聯(lián)想華為手機風(fēng)云：南北兩強同一戰(zhàn)場不同命運

　　羅永浩試圖通過個人魅力和影響力為其品牌背書，影響到年輕人，華為則成功地影響到商務(wù)精英人群。很多中高端商務(wù)人士或多或少對任正非管理華為公司的心得有一些了解。任正非的企業(yè)家個人魅力一度程度上也投射到華為手機品牌之上。有人戲稱很少在媒體前露面的任正非是全國商界最大自媒體人。他的一些文章，如《華為的冬天》、《一江春水向東流》等傳誦甚廣、影響久遠(yuǎn)。華為手機購買者不少可以稱為“任粉”或“非絲”。

　　最終，在2014年10月之后的一年里，Mate 7抓住三星產(chǎn)品乏力空當(dāng)，以及國內(nèi)一些機構(gòu)對過度依賴蘋果的抵制，一舉賣到700多萬部。在此期間很多追隨者跟進(jìn)生產(chǎn)類似Mate 7的產(chǎn)品，但這些產(chǎn)品背后無法生造出一個任正非來。

　　對華為手機品牌，Mate 7具有里程碑意義。2013年，華為手機用戶凈推薦值(NPS)是負(fù)24%，2014年變成正43%。Mate 7上市之后，華為旗下的產(chǎn)品凈推薦值全線增高。Mate 7本身的凈推薦值，剛上市的時候是70%左右，2014年11月達(dá)到79%，超過之前最高的榮耀6(60%)。這是Mate 7后來溢價銷售的主要支撐。Mate 7產(chǎn)品經(jīng)理李小龍也獲得晉升。

　　這款產(chǎn)品還改變了華為消費終端國內(nèi)與海外銷售占比。據(jù)中國區(qū)前CMO楊柘稱，在2012年他剛?cè)肼毴A為時，華為中國區(qū)銷售額占比約在13%。截至2015年10月楊柘離開華為去TCL，“中國區(qū)銷售占比達(dá)到70%”。

　　得益于P8和Mate 7的熱銷，華為終端部門2015年上半年完成了全年任務(wù)，一時風(fēng)光無兩。絕少談到利潤的余承東，在一次采訪中透露5個月完成了全年目標(biāo)。

　　2015年12月22日，華為終端部門在東莞松山湖凱悅酒店，慶祝全年手機發(fā)貨量達(dá)1億臺，每一秒出貨3臺手機。中國區(qū)銷售量取代三星，成為國內(nèi)第一名。從2010年的300萬臺，到2015年的1億臺，只用5年時間，華為手機的出貨量增長了30倍。這風(fēng)頭遠(yuǎn)勝小米。早期智能手機行業(yè)處于成長階段，小米主打性價比，讓年輕人買得起配置不錯的手機。但是沒有價格門檻的品牌終究缺乏區(qū)隔度和內(nèi)在活力。到2014年，手機行業(yè)進(jìn)入換機時代，手機購買者需求升級，更在意品質(zhì)以及品牌所賦予的內(nèi)涵，華為順勢而起。

　　2014年，華為的研發(fā)投入占全年營收比例達(dá)14.2%。目前在中國、德國、瑞典、俄羅斯、印度等多地設(shè)立16個研究所。華為專利申請總量達(dá)76687件，其中與終端相關(guān)的專利多達(dá)18000件。除了手機中自主研發(fā)的芯片，還在全球首創(chuàng)指關(guān)節(jié)雙擊截屏技術(shù)運用。Mate 8還增加了語音接聽電話、名片識別、出國專用的天際通功能，進(jìn)一步契合了高端商務(wù)人士的需求。

　　一樣的噪音，不一樣的結(jié)果

　　2015年6月3日，聯(lián)想移動宣布劉軍不再負(fù)責(zé)MBG，由陳旭東接任。隨后，聯(lián)想集團CEO楊元慶評價，“你們拿榔頭敲都敲不醒，太慢了，在錯失機會。”

　　這個決定讓傅盤峽確認(rèn)柳傳志對楊元慶的影響力已經(jīng)沒有了。“如果不是這樣，劉軍就不會下課?！睂嶋H上，柳傳志已經(jīng)好幾年不參加聯(lián)想集團大會，精力更多放在聯(lián)想控股上。

　　時間往前推一年半，聯(lián)想在大年三十宣布以29億美元從谷歌手中收購摩托羅拉。后者3500名員工、2000項專利，以及品牌和商標(biāo)、全球50多家運營商的合作關(guān)系都?xì)w入了聯(lián)想移動業(yè)務(wù)集團，由劉軍執(zhí)掌。摩托羅拉中國區(qū)前高管錢晨告訴《財經(jīng)天下》周刊，聯(lián)想買得劃算。

　　整合是劉軍的強項。劉軍在聯(lián)想威望最高的時候，是整合IBM PC業(yè)務(wù)的第一年。聯(lián)想PC分為聯(lián)想業(yè)務(wù)、IBM業(yè)務(wù)，在IBM業(yè)務(wù)節(jié)節(jié)敗退時，聯(lián)想業(yè)績節(jié)節(jié)攀升，那年很多聯(lián)想員工拿到大把獎金，很多人得到提拔。國際化有困難時，劉軍會去幫助他們。

　　剛剛開始國際化時，有一次召開職能部門總監(jiān)以上的會議，劉軍語重心長地說，“我們要擁抱整合。你們現(xiàn)在英文不好，我英文也不好，一起學(xué)習(xí)。在國際化的過程中，雖然在不同部門，我們要互相幫助。中國員工不可以因為語言不好影響職業(yè)發(fā)展?！蹦悄辏彩莿④?，牽頭與HR的人去談，給聯(lián)想中國企業(yè)員工解決企業(yè)年金問題。劉軍成為聯(lián)想集團中國區(qū)業(yè)務(wù)的精神領(lǐng)袖。如今英雄落馬，震驚之余，卻在意料之中。

　　聯(lián)想收購摩托羅拉，本質(zhì)上是重拾以前PC端并購IBM PC的舊招，聯(lián)想內(nèi)在核心套路是“貿(mào)工技”，先以貿(mào)易占領(lǐng)市場，再做加工，最后彌補技術(shù)短板，與華為“技工貿(mào)”路線不同。從全球范圍來看，中國企業(yè)聯(lián)想集團以市場換資本，整合IBM PC業(yè)務(wù)，完成向個人電腦中高端品牌轉(zhuǎn)變，是成功的。

　　相同套路復(fù)制到手機行業(yè)卻行不通。手機業(yè)以遠(yuǎn)快于當(dāng)年P(guān)C業(yè)的速度發(fā)生變化，聯(lián)想先機已失，而體態(tài)卻顯得龐大臃腫，步伐緩慢，并且已經(jīng)產(chǎn)生了路徑依賴。與此不同，華為始終保持著危機感。任正非曾叮囑下屬，“過去的成功不是未來成功的向?qū)?，有時還會是阻礙。”

　　2014年初，MBG架構(gòu)首次調(diào)整，劉軍拿下了馮幸，馮幸憤而拉走一票人馬投奔了樂視，其職位由做PC出身的張暉替代，張暉又找來了楊峻?？上?，此時小米、榮耀都在急行軍，市場日新月異，張暉重新學(xué)習(xí)，時間成本太高。結(jié)果越做越差。

　　聯(lián)想追求市場份額。各銷售區(qū)看到低端機好賣，形成一個怪圈，高價手機出來后，找理由不提貨。張暉任期內(nèi)發(fā)生過一起根據(jù)芯片定產(chǎn)品的事。在聯(lián)想工作的梁同告訴記者，MBG一位高管來自高通，高通當(dāng)年與中國電信有1000萬片銷量合同，到年底時中國電信只銷掉了大概700萬片，還有300萬片，被聯(lián)想這位高管力促全部采購，用于生產(chǎn)市場上已經(jīng)比較老的機型聯(lián)想A360e。這款手機至今仍有100多萬臺的庫存。

　　隨著拿下馮幸，劉軍把事業(yè)部總經(jīng)理陳文暉、供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人關(guān)偉一起拿下，致使整合摩托羅拉過程中完全是一撥新人，既要熟悉MBG以前業(yè)務(wù)，又要整合摩托羅拉，核心骨干基本換茬的情況下，慌亂之極。

　　自然而然，2014年和2015年，聯(lián)想MBG缺乏爆款，業(yè)績下滑加速。銷量曲線與華為走出完全相反軌跡。華為從2012年開始往下走，2013年有點向上，而從P6手機開始，到2014年一下子趕上來，2015年猛漲。而聯(lián)想2012年向上，2013年由低端手機支撐著，2014年向下。

　　MBG各種問題集中爆發(fā)，傅盤峽很能體會到劉軍壓力過大，“很多時候，很難有一種置身事外的思考方式，過于糾纏其中，缺少對業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)把握。”到這時候，劉軍的眼光變得局部，“他會非常注重每個條線的數(shù)據(jù)，然后去推進(jìn)。會分別與產(chǎn)品研發(fā)、供應(yīng)和渠道的直接負(fù)責(zé)人溝通，但是頭緒過多，難以理清?！闭麄€2014年，梁同說MBG虧損18.5億元。

　　劉軍被“拿下”之前，意識到了產(chǎn)品問題以及與其對應(yīng)的架構(gòu)。經(jīng)楊元慶提出，在內(nèi)部推行超級產(chǎn)品經(jīng)理制，試圖打破部門條框，讓一個超級經(jīng)理能夠形成端到端的負(fù)責(zé)。設(shè)計、研發(fā)、銷售和運營，都由產(chǎn)品經(jīng)理說了算，但是在聯(lián)想大組制架構(gòu)剛性不變的情況下，超級產(chǎn)品經(jīng)理成員都是總監(jiān)級別，讓這些人推動副總裁級別人物，打破條塊大組分割壁壘，“有一堆墻在那里等著，搞不定”。

　　“現(xiàn)在的新興業(yè)務(wù)，需要管理的扁平化、組織的柔性化、打破部門化，但聯(lián)想的組織管理沒有發(fā)生徹底的變化，更多是項目化與產(chǎn)品化，肯定不行。”傅盤峽說。

　　相比聯(lián)想的混亂，華為整齊得像一支沉默的軍隊，只有一點例外——不時傳出余承東下課的聲音。

　　2014年12月17日上午，在北京麗都飯店，余承東第一次接受《財經(jīng)天下》周刊專訪。他語氣興奮、滔滔不絕地談?wù)撋磉吪笥?、同學(xué)和多年不聯(lián)系的賣車給他的業(yè)務(wù)員等等找他要買Mate 7。中途，他看了一下微信或短信，言語立刻變得遲鈍，思路斷絕處會把一個簡單的句子重復(fù)三四遍，心事重重，和之前分析Mate 7為何脫銷、為何會有1000元溢價銷售時聲音爽朗、條分縷析的狀態(tài)判若二人。

　　過了一會兒，余承東意識到有些不妥，對記者說：“你們也看到了，我看完微信就不一樣了。即便今天，我也很艱難，華為內(nèi)部各個領(lǐng)導(dǎo)每個人都對手機有自己的看法。我常常有快堅持不下去的時候，但我很快會recover回來?！?/p>

　　2015年12月3日上午，《財經(jīng)天下》周刊記者去深圳華為總部再次采訪余承東。拿身份證登記完，有人領(lǐng)著，進(jìn)入余承東臨時辦公室所在的A區(qū)辦公大樓。四處是棱角分明的柱子，深色的木板裝飾有著嚴(yán)肅線條，空曠的大堂兩側(cè)，整齊劃一地擺著綠植，透著肅立和紀(jì)律感。

　　不過，余承東臨時辦公室里的一扇大窗戶，卻是另一種風(fēng)格。它有著西式圓弧頂，窗外另有一層灰色石頭拱門構(gòu)成景深，石門外種著像芭蕉一樣的闊葉綠植。拍照間隙，在二樓一間吸煙室里，有位華為老員工告訴記者，早年任正非在重慶讀書時對建筑有興趣，這幢建筑和裝修風(fēng)格，任老板有參與。

　　“2015年之前，每年都有各種各樣的噪音。他(任正非)頂著各種聲音，讓我繼續(xù)干下來，給我信任和支持。任總是非常了不起的人，有胸懷，他不會盯著你的一點小錯誤，他看大的方面，看大的格局?！庇喑袞|對記者說。

　　沒有家族的家族化企業(yè)

　　2013年底，任正非安排劉江峰進(jìn)入華為終端，讓余承東壓力頗大。而余承東同時期在華為力推的反腐，又加劇了不安氣氛。劉江峰早期在華為管理過上萬人的研發(fā)隊伍，為華為無線產(chǎn)品開疆拓土立過大功，不比今天余承東在華為的地位低，又負(fù)責(zé)過澳大利亞等地區(qū)業(yè)務(wù)。任正非僅有的幾次接受媒體采訪，就有一次發(fā)生在劉江峰治下的澳大利亞地區(qū)。劉江峰到榮耀，按他對本刊記者的說法，是走了六七年下坡路后接管的最小的業(yè)務(wù)部門。在華為準(zhǔn)備將終端中國區(qū)分給劉江峰管理時，劉江峰拒絕了。

　　2015年初，劉江峰從華為離職創(chuàng)業(yè)，去做Dmall多點，從線下商超入手，挑戰(zhàn)天貓超市。榮耀在其任職一年間銷售額漲到25億美元。按照這個節(jié)奏走下去，在榮耀一年薪水過2000萬沒問題，再加上股權(quán)分紅，就會更多?！斑@又何必?”王笑松有一次對劉江峰說。

　　獲悉劉江峰離職時，任正非正在歐洲出差，緊急回國與其面談。具體談了什么，劉江峰未對外透露。同樣行動起來的還有楊元慶，他伸出過橄欖枝，甚至有一度傳聞兩人所購別墅緊鄰。劉江峰或許是考慮到加盟聯(lián)想，等于要同華為對著干，拒絕了。他相當(dāng)?shù)驼{(diào)，對這段往事輕描淡寫，告訴《財經(jīng)天下》周刊，“當(dāng)時我不是去接劉軍，只是聯(lián)想挖我罷了?！币詣⒔鍖ρ邪l(fā)、品牌和市場的了解程度，再佐以摩托羅拉的技術(shù)資源，加盟聯(lián)想MBG，或許就會有另一個故事。

　　聯(lián)想經(jīng)常以分家釋放壓力，而華為的主要壓力在于，隨著時代變換，“大平臺”作戰(zhàn)時人員有時存在冗余現(xiàn)象。

　　據(jù)華為官方認(rèn)可的傳記《下一個倒下的會不會是華為》中記載，2000年，華為常務(wù)副總裁、技術(shù)天才李一男以“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”的形式從華為離職，創(chuàng)立港灣公司，挖走華為研發(fā)和市場體系的上百號核心骨干加盟港灣，全面復(fù)制華為的產(chǎn)品路標(biāo)、技術(shù)架構(gòu)、組織架構(gòu)、組織文化、工作方法，“甚至作息時間都和華為沒有兩樣”。

　　因為風(fēng)險投資機構(gòu)進(jìn)入，港灣快速發(fā)展，高峰期年銷售收入超過10億元人民幣，最終逼迫任正非下令“打港”。為讓港灣有營業(yè)額但賺不到錢，凡港灣所到之處，華為產(chǎn)品以更低價出售甚至白送。這一戰(zhàn)最終華為慘勝。劉江峰沒去聯(lián)想，或許是一種幸運。

　　劉江峰離職之后，余承東將做無線業(yè)務(wù)的趙明找來。他評價趙明“思路活躍，做事情有條理，與人的溝通能力強。我跟人打交道沒有他們(何剛與趙明)強”。趙明與何剛早在做無線業(yè)務(wù)時就是朋友，這時一起成為余承東團隊骨干。2015年4月，華為東南亞及印度地區(qū)總裁楊蜀也走上創(chuàng)業(yè)道路，做互聯(lián)網(wǎng)金融淘金家。7月，華為榮耀副總裁彭錦洲宣布離職，后來與汪峰一起做耳機。

　　高管不斷離職，華為有了反應(yīng)，“該加薪的加薪，該漲級別的漲級別，該給股權(quán)的給股權(quán)。”楊蜀說。而且華為一直有內(nèi)部輪崗習(xí)慣，以往一個調(diào)令必須服從，現(xiàn)在人性化了一些，有兩個地方可供選擇。

　　但是，調(diào)整并沒有阻止10月份中國區(qū)CMO楊柘因合同到期，自愿離開華為加盟TCL。楊柘接受《財經(jīng)天下》周刊采訪時說，剛進(jìn)入華為不久，一次余承東率隊向徐直軍做消費者品牌規(guī)劃報告時，徐問起華為品牌英文口號“Make It Possible”確定了，中文口號叫什么好。楊柘在北京電話接入，引用了墨子的“以行踐言”。就此定下，沿用至今。

　　早在2014年九十月份，楊柘感到與華為理念上有沖突，萌生去意。劉江峰獲悉，面談兩個多小時勸阻。楊柘曾主策劃過P6、P7、P8、G7、麥芒、Mate 7和Mate S等多款營銷方案。其中，Mate S的主打客戶群被定義為時尚和高端商務(wù)人士，而非女性用戶，而女性用戶是余承東的既定策略。就華為而言，工程師文化烙印過深，余承東想讓Mate S和Mate 7成為“兩頭老虎”，“一母一公”，以拓展更多市場。楊柘為此定下了“泰然，水滿則盈”等廣告語，未能執(zhí)行下去，后來變成“可圈可點”。對此楊柘不能接受。他覺得在主導(dǎo)了7場大規(guī)模營銷戰(zhàn)役，且銷量和溢價步步走高的情況下，對其苦苦堅持的營銷策略“說改就改”。而他一直感到處于不被完全信任的尷尬中，最終這成為他出走的觸發(fā)點。

　　一年多后楊柘終于離職，很多人猜測是因為Mate S銷量不佳。楊柘否認(rèn)這一說法，他離職時Mate S剛上市一個多月，真正原因是“華為的文化與體制、理念與我的理念不一致”。

　　“做沒有家族的家族化企業(yè)”是柳傳志的提法，真正付諸實踐的卻更像是任正非。聯(lián)想柳傳志旗下的子弟兵最終拆分，成立公司上市，任正非卻領(lǐng)著華為17萬人(終端1.2萬人，2014年數(shù)據(jù))沒有上市，以自己獨特的文化銜枚疾行。華為多年形成的文化剛性與職業(yè)經(jīng)理人文化柔性之間需要再尋找平衡。隨著萬眾創(chuàng)業(yè)時代到來，外界的誘惑越來越大，華為文化傳承適應(yīng)、保持活力，又到一個重要關(guān)口。這是留給任正非的挑戰(zhàn)，也是余承東的艱巨任務(wù)。

　　聯(lián)想MBG由陳旭東接手之后，任務(wù)似乎更迫切。他首先開始反思之前各種錯誤。比如，以往聯(lián)想有時過于強調(diào)每款手機必須有三個以上的創(chuàng)新點，為創(chuàng)新而創(chuàng)新，本身并不一定有價值。

　　2015年12月18日，在陳旭東發(fā)布完Moto X手機之后，《財經(jīng)天下》周刊向他提問，他說，“能不反思嗎?”他要求底下的供應(yīng)鏈部門如果發(fā)現(xiàn)存貨，要自主地去踩剎車，而不能再把責(zé)任推諉給銷售、研發(fā)等部門。

　　似乎有百廢待興的樣子。陳旭東開始梳理聯(lián)想旗下手機品牌，將摩托羅拉和聯(lián)想的研發(fā)團隊、銷售組織整合在一起，以后在海外采用雙品牌，拉美地區(qū)主打中低價位，由聯(lián)想VIBE品牌主攻，歐美等發(fā)達(dá)一些的地方用聯(lián)想MOTO品牌。在國內(nèi)，則是MOTO、樂檬和ZUK三個品牌。劉軍之前力推的高端商務(wù)品牌VIBE淡出。

　　當(dāng)天會上聯(lián)想發(fā)布的MOTO X，主要賣點是耐摔，售價達(dá)5288元，堪比蘋果手機。如果購買電信合約機，可以獲得話費補貼2000元。在記者提到售價趕上蘋果時，陳旭東的下屬楊峻接過話：“很高興你能聯(lián)想到蘋果。”

　　MOTO X此前在美國已經(jīng)發(fā)售，聯(lián)想通過并購摩托羅拉，獲得了華為一個目前不具備的相對優(yōu)勢——美國市場。

　　隨著華為中國區(qū)業(yè)績攀升、占比加大，進(jìn)一步去海外賺錢成為迫切任務(wù)。余承東12月份發(fā)郵件，宣布以前從華為離職加盟聯(lián)想的趙科林(Colin Giles)已回歸華為，將幫助華為終端拓展海外渠道和市場。

　　華為一直在海外嘗試拓展，但美國市場不讓進(jìn)，日本以運營商為主，法國有文化自豪感，接受外國品牌慢，發(fā)達(dá)地區(qū)缺了一半。在歐洲，華為終端目前嘗試足球營銷，贊助了德國多特蒙德隊、意大利AC米蘭隊和荷蘭阿賈克斯隊，在西班牙則是馬德里競技隊，當(dāng)?shù)匕l(fā)貨量一年過百萬臺。華為想把西歐做成文化和語言的橋頭堡，覆蓋拉美、中東、北非等地區(qū)。

　　尾聲?不，是新的開始

　　2015年9月23日晚，余承東登上清華大學(xué)一個講臺，起初有些拘謹(jǐn)，越到后面越放得開。他講述了做管理、帶團隊的理念，“取法乎上，得乎其中;取法乎中，得乎其下。”“字典里只有第一，沒有第二?！彼劦脚c日本企業(yè)界牛人孫正義、硅谷牛人谷歌創(chuàng)始人布林的交往，還強調(diào)在歐洲工作三年對自身審美品位提高的幫助，后來用在了手機產(chǎn)品研發(fā)上面。下面華為員工說，“老余嗨了?！?/p>

　　這位自幼打架不要命，聽著岳飛故事長大的安徽小縣城青年，上完大學(xué)后，遇上同樣自小聽岳飛故事的任正非，歷經(jīng)23年的磨礪，在求開風(fēng)氣之先的深圳市，完成人生翻天覆地的變化。清華演講，是屬于他的輝煌時刻。

　　他有足夠理由感到高興。1995年時，余承東和李一男都是華為自主研發(fā)史上的里程碑產(chǎn)品程控機C & C08小組成員，后來李一男是第一個升副總裁的小組成員，余承東是最后一個。20年過去，李一男如今身陷囹圄，余承東還在前線拼殺。華為內(nèi)部有一句話叫“烏龜追上龍飛船”，余承東是生動詮釋。多年前，華為與中興死磕，現(xiàn)在，華為消費者業(yè)務(wù)的收入已經(jīng)與中興整個集團相當(dāng)了。

　　在Mate 7成功之后，華為董事會進(jìn)行了約兩三個小時的討論，決定將消費者終端納入主航道。這是一件大事。以往很多業(yè)內(nèi)人士覺得任正非不太看重手機業(yè)務(wù)，華為的手機業(yè)務(wù)起伏過于大，會像諾基亞、索尼的手機，說不行就不行。

　　余承東和邵洋分析過，品牌是一把傘，由技術(shù)、供應(yīng)鏈、營銷、渠道等7支傘骨支撐，功能機時代一批廠家沖到2000萬臺一年的業(yè)務(wù)量之后，就會遇到問題，難以繼續(xù)。余承東相信華為文化中“自我批判”的基因?qū)椭A為走得更遠(yuǎn)。比如線下渠道的弱項，華為現(xiàn)在正力推全國“千縣計劃”改善。

　　華為的主航道是管道業(yè)務(wù)，以運營商業(yè)務(wù)為主。管道的水龍頭在哪里?數(shù)據(jù)流到哪里去了?任正非與華為最終意識到數(shù)據(jù)是通過智能手機流出的，如果智能手機的體驗好，消費者愿意消費更多數(shù)據(jù)流量，會有益于管道業(yè)務(wù)。為此，他把智能手機也納入了華為主航道，變成公司最主要的業(yè)務(wù)之一。對于余承東而言，好處很明顯，“最近任總調(diào)集資源，在銷售服務(wù)、營銷團隊等方面，從華為大平臺有一些優(yōu)秀干部來補充我們的實力，最近開始實施?！?/p>

　　余承東的清華校友劉軍6月離崗后，低調(diào)地賦閑思考，但仍然是聯(lián)想人。最終，他拿定主意告別奉獻(xiàn)了22年人生的聯(lián)想去創(chuàng)業(yè)。 “從哪里跌倒，從哪里爬起來?！眲④姷囊晃慌笥颜f。傅盤峽得知后卻很意外，他認(rèn)為手機行業(yè)競爭每每突破底線，劉軍大體上是守底線的“大個子”、“籃球隊長”，并不一定適應(yīng)沖到前線廝殺。