英特爾這樣的老牌公司為何創(chuàng)新更加困難？

　　對于21世紀(jì)的大型公司來說，相較于小型公司，要創(chuàng)造令人驚嘆的突破技術(shù)更為困難。就現(xiàn)在而言，這些突破來自于一些新崛起的創(chuàng)業(yè)公司：自動駕駛領(lǐng)域的特斯拉、出租車領(lǐng)域的Uber、酒店租賃領(lǐng)域的Airbnb、視頻租賃的Netflix以及社交媒體領(lǐng)域的Facebook。

　　而是什么讓老牌公司在創(chuàng)新方面遜色一籌呢?我們可以列舉四個原因。

　　第一，很多公司現(xiàn)在秉持著一個錯誤的觀念：它們的存在就是為了讓股東的價值最大化。因此，公司紛紛使用回歸凈資產(chǎn)、回歸資本部署、內(nèi)部收益率等指數(shù)來測量效率，這些指數(shù)讓公司在投資長期創(chuàng)新項目時非常困難。通過開源一切、擺脫資產(chǎn)負(fù)債表、只投資回報快的項目等措施，公司很容易讓這些指數(shù)看起來非常漂亮。而為了做到這些，公司放棄了內(nèi)部研發(fā)實驗室，開源制造業(yè)，并削減了長期投資，這些商業(yè)模式讓公司看上去盈利不少，但在創(chuàng)新方面卻落后很多初創(chuàng)公司幾條街。

　　第二，一般而言，公司的領(lǐng)導(dǎo)都較為擅長金融、供應(yīng)鏈或生產(chǎn)。他們知道如何執(zhí)行最新的商業(yè)模式。

　　過去的幾十年中，英特爾錯過了兩個重要的潮流。第一，從臺式筆記本電腦到移動設(shè)備的轉(zhuǎn)變意味著英特爾的x86處理器已經(jīng)不適應(yīng)時代了。而英特爾的對手ARM不僅有著更好、更低能量的處理器，還有著更好的商業(yè)模式：它們向其他設(shè)計自己產(chǎn)品的公司發(fā)行處理器。英特爾嘗試與之競爭，最后失敗了。英特爾所有的資源(包括最重要的決策力量)都偏向于大型昂貴的x86處理器，而不是其他低成本處理器。

　　結(jié)果是，英特爾裁員1.2萬員工，接近公司總員工的11%。

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　　然而，這對于英特爾來說并不是結(jié)束。它們最有利可圖的部分便是非常高端的處理器，這些處理器在服務(wù)器和云端的數(shù)據(jù)中心中使用。今天，英特爾秉持這樣一種理念：x86對于大數(shù)據(jù)來說是最好的選擇。從大數(shù)據(jù)中獲取人工智能需要機器學(xué)習(xí)機制，而這種機制在如NVidia公司生產(chǎn)的非x86芯片中運行得更為良好。在2010年代末期，我們可能還會看到一些公司重蹈英特爾的覆轍。

　　大型公司更難創(chuàng)新的第三個原因，便是現(xiàn)在的科技、平臺和市場不斷變化。在過去的15年中，個人電腦開始向移動設(shè)備轉(zhuǎn)移。世界風(fēng)起云涌，生命科學(xué)在治療法、診斷學(xué)、設(shè)備和數(shù)字健康上取得了諸多突破，如中國一樣的新興市場現(xiàn)在正在快速崛起。

　　第四個原因便是，初創(chuàng)公司的快速發(fā)展。

　　在20世紀(jì)的頭75年里，新公司資金有限，最智能的工程技術(shù)藏在公司的研發(fā)實驗室里。

　　但是近些年來，一種新的融資形式——風(fēng)險資本(天使和風(fēng)險資本)正在興起。風(fēng)險資本已經(jīng)為創(chuàng)業(yè)公司的新理念提供了融資形式，現(xiàn)在通過種種途徑(最初為公開銷售證券，但今天大部分為兼并與收購)回到了那些投資者身上。

　　初創(chuàng)公司已經(jīng)意識到：大型公司非常脆弱。它們將重點放在如何將股東收益變得最大化上，從而讓自己在創(chuàng)新方面舉步維艱。相反，新興的創(chuàng)業(yè)公司增速很快，效率極高，用不完整的信息來做出決定。它們在鑒定顧客需求和問題、找到合適的產(chǎn)品和市場上表現(xiàn)得更加簡單，它們的公司大小讓它們能夠采取更扁平更靈活的組織結(jié)構(gòu)，從而提供值得風(fēng)險和建立的鼓勵機制。

　　在當(dāng)今的環(huán)境下，初創(chuàng)公司更容易發(fā)展得順風(fēng)順?biāo)?。它們可以評估一個行業(yè)如何運行和成長，并且專注于更好的價值評估。一方面，它們削減了成本結(jié)構(gòu)，擴大用戶群;另一方面，它們創(chuàng)造了之前并不存在的產(chǎn)品和服務(wù)。

　　眾所周知，大型公司非常擅長于保持、捍衛(wèi)和完善現(xiàn)有的商業(yè)模式，但是大興公司是非常脆弱的，并會在新機會到來時變得更加脆弱。

　　通過采用精益創(chuàng)業(yè)語言和模式，發(fā)展內(nèi)部企業(yè)家精神，并發(fā)起創(chuàng)新驅(qū)動行為(如通用公司的FastWorks項目)，公司可以從企業(yè)內(nèi)部建立創(chuàng)新機制。同時，通過促進(jìn)開放創(chuàng)新機制的發(fā)展，收購初創(chuàng)公司，企業(yè)又能從外部促進(jìn)創(chuàng)新發(fā)展。谷歌在2000年代收購了將近160家公司，其對Android的收購成為企業(yè)歷史上最大的收購案。

　　因此，要想成功，企業(yè)必須重新思考并投資它們的企業(yè)創(chuàng)新模式，用一種動態(tài)、持續(xù)創(chuàng)新模式來取代靜態(tài)的創(chuàng)新模式。而這需要有活力、動態(tài)的企業(yè)文化和組織結(jié)構(gòu)，并雇傭那些富有創(chuàng)新理念和行動的員工，同時需要建立一種可接受的風(fēng)險層次和創(chuàng)新指標(biāo)。除此之外，公司還要理解執(zhí)行、擴展、探索和破壞現(xiàn)有的商業(yè)模式的不同之處。

　　總而言之，從各大老牌公司紛紛江河日下的窘境中，我們可以得出四條教訓(xùn)。

　　即使是最為創(chuàng)新的公司最后也將變成昨日的歷史。

　　公司要想生存，比如執(zhí)行三個層次的創(chuàng)新。

　　1、執(zhí)行現(xiàn)有的商業(yè)模式

　　2、擴展現(xiàn)有的商業(yè)模式

　　3、為了更加長遠(yuǎn)的生存下去，公司必須探索并創(chuàng)造新的商業(yè)模式。