小米生態(tài)VS樂視生態(tài)：誰能圈住未來

　　化反時期的爭奪

　　2013年，無論雷軍還是賈躍亭各自的生態(tài)架構都開始有了清晰的路徑。

　　只不過在機頂盒、智能電視進行交集后又迅速分道揚鑣。

　　當年12月，小米在路由器的之外又推出移動電源，隨后又推出了可用于手機解鎖和計算運動量的小米手環(huán)，智能電飯煲、體重秤、平衡車也眼花繚亂的上市。不過這些延展的產品體量似乎不大，手機環(huán)年銷量1000萬只，價格是69元，接近成本，空氣凈化器、電飯煲、體重秤整體處于市場的邊緣。

　　雷軍這種做法，應該是一種關聯(lián)電子產品的橫向布局，某種程度可以理解為是充實電商平臺的一種產品疊加，小米大致走了一條類似與東芝、松下，韓國的三星的大帝國硬件產品橫向布局生態(tài)。布局無好壞，雖然這中生態(tài)對外界來講是封閉的，也是不循環(huán)的，但小米得到了資本的認可，估值從400億上升到850億美元，小米成功進行了5輪融資。

　　這個時期的賈躍亭在走上了另一條路子，樂視先是推出了電商平臺，賣電視、賣盒子、賣葡萄酒，樂視瀏覽器、樂視搜索引擎也在智能電視的大旗下出現(xiàn)在電視界面上。2015年，樂視還加進了體育關聯(lián)產業(yè)化、互聯(lián)網化。超級汽車的生態(tài)概念。

　　萬變不離其宗，樂視依賴的核心還是內容經營：2011年3月成立樂死視影視公司，建立起了一個覆蓋136座城市，1200家電影院的地面系統(tǒng)，投資發(fā)行影視劇，收購多數(shù)衛(wèi)視版權，樂視試圖通過由版權購買向制作和大劇營銷過渡的辦法，促使樂視生態(tài)結構由硬件向軟件生態(tài)回流。

　　這個時候，樂視的生態(tài)進一步立體起來：平臺(電商平臺)+內容(內容制作、內容運營)+終端(超級大電視、樂視盒子、LETV UI)+應用(視頻搜索、瀏覽器、LETV store)生態(tài)系統(tǒng)。

　　但這個生態(tài)卻不玄妙，也不神奇，2014年，樂視的整體生態(tài)系統(tǒng)營業(yè)額60億左右。但其中的50億是依賴150萬臺電視銷售收入，也就是講，起在視頻傳播的廣告收入以及會員發(fā)行還是版權分銷，所占的業(yè)務比并不大，也就是講，樂視的內容運作收益微乎其微。歸屬硬件的智能電視，是樂視的核心要素。

　　這時，賈躍亭已經意識到小米的真正邏輯生態(tài)，但小米已經進行新的產品串聯(lián)：2015年，小米在手機基礎上推出了小米指紋識別，然后又推出了小米錢包，甚至還拿到了第三方支付資質，小米已經進入了整個金融服務生態(tài)系統(tǒng)布局。

　　當然這個布局是以金融為切入口，除小米手機之外，智能電視、小米手環(huán)、小米體系內的各種硬件似乎都被賦予了支付功能，并且快速在手機基礎上推出互聯(lián)網支付、移動電話支付、銀行卡等金融衍生服務。甚至與支付寶、微信支付形成競爭局勢。小米又從硬件的擴展反向回歸到軟件的服務。雷軍的生態(tài)布局進入了一個全面化反的時期。小米的生態(tài)圖景這時才真正清晰起來，軟件化反硬件，硬件化反金融，金融化反硬件、軟件，客廳、手機、用戶、金融全面打通。

　　賈躍亭這時已經意識到小米手機的真正威力。2015年4月，樂視瞄準了雷軍，連開三槍：樂1、樂1Pro，樂Max三款智能手機直奔小米而來，并且價格比小米的旗艦手機——Note64G低300元，這次是一次毫不回避的對抗。

　　賈躍亭絕不只是看到手機市場龐大，2015年2月賈躍亭在北京五棵松體育館，明確了“生態(tài)化反”這個詞，提出樂視整個生態(tài)系統(tǒng)的互動化反，與小米并不張揚軟硬互通布局相比，樂視除了玄而又玄的概念，整個樂視生態(tài)圈，并不能讓人發(fā)現(xiàn)其內在的互動聯(lián)系，各個端口之間更難看到化學反應。事實上，賈躍亭在推出手機時，同時推出的是樂視的操作界面(EUI)，賈躍亭試圖通過EUI系統(tǒng)，整合打通整個生態(tài)圈中的各個環(huán)節(jié)，實現(xiàn)手機、TV端、汽車、互聯(lián)網、應用商店的互聯(lián)互通、無縫連接。

　　這個時間樂視的整個生態(tài)應發(fā)展到以內容、互聯(lián)網云、體育、汽車，家居客廳為主的五大獨立生態(tài)，膽缺少一個主線貫穿，手機擔當了貫穿的重任。

　　點評：2014年前，無論樂視還是小米在生態(tài)圈中主要的營收來源還是手機或者智能電視。硬件依然是起獲利的和營收的最大金礦。生態(tài)圈的概念也被不斷的在各種場合拎出來，但這種布局，對于多數(shù)人來講并不容易看清晰，但是憑借這些概念，2015年，樂視在突然資本市場卻獲益豐厚，2011年1月，樂視網市值只有48億元，2015年已經沖至631億元。無論是樂視成長路徑、策略、邏輯局外看的多么不清晰，但是投資者卻看到業(yè)績良好成長的希望。2011年還只有11只基金持有樂視，2015年則增加到301支。

　　小米的生態(tài)圈似乎只是基于米柚系統(tǒng)的對硬件的簡單串聯(lián)，但又不是如此，小米雖然沒有提出化反，但是他的軟件和硬件之間的通路已經打通，并且可在內部生態(tài)之外與外部的金融實現(xiàn)相互的激發(fā)。但雷軍又是一個能夠將一個單點做細做透的怪才，小米卻不斷推出，小米NOTE、小米4，紅米Note、紅米2/2A、小米5;單點的成功掩蓋了凈化器和其他硬件的不足，2014年小米被估值450億美元。此時，在軟硬件之外，雷軍的、資本生態(tài)也開始發(fā)力，大量投資硬件創(chuàng)業(yè)公司，2013年年底，小米推投資了55家公司，有7家公司的年收入過億元，2家公司的年收入突破10億。2016年2月，又拿下捷付睿通，進入互聯(lián)金融業(yè)務。陳東升、劉永好、虞鋒、任正非、傅盛等企業(yè)界最知名的大佬幾乎全部云集在雷軍的資本團隊。資本生態(tài)的發(fā)展早于樂視，小米是某種程度上是藏在大樹叢林之中的生態(tài)圈。直到2016年1月，賈躍亭宣布進入財險業(yè)務，才正式有了資本生態(tài)的雛形，顯然賈躍亭在這點上落后雷軍至少五年。

　　誰能圈住未來?

　　2016年，“我原想一輩子做程序員”的雷軍和賈躍亭一樣構建起了小米的生態(tài)圈：米柚智能系統(tǒng)軟件、手機、小米盒子、小米電視、插線板、凈化器、電源線。與樂視復雜的生態(tài)圈相比，似乎單薄，相互之間關聯(lián)性激發(fā)不大，不過這不是真正的小米生態(tài)圈。小米的生態(tài)化反似乎不在于表面的軟件+硬件，2015年，雷軍邀請新希望、紅旗連鎖注冊資本30億元人民幣，發(fā)起籌設民營銀行。這似乎超出圈子之外。但是再看下面的事實，2013年，雷軍就成立了小米成立支付子公司，2014年與北京銀行合作進行移動支付結算業(yè)務、理財和保險等標準化產品的銷售、貨幣基金的銷售平臺以及標準化、個貸產品在手機、互聯(lián)網終端申請等。隨后又投資P2P平臺積木盒子進入網貸業(yè)務領域，到尚未提到的小米手環(huán)免密支付、小米錢包和小米眾籌平臺上線……

　　但小米真正的生態(tài)遠不止是這些，小米之外，還有一張錯綜復雜的關系網——但這個網絡是私密的，半公開的，這個生態(tài)圈生態(tài)群體，圍繞著小米或者其他項目投資融資，這其中有小米早期投資人、雷軍順為基金投資過的公司、甚至清華大學、美的、新東方這些最叱咤的風云機構，這個復雜交錯的生態(tài)網絡，相互化反，促進者小米生態(tài)的不斷裂變。

　　不久前，賈躍亭對自己的樂視布局表達了新的野心，他在深圳當著馬化騰、李彥宏、楊元慶這些商界大神們的面，毫不掩飾的宣布他的下一個動作——生產樂視智能汽車，向開放式的生態(tài)轉變。2015年，樂視閉環(huán)生態(tài)圈的年銷售額130億。野心很大，但就目前從整體銷售額上與小米的780億比，賈躍亭的風刮的是否足夠大?

　　如果拋開上述這些單看雷軍的軟件+硬件(盒子+電視+手機、手機環(huán)等等)雷軍似乎是容易被超越，而且除了手機之外，小米生態(tài)圈中的所有產品，都不具備良性生態(tài)特點。2015年，小米電視銷售量100萬臺，比樂視TV銷售少了200萬臺。小米手環(huán)、小米盒子都在幾千萬之內，銷量挺大，但都是保本買賣。

　　但是再結合小米在金融口上的布局，就會發(fā)現(xiàn)，小米的生態(tài)圈并不是想象的那樣含糊。而且與樂視相比，更有深度，看似平淡無奇的小米橫向拓展并非是表面的類似三星的硬件布局。外表抱著一層硬件的殼，其實隱藏著小米的資本和資金的為中心核。與樂視的內容為線的生態(tài)系統(tǒng)不同，小米是以智能硬件為主的生態(tài)布局。

　　而樂視的生態(tài)圈，似乎總能走概念的在前端，但也總是給人云山霧罩的感覺。2014年，以內容名為核心的樂視購買版權費用，10.37億元，但優(yōu)土整體投入18億。小米在版權上也不含糊，2014年就以資本的形式，投資61億元與愛奇藝、搜狐視頻、芒果TV、優(yōu)酷等視頻網站合作打造電影庫。同時購買合并后的優(yōu)酷和土豆的股票，借助樂視對手的正版視頻資源，迅速完成內容從零到海量的華麗轉身，達到不戰(zhàn)屈人之兵的效果。這從反面證明，樂視的做強內容生態(tài)帶動閉環(huán)內的其他生態(tài)邏輯是有非常薄弱的一面，道理只有一個，有錢能使鬼推磨，小米800億的銷售額，買內容是很輕松的事情。這個邏輯看，在小米生態(tài)圈中把手機做到極致是對的。

　　2015年賈躍亭實施大劇營銷策略，投資2000萬元購買《甄嬛傳》版權，隨后，有投拍大劇《羋月傳》，在內容制作和營銷上樂視似乎是正確的，再往前看，2011年成立樂視影視，隨后簽約NBA，收買英超版權，拿下歐洲五大聯(lián)賽全部賽事版權不計成本囊括了全球頂級賽事資源來看。2014年營收68億元，硬件銷售27.4億，但版權分銷、會員付費、廣告收入均大幅增加。但是2015年，樂視的收入130億元，樂視終端業(yè)務收入占去60多億，接近總額46.7%。而版權分銷、廣告付費業(yè)務下行了1～6個百分點。樂視的內容投入和層次很難與中影、光線傳媒、新畫面這樣的超級影視大佬的一個毫毛。

　　因此內容上的絕對優(yōu)勢并沒有做起來，也沒有能夠化反平臺端口的類似與“奔跑吧兄弟”這樣的超級人氣版權欄目。因此，樂視的化反并未在短期內達到想象中的那般神奇。樂視原本想依靠這些過硬的內容反過來制造消費樂視硬件的理由，從而也帶動了相關產業(yè)的發(fā)展。但這些尚不足成為超越小米的理由。2015年2月，賈躍亭繼續(xù)在生態(tài)圈里的平臺建設上發(fā)力，打造出生態(tài)云服務平臺，免費供企業(yè)或個人上傳下載視頻，依舊在內容上打轉。

　　2016年，賈躍亭提出向智能汽車的延伸，農業(yè)生態(tài)園、葡萄酒、影視投資、按照賈躍亭的設想，未來的整個樂視的生活圈的雛形應該是：用戶在家里用樂視TV看著樂視影業(yè)投資拍攝的電視劇、電影，酒杯中倒著樂視旗下網酒網的紅酒，餐桌上放著樂視農業(yè)的美食…這些是一種理想的生態(tài)，但是商業(yè)生態(tài)不完全同于自然界的生態(tài)。目前還看不出真正用意，賈躍亭畫得是一個大餅和無數(shù)的小餅，但足夠多的餅需要足夠細致，如果每個系統(tǒng)能夠往極致處去做，像小米手機一樣無限延伸，樂視也許是能夠進入一個理想的化反生態(tài)，但是每個環(huán)節(jié)是不是能都協(xié)調好，對賈躍亭是個考驗。

　　各個部分之間的相互循環(huán)，相互激發(fā)，目前來看，樂視的攤子鋪得越來越大，有些產業(yè)布局可以說是為了鞏固樂視的內容和與之相關的終端服務。生態(tài)系統(tǒng)是開放系統(tǒng)，為了維系自身的穩(wěn)定，生態(tài)系統(tǒng)需要不斷輸入能量，否則就有崩潰的危險。

　　雷軍的名言，站在風口的豬也能飛上天，是對手機成功的一種謙遜態(tài)度，但是小米硬件之外，能否再依托互聯(lián)金融，激活整個硬件生態(tài)圈，還需要能夠再次站在風口上。樂視，平臺和內容都不是它的圈子轉動起來的真正動力，手機、電視、汽車硬件組成的單點和未來的體育生態(tài)，也許能夠讓樂視這個生態(tài)圈滾動的更遠。