾個，會問華為是什么企業(yè)，公司沒聽說過，然后店員介紹華為是世界500強?！碑敃r，華為宣傳借力時強調“不僅僅是世界500強”。接下來，看做工、用料，價格2000多元，又是中國企業(yè)，成交。

　　P6之后的P7剛上市時成績不太理想。于是營銷主推中國芯，一下切中社會痛點。中國中產階層人數逐年增長，比以往富裕，卻越來越感受到無形的壓力，正尋找新的希望。國內經濟結構調整已喊了十年，投資、出口和消費作為三駕馬車起著拉動作用，但過去粗放投資已經走到盡頭，“鐵公基”只剩下高鐵還有一些余地;出口近些年隨著人民幣升值、人力成本上升，制造業(yè)風聲鶴唳，競爭力有所降低;而消費一直不振，各大市場為國外品牌把守。越來越多人明白，經濟要真正完成轉型，必須要有真正的創(chuàng)新和自主技術在手。華為品牌的出現適時地滿足了國人這一需求。

　　很多人在品牌中尋求一種精神認同。產品若夠好，他們不吝惜用手中鈔票支持。至于P7，從康佳來到華為的ID工程師伍國平的出色發(fā)揮，為市場所認可，銷量最終達到700萬部。伍國平的朋友梁同告訴《財經天下》周刊，這“救了余承東一命，本來余承東是要下課的”。據說，余承東私人獎勵伍國平200萬元。

　　沿著類似路徑，一直到Mate 7，主打6英寸大屏、指紋安全和4000毫安電池長續(xù)航能力。最初華為預設銷量是200萬部，上市后走俏，備貨賣斷。余承東趕緊找供應商催貨看料，一機難求沒有成為阻礙，反而刺激了市場饑渴，放大影響力。華為中高端戰(zhàn)略由此走通。

　　時任華為終端CMO邵洋2014年接受《財經天下》周刊采訪時，曾分析過Mate 7站穩(wěn)高端的原因。華為針對高收入人群，在中國、美國、英國和日本這4個國家調研，將其進一步分為精英人群和高收入穩(wěn)定人群。精英人群追求自己所買手機的獨立性和特殊性，后者買手機時更注重安全、不突兀，不需要向身邊的人解釋自己的手機。Mate 7一度賣斷貨，很多人愿意花錢等待，或者愿意加價去買，正是因為成功抓住了第一類人。