英國(guó)金融時(shí)報(bào)：雷軍的戰(zhàn)略瓶頸

　　2014年9月，我在中國(guó)移動(dòng)管理培訓(xùn)中心偶遇雷軍，參加了他給移動(dòng)高管的互聯(lián)網(wǎng)思維演講。彼時(shí)，小米炙手可熱，雷老板布道一票難求。

　　兩個(gè)細(xì)節(jié)記憶猶新：其一，雷軍在主持人念了長(zhǎng)長(zhǎng)介紹后上臺(tái)幽默地說(shuō)，很多頭銜我第一次聽(tīng)說(shuō)，我有多少錢(qián)也是今天第一次知道，全場(chǎng)哄然大笑;第二個(gè)細(xì)節(jié)也很有意思，他拿著要上市的小米4手機(jī)走到聽(tīng)眾中間，在20多位移動(dòng)全國(guó)各地高管的簇?fù)硐潞茉敿?xì)的演示和講解，那種謙恭的態(tài)度和語(yǔ)氣，像是一位傳道授業(yè)的老師，又像是一位希望獲得老師認(rèn)可的好同學(xué)。

　　當(dāng)然，這是個(gè)特殊的場(chǎng)合：運(yùn)營(yíng)商大佬的熱情可能決定小米的生死。

　　碰巧，雷軍的幾位高中同學(xué)是筆者好友。這幾位企業(yè)家都用著小米手機(jī)，微信的朋友圈封面，不約而同放著雷軍探訪母校的合影。雷軍在老友眼中，一直是一個(gè)有溫度沒(méi)距離的存在。

　　據(jù)說(shuō)，雷軍在高中的時(shí)候，班里排名10名左右，幾位同學(xué)都考上了清華，而他去武漢大學(xué)，心里多少對(duì)北京的同學(xué)們有點(diǎn)崇拜。清華生物系的老鄒回憶這樣的場(chǎng)景：雷軍大學(xué)時(shí)候就在軟件圈子里小有名氣了，來(lái)北京就讓我?guī)ブ嘘P(guān)村，也不干什么，感受。在那里，雷軍時(shí)常凝視“圣地”許久，說(shuō)：一定會(huì)來(lái)。

　　“雷軍少年成名，但是一直沒(méi)有他想要的‘王者大成’。小米創(chuàng)業(yè)，更多的是去完成這個(gè)大成的心愿?！币晃煌瑢W(xué)說(shuō)。

　　“雷軍多少有一些自戀自狂和完美主義，但性格的問(wèn)題限制了他沒(méi)有商場(chǎng)上的霸氣、殺氣和匪氣，現(xiàn)在我感覺(jué)是事業(yè)合伙人的設(shè)計(jì)在阻礙小米進(jìn)步?！绷硪晃灰恢标P(guān)注雷軍的初中同學(xué)看法具體而犀利。

　　由此我們想到2015年底小米發(fā)布會(huì)上雷軍那句哽咽的告白：我所有的向往……確實(shí)，雷軍比我們所有人更渴望“小米集大成”，他的個(gè)性和小米的表現(xiàn)摻雜在一起，虛虛實(shí)實(shí)的豐富和多樣。

　　從雷軍轉(zhuǎn)回小米。

　　現(xiàn)在的小米已經(jīng)處于中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)的風(fēng)口浪尖，450億美元的市值光環(huán)在全世界范圍內(nèi)也都是獨(dú)角獸的奇跡，超越特斯拉的270億美元、Airbnb的250億美元，接近于Uber的500億美元，這個(gè)高度應(yīng)該說(shuō)是創(chuàng)業(yè)公司的世界屋脊。更難能可貴的是，Uber為代表的商業(yè)模型是靠“共享經(jīng)濟(jì)”未來(lái)預(yù)期支撐市值，而小米已經(jīng)開(kāi)始靠現(xiàn)實(shí)業(yè)績(jī)支撐創(chuàng)新。創(chuàng)造預(yù)期和兌現(xiàn)預(yù)期對(duì)于企業(yè)家而言，完全是兩個(gè)不同的發(fā)展階段，壓力也完全不同。盛名之下，難度可想而知。

　　最近，一家知名投資機(jī)構(gòu)的高管講出這樣一段非常不客氣的話：“形勢(shì)變化無(wú)常，什么互聯(lián)網(wǎng)+，生態(tài)鏈，變著法子騙VC、PE的錢(qián)。歸根到底，關(guān)鍵還是要有強(qiáng)的、持續(xù)的盈利能力。這不，某公司當(dāng)年估值超過(guò)450億美元，這幾個(gè)禮拜在找融資，開(kāi)價(jià)150億美元，大家都在躲。才一年，云峰、All-star就站在高山頂上當(dāng)了接盤(pán)俠?！?/p>

　　這段話流傳不太廣，也未見(jiàn)相關(guān)公司回應(yīng)。估計(jì)雷軍看了這段文字，仍會(huì)非常反感。不過(guò)從另外的角度看，小米的估值確實(shí)成了一個(gè)帶來(lái)壓力的證明題。

　　我個(gè)人從來(lái)不同意小米衰落的看法，甚至對(duì)揶揄雷軍情懷的各種媒體嗤之以鼻。其一，我們不能對(duì)這樣一位世界范圍內(nèi)值得尊敬的創(chuàng)新者表現(xiàn)出這么淺薄的冷漠;其二，繁花似錦的夏天即使過(guò)去，秋天的落葉或許是春天的養(yǎng)料，小米動(dòng)力依然強(qiáng)勁，即使冬天也不代表終結(jié)。

　　但不可否認(rèn)，小米的增速放緩，業(yè)績(jī)低于預(yù)期。今年“雙11”當(dāng)晚，智能手機(jī)類(lèi)排名上，小米手機(jī)共銷(xiāo)出103萬(wàn)臺(tái)，華為銷(xiāo)出94萬(wàn)臺(tái)，其中榮耀占據(jù)絕大部分。隱憂在于：從銷(xiāo)售額來(lái)看，華為終端總銷(xiāo)售額11.93億元人民幣，其中榮耀產(chǎn)品銷(xiāo)售額達(dá)到11.23億元，超過(guò)了小米的手機(jī)總銷(xiāo)售額的7.4億元。

　　也許之前雷軍確實(shí)被神化了，現(xiàn)在人們竟然不相信小米和另一個(gè)早已被神化的華為并駕齊驅(qū)，多少聽(tīng)起來(lái)有點(diǎn)滑稽。

　　估值450億美元、只有4歲多的小米，面對(duì)2015年全年銷(xiāo)售額近3900億人民幣、全世界企業(yè)排名200位、正值20歲少年的華為。小米一度領(lǐng)先又被趕上來(lái)，從現(xiàn)實(shí)角度講，這并不是什么嚴(yán)重的問(wèn)題。但這個(gè)結(jié)果被公眾認(rèn)為很?chē)?yán)重，這其實(shí)說(shuō)明了之前小米和雷軍給市場(chǎng)以錯(cuò)誤的預(yù)期。

　　從戰(zhàn)略咨詢(xún)的角度看，預(yù)期兌現(xiàn)的匹配度并不是企業(yè)核心的戰(zhàn)略問(wèn)題，透過(guò)一系列預(yù)期錯(cuò)位，小米和雷軍存在更深層次的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)。本文將從幾個(gè)全新的角度解讀小米，剖析雷軍，試圖真切的呈現(xiàn)小米的戰(zhàn)略抉擇。

　　關(guān)于速度：速度影響勢(shì)能，小米急需重回強(qiáng)勁增長(zhǎng)

　　先談小米成功的根本——商業(yè)模式。對(duì)小米商業(yè)模式的討論應(yīng)該已經(jīng)泛濫了2-3年，這些討論大部分是從小米生態(tài)布局、戰(zhàn)略投資、極品戰(zhàn)略展開(kāi)的。我很欣喜的看到，小米的戰(zhàn)略思想，對(duì)于整個(gè)中國(guó)的制造業(yè)升級(jí)已經(jīng)起到了非常重大的作用。小米的對(duì)手也是學(xué)習(xí)小米追上來(lái)的。

　　但是從商業(yè)模型的角度，我認(rèn)為小米一路走來(lái)的核心商業(yè)模型并沒(méi)有那么高不可攀，是多個(gè)層次戰(zhàn)略的組合，包括：社群電商+互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)戰(zhàn)略+生態(tài)鏈投資。

　　“社群電商”是指小米通過(guò)創(chuàng)建米粉社群，形成高勢(shì)能粉絲經(jīng)濟(jì)引爆思維，這里有兩個(gè)基點(diǎn)，一個(gè)是屌絲成為粉絲，一個(gè)是意見(jiàn)領(lǐng)袖成為傳播節(jié)點(diǎn)。這是整個(gè)小米戰(zhàn)略布局的制高點(diǎn)，也是一種類(lèi)似于C2B社群電商的全新商業(yè)模型，為后面全面鋪開(kāi)的多渠道銷(xiāo)售打下基礎(chǔ)?！盎ヂ?lián)網(wǎng)平臺(tái)戰(zhàn)略”是指小米軟件平臺(tái)和生態(tài)平臺(tái)的構(gòu)建，這點(diǎn)讓小米為自己建立了護(hù)城河，包括米聊應(yīng)用在內(nèi)的小米軟件創(chuàng)新，包括游戲生態(tài)對(duì)合作伙伴的利潤(rùn)貢獻(xiàn)，這些互聯(lián)網(wǎng)方面的基因是小米區(qū)別于華為、三星等公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。而 “生態(tài)鏈投資”是小米圍繞品牌勢(shì)能進(jìn)行的投資性產(chǎn)品布局，這里面包括電視、空氣凈化器、平衡車(chē)等一系列消費(fèi)電子產(chǎn)品，這塊的戰(zhàn)略布局中小米采用的是BAT的投資打法，不同于蘋(píng)果的產(chǎn)品延伸，這是小米與眾不同的地方。

　　值得一提的是，以上是小米對(duì)外宣傳的商業(yè)模式，而在這個(gè)商業(yè)模式背后，小米的銷(xiāo)售戰(zhàn)略似乎沒(méi)有我們想象的那么創(chuàng)新。包括運(yùn)營(yíng)商合約機(jī)巨大份額的搶占，小米在傳統(tǒng)渠道的鋪貨銷(xiāo)售更加兇悍，這塊的真實(shí)銷(xiāo)量我無(wú)法統(tǒng)計(jì)，小米沒(méi)有公布類(lèi)似數(shù)字，但是總體看常規(guī)渠道應(yīng)該不會(huì)低于小米銷(xiāo)售的50%。

　　由此回到文章的開(kāi)頭，我們就可以理解為什么雷軍如此重視和移動(dòng)的關(guān)系，小米靠運(yùn)營(yíng)商制衡三星的戰(zhàn)略崛起，這是小米真正爆發(fā)的時(shí)間窗口。而本質(zhì)上，隨著運(yùn)營(yíng)商紅利的退化，也就是小米、華為完成了制約三星的使命之后，小米不得不面對(duì)傳統(tǒng)渠道和自有社群電商左右互搏的難題。

　　像Vivo等手機(jī)可以通過(guò)靚麗設(shè)計(jì)，廣告投放，經(jīng)銷(xiāo)商代理的大量返點(diǎn)占領(lǐng)富士康這種年輕人生態(tài)的購(gòu)買(mǎi)力;但是小米不一樣，小米的價(jià)格是透明的，經(jīng)銷(xiāo)商利潤(rùn)空間很少。由于雙重戰(zhàn)略不兼容，小米實(shí)際上失去了很大一塊市場(chǎng)。

　　小米是一個(gè)分層級(jí)創(chuàng)新的公司，成于此，但目前的挑戰(zhàn)也在于此。

　　但總體來(lái)看，小米整個(gè)商業(yè)模型戰(zhàn)略制高點(diǎn)依然是“C2B社群電商”，也是一種社群化粉絲運(yùn)營(yíng)的生意，而以經(jīng)銷(xiāo)商代理機(jī)制為輔。目前看，兩者增速都在放緩。增速放緩對(duì)于普通企業(yè)來(lái)說(shuō)不是什么致命的問(wèn)題，但是由于人們慣性認(rèn)為小米的估值會(huì)繼續(xù)膨脹，這個(gè)反差就讓公眾形成“小米衰落”的錯(cuò)覺(jué)。

　　造成這個(gè)錯(cuò)覺(jué)的其他原因還包括：社群運(yùn)營(yíng)和傳播操盤(pán)手青黃不接——黎萬(wàn)強(qiáng)這種精于社群營(yíng)銷(xiāo)的高手離開(kāi);投資市場(chǎng)進(jìn)入寒冬，泡泡吹不下去了;傳統(tǒng)的智能手機(jī)普及紅利期消失，風(fēng)口沒(méi)了。另外有一個(gè)并沒(méi)有被廣泛忽略的細(xì)節(jié)——小米的商業(yè)生態(tài)模型里，缺少“掠奪性生態(tài)系統(tǒng)”的設(shè)計(jì)，如圖：

　　和BAT相比，小米的生態(tài)系統(tǒng)缺少壟斷性和掠奪性，這注定雷軍需要付出更多努力，同時(shí)從戰(zhàn)略的角度看，這更是雷軍需要彌補(bǔ)的戰(zhàn)略缺失。

　　總體來(lái)看，面對(duì)以上挑戰(zhàn)，小米的商業(yè)模型從理論上是可以抵抗這種系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)的，不過(guò)小米必須在兩個(gè)方面有深刻的創(chuàng)新重新開(kāi)啟增長(zhǎng)引擎，一個(gè)是盡早發(fā)布小米5這樣的跨代產(chǎn)品，重新啟動(dòng)強(qiáng)勁增長(zhǎng);另一方面需要找到一個(gè)足夠大的戰(zhàn)略性市場(chǎng)，獲得新的戰(zhàn)略性空間支撐小米的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，汽車(chē)還是大健康?這取決于雷軍對(duì)小米基因的判斷。這些需要配合更具想象力和創(chuàng)新力的商業(yè)模式創(chuàng)新呈獻(xiàn)給受眾，以及剛剛提到的“掠奪性生態(tài)布局”。

　　聽(tīng)起來(lái)有點(diǎn)復(fù)雜，小米的挑戰(zhàn)確實(shí)不是一個(gè)理由可以解釋的。換個(gè)容易理解的角度，這里面最核心的要點(diǎn)是“預(yù)期”。雷軍和高管們必須清楚，這場(chǎng)商戰(zhàn)不是一個(gè)證明好學(xué)生的論述題，沒(méi)有機(jī)會(huì)陳述自信和優(yōu)勢(shì);而是提升和塑造公眾和用戶(hù)預(yù)期的命題作文，速度下降就會(huì)改變預(yù)期 ，預(yù)期改變調(diào)整回來(lái)代價(jià)巨大，且很難。

　　這個(gè)時(shí)候保守的戰(zhàn)略選擇反而是致命的。

　　一位曾經(jīng)在富士康工作過(guò)的高管給筆者講述了這樣一個(gè)邏輯：供貨商和代工廠對(duì)品牌廠家發(fā)展速度是非常敏感的，主要原因是芯片是需要期貨的，訂貨量直接反映出品牌的自我預(yù)期。代工廠更是需要精確的了解訂單需求，以統(tǒng)籌生產(chǎn)達(dá)到利益最大化。

　　當(dāng)小米發(fā)展速度下降，所帶來(lái)的直接后果就是上游廠商和供應(yīng)鏈談判成本提高，這可能帶來(lái)一個(gè)惡性循環(huán)。這些雷軍應(yīng)該非常清楚，在行業(yè)紅利下降的同時(shí)小米要逆勢(shì)增長(zhǎng)，還要面對(duì)強(qiáng)敵，確實(shí)非常之難，聽(tīng)起來(lái)，“雷布斯”充滿挑戰(zhàn)。

　　關(guān)于組織：小米缺了很多課，組織戰(zhàn)略突圍是關(guān)鍵

　　一位不愿意透露姓名的業(yè)內(nèi)大佬這樣評(píng)價(jià)：“我認(rèn)識(shí)雷軍十幾年，他很講義氣，對(duì)哥們很好，思慮細(xì)致，讓人很有安全感，但是缺點(diǎn)就是他可能自己有時(shí)候心理壓力很大，涉及到朋友的地方下手較軟。”

　　也許這樣的體會(huì)，只有雷軍身邊很少的人能理解，不過(guò)外界從雷軍一次次救助陳年的態(tài)度上，或許也感受到了這種不忍割舍的友誼。但小米正處面對(duì)系列挑戰(zhàn)的戰(zhàn)略選擇期，雷軍是否有勇氣突圍?是否有勇氣拋棄和超越友誼?這直接關(guān)乎小米的未來(lái)。

　　從企業(yè)戰(zhàn)略更深層次的命題來(lái)看，小米成長(zhǎng)太快了，公司估值如同火箭般躥升，由此帶來(lái)的組織缺憾確實(shí)必須彌補(bǔ)上。只有這樣，小米才可能和已經(jīng)投資幾百億做戰(zhàn)略和組織咨詢(xún)的華為進(jìn)行正面交戰(zhàn)。我們通過(guò)著名戰(zhàn)略咨詢(xún)模型伯克利模型來(lái)梳理一下小米面對(duì)的挑戰(zhàn)和應(yīng)對(duì)之策。

　　如圖，外部環(huán)境(external environment)、領(lǐng)導(dǎo)力(leadership)、管理層實(shí)踐(management practices)和動(dòng)力(motivation)是小米組織戰(zhàn)略突圍的幾個(gè)核心要點(diǎn)。小米只有在組織層面解決這幾個(gè)重要節(jié)點(diǎn)，才可能重啟發(fā)展。

　　外部環(huán)境應(yīng)對(duì)——應(yīng)該說(shuō)最有可能的戰(zhàn)略延伸方向就是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)。從戰(zhàn)略層次上分析，小米在互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用方面的基因是遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但目前這部分價(jià)值并沒(méi)有明顯的放大?；蛟S米聊這樣產(chǎn)品應(yīng)用的機(jī)會(huì)依然存在，也會(huì)成為下一個(gè)階段承載小米戰(zhàn)略的“用戶(hù)堡壘”，靠手機(jī)普及紅利帶來(lái)的用戶(hù)流量增速會(huì)逐漸衰竭，那么不排除下一個(gè)階段小米的用戶(hù)戰(zhàn)略可以考慮承載更多用戶(hù)的超級(jí)應(yīng)用。(從這個(gè)角度看，筆者認(rèn)為小米早期完全放棄米聊，在戰(zhàn)略上是存在誤判的。)

　　領(lǐng)導(dǎo)力變革——雷軍需要展現(xiàn)全新領(lǐng)導(dǎo)力，也就是說(shuō)無(wú)論小米多優(yōu)秀，雷軍多優(yōu)秀，小米和雷軍的戰(zhàn)略都需要拆分到組織中，讓組織的業(yè)務(wù)單元能夠自我進(jìn)化和拉升。之前雷軍的光芒掩蓋了背后的所有人，這很自然會(huì)讓人下意識(shí)的唯雷軍馬首是瞻，小米也曾對(duì)外宣傳雷軍如何“稽查”細(xì)節(jié)等等，但是這些終究會(huì)壓抑組織中優(yōu)秀個(gè)體的發(fā)展空間，超大型組織一定需要“授權(quán)”配合“組織管控”釋放更多的決策權(quán)給第一線，無(wú)序到有序的孕育創(chuàng)新。否則表面上一把手面面俱到的管理往往壓抑合伙人能力的發(fā)揮。雷軍沒(méi)有必要在組織管理上堅(jiān)持所謂的“互聯(lián)網(wǎng)思維”，特別是進(jìn)入硬件競(jìng)爭(zhēng)這樣的超級(jí)大型化組織的陣營(yíng)里，很難想象互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)造力可以解決工業(yè)化生產(chǎn)的精細(xì)。除非放棄硬件，否則必須改變組織。

　　管理實(shí)踐——合伙人制度需要進(jìn)化和提升。不可否認(rèn)，小米起家的團(tuán)隊(duì)都很優(yōu)秀;但這個(gè)體系過(guò)于固化之后，對(duì)外來(lái)人才流入會(huì)帶來(lái)巨大的壁壘，這也是我們從小米內(nèi)部很少看到新秀的原因。僵化的組織架構(gòu)，很有可能讓小米成為下一個(gè)聯(lián)想。雷軍投資了大量的聰明人的公司，但是在小米內(nèi)部人才的迭代和供給嚴(yán)重低于小米的發(fā)展速度，所以我們看到雷軍的合伙人們也出現(xiàn)了瓶頸。更可怕的是，如果一個(gè)450億美元市值的公司只有一個(gè)英雄，那么說(shuō)明其他領(lǐng)袖的自我滿足空間被極大的壓制。喬布斯對(duì)蘋(píng)果的統(tǒng)治一定不適合中國(guó)的小米和雷軍。

　　需要引進(jìn)全新人才彌補(bǔ)“制造業(yè)經(jīng)驗(yàn)”基因缺失。據(jù)傳，小米5的延遲上市和供應(yīng)商被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手壟斷有關(guān)系。這無(wú)從考證，但是可以確定的是，小米的發(fā)展受制于代工渠道和上游芯片廠家。另外，從海外戰(zhàn)略的效率來(lái)看，小米在知識(shí)產(chǎn)權(quán)和海外市場(chǎng)的積累遠(yuǎn)遠(yuǎn)弱于華為，這是一個(gè)既成事實(shí)。那么，小米是否需要戰(zhàn)略性參股或者投資上游獲得更好的定價(jià)權(quán)和獨(dú)有權(quán)力?可以肯定的是，單純的互聯(lián)網(wǎng)思維在產(chǎn)品供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，理想和現(xiàn)實(shí)存在巨大的差距。正像雷軍和董明珠對(duì)賭一樣，擁有1000億市值的格力電器老板的賭注一定有她的某些道理，或許這塊小米的軟肋需要有更加全新的戰(zhàn)略來(lái)彌補(bǔ)。

　　員工動(dòng)力——小米和雷軍的成功是否讓更多戰(zhàn)略性人才加入小米?是否讓小米的組織更有生命力?小米目前的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是工程師每天平均工作16個(gè)小時(shí)、創(chuàng)造幾百個(gè)億萬(wàn)富翁的華為，員工動(dòng)力將決定了小米真正的生產(chǎn)力。

　　說(shuō)了這么多嚴(yán)肅的分析，面對(duì)世界級(jí)成功的公司和商業(yè)領(lǐng)袖，多少有些苛刻。我們回到輕松的話題。

　　我的第一部小米手機(jī)是前新浪副總裁季旭推薦的，他很開(kāi)心的展示小米3，贊不絕口，于是小米多了個(gè)忠實(shí)客戶(hù)。即使后來(lái)第二天屏幕摔壞了花了幾百塊錢(qián)，我也從來(lái)沒(méi)有抱怨過(guò)小米。

　　為什么?因?yàn)楫?dāng)時(shí)覺(jué)得購(gòu)買(mǎi)小米代表一種對(duì)創(chuàng)新思維的認(rèn)可，也是自己打破蘋(píng)果獨(dú)大思維定式的一種思維體驗(yàn)。

　　在我的“社群互聯(lián)網(wǎng)”理論中，有三種典型購(gòu)買(mǎi)場(chǎng)景：一是，因?yàn)樯缛侯I(lǐng)袖而追隨購(gòu)買(mǎi);二是，因?yàn)樯矸菹笳鞫?gòu)買(mǎi);三是，因?yàn)闀?huì)員機(jī)制而購(gòu)買(mǎi)。小米之前的戰(zhàn)略是非常經(jīng)典的下一代的社群營(yíng)銷(xiāo)思維，而這個(gè)制高點(diǎn)，無(wú)論“務(wù)虛”提高勢(shì)能還是“務(wù)實(shí)”落地，對(duì)小米都是效率最高的戰(zhàn)略。

　　我們很多人第一次購(gòu)買(mǎi)小米都是被情懷和高勢(shì)能營(yíng)銷(xiāo)擊中的。但2015年的雷軍給人的印象是——回歸產(chǎn)品，聚焦新品發(fā)布，這樣實(shí)際上把小米從高勢(shì)能的社群運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略，降維到產(chǎn)品公司的競(jìng)爭(zhēng)方式。

　　如果小米把自己從“社群領(lǐng)袖”退縮到“生態(tài)領(lǐng)袖”，再退縮到“產(chǎn)品領(lǐng)袖”，我認(rèn)為這將是一種戰(zhàn)略誤判，也是小米的危機(jī)所在。

　　這種誤判可以更具體的描述為：雷軍在激烈競(jìng)爭(zhēng)中，開(kāi)始忽視讓小米崛起的“弱連接形成強(qiáng)關(guān)系”戰(zhàn)略，忽視對(duì)小米自身“屬性”的打造，忽視更深層次創(chuàng)新小米戰(zhàn)略思想并對(duì)外傳播。放棄了高勢(shì)能的堅(jiān)持，組織戰(zhàn)略并不給力，這兩點(diǎn)或許比較客觀的概括現(xiàn)在的小米。

　　關(guān)于未來(lái)：放棄消費(fèi)電子思維，重回互聯(lián)網(wǎng)用戶(hù)戰(zhàn)略

　　雷軍或許可以感受到上面描述所有這一切，但是對(duì)于一個(gè)龐大的組織來(lái)講，期待他身上具備所有完美的基因，這肯定是一種奢求。

　　一位投資界的朋友說(shuō)：“雷軍沒(méi)有大的缺點(diǎn)，所以缺點(diǎn)就很明顯，缺少霸氣和雷厲風(fēng)行，完美主義者很容易趨向保守。”

　　或許小米和雷軍交叉的討論真的撕裂了很多人的神經(jīng)。那么，小米戰(zhàn)略破局點(diǎn)在哪里 ?

　　從更大的維度看，“移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)”已經(jīng)進(jìn)入了社群存儲(chǔ)流量的“社群互聯(lián)網(wǎng)”階段。有些人叫“粉絲經(jīng)濟(jì)”，實(shí)際上這種變革完全超越粉絲層面的敘述。我認(rèn)為，這是互聯(lián)網(wǎng)向下一個(gè)階段發(fā)展的深刻變革——互聯(lián)網(wǎng)回歸以人為核心，人超越技術(shù)重回商業(yè)核心。

　　“社群互聯(lián)網(wǎng)”時(shí)代特點(diǎn)：垂直應(yīng)用APP內(nèi)置化，平臺(tái)APP獨(dú)大;H5等跨平臺(tái)頁(yè)面開(kāi)發(fā)成為兼容超級(jí)生態(tài)系統(tǒng)主流;跨平臺(tái)分發(fā)內(nèi)容和分功能部署社群成為社群核心;APP生態(tài)伴隨著技術(shù)生態(tài)將衰落和空洞化，內(nèi)容超越廣告崛起;社群領(lǐng)袖成為互聯(lián)網(wǎng)核心，社群成為跨平臺(tái)的用戶(hù)主要承載體。

　　雷軍或許可以大膽的提出下一代“社群互聯(lián)網(wǎng)”的戰(zhàn)略布局，重啟一輪高勢(shì)能的用戶(hù)增長(zhǎng)，來(lái)徹底改變目前外界對(duì)硬件紅海競(jìng)爭(zhēng)的估值邏輯，重回熟悉且擅長(zhǎng)的用戶(hù)運(yùn)營(yíng)。小米是時(shí)候告別硬件核心競(jìng)爭(zhēng)力了，也是時(shí)候提高軟件戰(zhàn)略比重，進(jìn)而重啟增長(zhǎng)。

　　小米之前的戰(zhàn)略應(yīng)該說(shuō)是典型的“社群互聯(lián)網(wǎng)”思維，其根本思維是戰(zhàn)略?xún)?yōu)先級(jí)排布：社群(用戶(hù))大于互聯(lián)網(wǎng)，互聯(lián)網(wǎng)大于產(chǎn)品。從小米之前的戰(zhàn)略方式來(lái)看，社群互聯(lián)網(wǎng)是第一個(gè)戰(zhàn)略支點(diǎn)，這種打法完全領(lǐng)先于所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略思維。這個(gè)用戶(hù)思維并沒(méi)有得到持續(xù)的堅(jiān)持。

　　現(xiàn)在，小米正在遠(yuǎn)離社群，離高緯度的戰(zhàn)略打法漸行漸遠(yuǎn)。小米的破局點(diǎn)應(yīng)該回歸高勢(shì)能的“社群互聯(lián)網(wǎng)”戰(zhàn)略，將小米升維成一個(gè)支撐移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)社群的產(chǎn)品基礎(chǔ)設(shè)施，重啟軟件用戶(hù)增長(zhǎng)，打破現(xiàn)在必須購(gòu)買(mǎi)小米手機(jī)進(jìn)而進(jìn)入其生態(tài)的封閉式思維。這才是小米具備，華為和三星沒(méi)有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　我們很難武斷的認(rèn)為小米在走下坡路;但我們能看到的是，小米并沒(méi)有更加開(kāi)放，而可能走向封閉。筆者眼中的小米還是一個(gè)充滿朝氣的少年，這個(gè)少年曾經(jīng)擁有與他的年齡不符的大格局的氣概，這個(gè)少年曾經(jīng)因?yàn)橛斜l(fā)力的成長(zhǎng)和豪言壯語(yǔ)讓我們欣賞，這個(gè)少年也曾經(jīng)因?yàn)閾碛星閼押腿烁聍攘Χ屛覀兙镁秒y忘。

　　但今天，這個(gè)少年長(zhǎng)大了，似乎顯現(xiàn)出了平凡人的影子。